主题：[原创]网络时代的商超

网络覆盖了全球，新的市场正在被一点点的开展，淘宝、易倍趣等网络购物平台的诞生使得网络发生了质的变化，巨大的市场潜力被很多人看好，而传统的终端行业也会因为这样的一个新生竞争对手而感到一丝的紧迫。

本人喜欢幻想，于是做了一个大胆的想象，将网络移居到终端之中，首先设立一个系统，整个系统被分为几大板块主要有，商品查询、卖场布局、商品选购等几大类。如果可以应当有一些延伸功能,如查阅航班、火车时间，预定机票、火车票等，此外还有所在城市的电子地图、导航路线等等。

商品查询：主要功能是将卖场内的所有商品记入到电脑中，被记录的商品内容包括图片，种类，品牌、价钱、相关信息，使用方法，注意事项，厂家名头，以及卖场内具体的展销位置等等，采用手触式的方法，进行选项。

卖场布局：将卖场布局图输入电脑，点击即可，可自行放大缩小地图，并且可以指明行走路线。

商品选购：基本功能与商品查询相同，多出的选项为，订购，预约，退还，付款等。（选购商品后可以自行刷卡，然后选择领取时间即可在指定时间内到领取地点领取所购买的商品）

以上为终端的内网

此外可以按照一定比例建立外网，连接网络商城进行合作，商超的会员享有优惠，会员可直接将邮寄地址填写在商场即可~凭借会员卡及有效证件领取即可。

        想到的东西太多反而无法表达出来，以后的文字叙述要多练练了`和几个朋友商量了一下可操作性，有几个问题需要解决，第一什么样的是城市可以推行，第二是什么样的购物广场或百货可以推行，第三是电脑系统，第四是会否因为电脑订购的商品而引发信任危机。第五消费者能否适应这样的消费方式。

 

- 该帖于 2008-12-2 12:42:00 被修改过

好主意，赞一个先！

法国零售商Boulanger已经开始这么做了。 Boulanger设计的是一个宏大的商店， 什么都有，却不是某个店面的网络版。 有兴趣可以去网站上查一下。

个人认为，消费者还是喜欢看到，摸到实物的东西。没有必要把每一家店面都搬到网络上来。真正去网络购物的人，大部分不在乎你是什么店，只在乎我要买的东西有没有，价钱如何。毕竟网络上看图片，绝对不如看实物来的感性。

所以，只要在网上建立一家商店就够了，但是要够精美，商品够全面，价格也要说得过去。然后做好各地的配送的工作。 相信前期的投入是很大的，但是以后可以省却无数的管理费用，货损偷盗之类的支出。购买的人群越大，相对成本就会越低，还是有前途的嘛！

只不过，有可能对电脑要求要高一点，前期购买人数偏低，会带来很高的送货成本。

脑子比较乱，没什么逻辑了，就当抛砖了

现在做的项目就类似，多种增值服务结合的便利连锁超市，外加一个便民服务呼叫中心和一个购物信息网站，有兴趣的同仁可以交流一下。QQ：982820965

内网感觉多此一举,没有人喜欢到了卖场之后对着电脑选购商品,得到的心理满足不一样.而且由于不熟悉商品,时间上面不一定会节省,外网的话没有什么新意,现在很多企业都有自己的购物网站,由于网点丰富,反而能做到及时送货,节约成本.

曾经有过类似想法，后来仔细考虑，电脑硬件软件成本不大，但是物流成本相当大。还有就是和8楼说的一样，后期效果无法估计。并且如果网上的价格不占优势的话很难打开市场，而如果利用价格优势又相当于增大成本。这样算下来，风险有些大了。但这不能不说是一种趋势，随着时间的推移，更多的年轻网民成为家庭的主角，对于他们来说网购会带来了很多方便。个人认为当前形势下，可以在线下经营的基础上成立网络部门循序渐进的发展。

创新 控制 影响—三力支撑未来零售业
发布时间:2008-12-16       作者:周 勇

     在过去30年里，中国经济的发展深受西方经济的影响。实际上，西方经济学是以假设为前提的。一是理性假设，假定每一个参与市场的人都是理智的，但实际上，在大多数情况下，人的行为都是非理性的。二是用模型解释经济现象，但最完美的模型也跟不上现实的多样化与多变性。三是私有制会使社会经济达到均衡，但“看不见的手”有效发挥作用的前提是每一个个体都要有良好的道德修养。关于这一点，亚当·斯密在《道德情感论》中阐述了一个重要的道理：以自利为基础的市场机制必须用以他利为基础的道德情感来协调。但是，事实一再证明：人的良心与道德在金钱与利益面前总是十分脆弱的。西方经济学迷失在人性、道德与良心之中，于是，西方的经济危机首先表现为以“信用危机”为特征的“金融危机”。总之，在上述假定下的经济学，实际上已经严重脱离了经济发展的现实。结论是：西方经济学在西方经济中也不见得是正确的，更难以解释和指导中国经济与中国企业的发展，中国经济需要有中国人独立的思考，中国需要用自己的力量来培养商业人才。　　支撑未来零售业的仍然是零售企业的当家人，但支撑的方式将发生一系列变化。零售企业当家人应该具有“三力合一”的素养，即创新第一，控制第二，影响第三。这3个要素的完善是梯度推进的渐进过程。过去的创新在于胆子大，未来的创新要求尊重顾客；过去的控制在于控制他人，未来的控制要求控制自己；过去的影响在于个人影响，未来的影响要求团队影响。
创新力
　　创新是为了迎合顾客的需求，因为零售企业最终要直接面对多样化、多变化的消费者。
      危机改变了人们的心理预期

　　消费者不像企业用户那样理性，其消费行为不仅受经济因素的支配，复杂多变的心理因素才是决定消费者购买行为的最重要、最直接、最关键的影响因素。如最近席卷全球的金融与经济危机，对零售消费的影响首先并不是“经济的”，而是对现状的判断以及对未来的预期，这些“判断与预期”最终通过经济活动而“真的”影响到经济行为，从而导致诸如“投资减少”、“店铺扩张谨慎”、“就业不充分”、“工资报酬收入减少”等一系列经济现象。面临危机，消费者紧缩消费，降低购买奢侈品的意愿，或偏好质量保证但价格更低廉的商品。
　　总之，危机改变了人们的心理预期，从而影响经济实体的运行，再从经济上强化了人们的不良预期，结果是零售业的总体不景气与结构性的不景气同时并存。
      未业创新力会具有新特点

　　在过去30年，零售业从计划经济的“笼子”里跳跃出来的时候，首先面临的并不是来自消费者方面的挑战，相反是从狂热的消费热情中获得了零售发展的大好机遇。而外资的进入，由于被控制在局部业态、局部地域与有限规模范围内，对中国零售业的影响虽大但并不是替代，总体来说，外资是作为一种竞争的促进因素而发挥着作用。这一时期的变化，是一种缺乏严谨战略规划的“非战略性应变”，是“走一步看一步”的应变，在“没有想明白”的情况下就开始实施的“短期战略路线”主导着过去30年的零售业的发展。
　　未来30年，无论外资还是内资（除非以品牌来划分，否则这两者的界限越来越模糊），都将在一个混合、开放、互动的经济体中竞争与发展。这将会是一个全新的空间。在这个空间中，最值得关注的并不是供方竞争者以及竞争格局的变化，更大的挑战将来自消费。经过30年的改革开放，中国的消费者已经从类似“刚睁开眼睛的婴儿”转变为“消费经验越来越丰富的成人”。这一转变将直接改变零售业的营销模式。
　　所以，未来的营销创新或零售企业当家人的创新力，将会具有一系列新的特点，这也是一个渐进的过程，但至少应包括以下3点：基于责任的营销；基于长期战略的营销；基于核心竞争力的营销。其实质是要回归“营销的本质”。
      零售企业三种责任

　　零售企业有必要分清3种责任：
　　一是企业责任，就是企业的盈利与发展，并包括员工的成长，使每一位员工能与企业共成长。如星巴克所提倡的“保证不落下每一个人”。有些企业想用裁减员工来度过冬季，这可能是一种办法，但并不是十分负责任的办法，更不是持久发展的办法。
　　二是社会责任，企业不仅要关心自身发展，更应关心整个社会的和谐发展，这是因为“一个企业的财富来源于拥有消费者信心基础的国家经济”。可见，企业的发展是基于社会的发展，企业与社会同步，为社会多作贡献，具有强烈的社会责任意识与积极行动，将会拥有更多的机会与支持，获得更大的发展。
　　三是行业责任，就是要为建立与遵循行业规则作出贡献。中国乳品行业已经暴露出来的问题，主要不是他们缺乏企业责任与社会责任，首先是缺乏行业责任。这种缺乏行业责任的行为会给行业造成重创甚至毁灭。因此，现在更需要的是树立“行业责任意识”，实现行业自律。
      适度调整战略

　　长期战略与核心竞争力是相互关联的两个方面。过去30年的消费水平以及零售企业的运行机制与经济实力，都决定了中国当时的零售只能采取走“低成本、短期赢利战略”。但未来30年，这一战略需要进行适度的调整。这里所指的“适度”包含4层含义：一是主要的转变不是在“低成本”，而是要根据顾客需求的变化来规划“服务提供的质量”，但并不放弃有差异的“服务配置与提供”；二是从“投资的长远效应来规划预算”，但并不放弃节俭原则；三是从“经营的长远发展来规划赢利模式”，但并不放弃短期赢利机会；四是从“智力型核心优势来保证赢利模式的持续有效”，但并不放弃“资源型比较优势”的有效利用。
　　总之，未来的创新力主要应该体现在对消费者的尊重、关注与研究，更需要专业团队的支持，更依靠数据的支撑。零售当家人的感悟与创新虽然在任何时期都十分关键，但是，他们对创新的作用方式将发生根本性的改变，诸如“胆子大、点子多、路子怪”这样的素养虽然必不可少，但如果这些品质离开了系统思考，将难以发挥应有的作用。
      控制力与影响力

　　控制力是企业当家人有没有领导能力的重要表现。现在的大型零售企业，其当家人一般都具有较强的控制力，是企业的发展、个人的风格以及员工的顺从相互作用造就了当家人的控制力。
      能控制自己更重要

　　过去30年，零售当家人的控制力主要体现在对企业发展方向的控制、运营成本的控制以及对企业内部人的控制。经济的快速发展把当家人推到了一浪高过一浪的“浪尖”，他们有点像“牛市”中失去理智、无法自控的“赌徒股民”，他们最缺乏的是“自控能力”。实际上，在外力推动的企业发展过程中，他们往往处于很被动的境地。潮汐过后，原先被巨浪推得最高的也许最危险。所以，从未来发展的角度来思考“控制力”，最重要的并不是“控制他人的能力”，而是“控制自己的能力”以及“控制诱惑的能力”。
　　具有“外在控制力”和“个人影响力”的领导，不一定就具有“内在控制力”与“团队影响力”，更不一定能达到古人所说的“威而不猛”的境界。如何“从容地经商”？如何做到“先义后利，不言利而利自生”？这还需要企业当家人不断自我修炼。
      6种管理方式

　　控制力的形成以及表达方式，在不同历史时期存在很大差异。在管理实践的发展过程中曾经出现过多种管理方式，其中以以下6种为主：
　　第一种是“家长制”：没有成文的制度，直线领导，一个人说了算。这种方式特别适用于小规模组织，是“前泰罗时代”的管理方式。
　　第二种是“承包制”：这是一种根据经济指标来实施报酬分配的管理方式，产品的产量、质量与报酬直接挂钩，但对生产过程则没有系统的管理。这在手工生产领域如制鞋业特别流行。
　　第三种是“泰罗制”：用严格的专业分工、操作标准、经济指标、奖励制度等来规范人的行为以及生产过程，这是一种比较全面的管理，所以被称为“科学管理”，泰罗也就被管理学界誉为“科学管理之父”。它实际上是利用了人们追求经济利益的本性，用胡萝卜和大棒来诱导与控制人的行为。
　　第四种是“福特制”： 美国福特汽车公司在20世纪20年代建成了世界上第一条汽车生产流水线，还创造出了标准化零部件体系和标准化分厂体系，在这个体系工作的员工完全受流水线速度的控制。它与“泰罗制”的最大区别是：前者是人为地执行标准，而后者是机械地执行标准；前者的工作效率往往取决于个人的心情、体能与技能，后者则完全取决于流水线的运行速度，生产效率不会受人为因素的影响。
　　第五种是“事业部制”： 1924年担任通用汽车公司常务副总经理的P·斯隆提出的一种旨在解决集权与分权问题的管理模式。它主要针对大规模、多品种、多经营项目的企业。事业部制是按企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部，各事业部实行严格的独立核算，并在内部的经营管理上拥有自主性和独立性。事业部既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策、分散经营”，即公司集团决策，事业部独立经营。
　　第六种是“人性化管理”：20世纪30年代兴起并在50年代达到鼎盛的“行为科学”，使上述传统的“制度化管理方式”受到了严峻挑战，由此在企业界普遍出现了人性化的管理趋向。如建立企业共同愿景，注重领导形象，强调职工参与， 提倡共同发展等措施的出台，打破了管理者与被管理者界限，使企业中的每一位员工都表现出双重属性，既是管理者又是被管理者，他们在相互制约、相互激发、相互关联、共同发展的环境中推动着企业的发展。
　　上述六种管理方式，主要是依靠人的思想观念、管理制度、组织体系、经营指标等来控制人、预防人或诱导人，其实质是制度管人。这是典型的“语文管理法”。语文管理的最大缺陷是“例外处理”与“人为干扰”。改变“语文管理”的办法就是推行“数学管理法”，用系统与技术来管理，这样做对人人平等，把人的主观随意性控制在最小范围内。“福特制”可以说是最早的“数学管理”的典范，但在当时受技术条件的限制，还不可能实现严格的“数学管理”。信息技术与信息系统的改进，将改变传统的工作方式，挑战传统的原则、信念以及延续了多年的做事风格。
      控制力不等于影响力

　　控制力不等于影响力，如果说控制力主要表现为“有形的力量”，那么，“影响力”则是一种“无形的力量”。我们通常所说的“领导在与不在一个样”，那就是影响力。这种影响力的形成不是基于“畏惧”，而是源于对传统的敬仰、对制度的敬畏、对领导的敬重。领导的影响力如果仅仅表现为他的“个人权威”，那至多是一种“控制力”。
　　领导影响力的最高境界是：通过培育自己的人格魅力，把个人影响力转变为团体影响力，从而转化为团队执行力。只有通过这些转变，才能变“一人之司”为“众人之司”，变“一人之智”为“众人之智”，变“一人之理”为“众人之理”，变“一人之为”为“众人之为”，变“一人之治”为“众人之治”。因此，如果老板有影响力，而老板的下属缺乏影响力，其结果必然是老板累死，下属闲死。这样的公司不可能实现持久发展。
　　总之，零售当家人的生命力来源于“创新力”，没有创新一切的一切都是“无米之炊”，零售营运质量来自于“控制力”，“影响力”则是企业当家人思想的延伸、传播与升华。

北京现在就有一个企业在这么做了........

楼主的想法已经有人在4年前就开始实际开始工作,落实了的,呵呵