主题：连锁经营.7.从单一区域到跨区域经营的组织变革

从单一区域到跨区域经营的组织变革
（某家居展销企业的连锁化发展之路）

韩刘锋

1．摸着石头过河式的业态转型

2008年，中国改革开发三十年之际，第一财经制作了一当节目“激荡”，述说三十年来改革开放的历程，其中不乏看到一些企业的成长经历。无论是八十年代经商，还是九十年代下海，还是世纪之交的创业，企业无不经历过多次濒临绝境的危机，无不经历或多或少的战略转型。根据粗略的研究，企业在超过十年以上的发展历程中，从没有经历过业态转型，屈指可数。即使没有彻底转变业态的企业，无一例外地经历过重大的商业模式升级。这是一个因时制宜、顺应潮流、及时求变的生存之道。

这样的例子不胜枚举，每一个开明的企业家时刻都在审时度势，及时把握产业演变的规律，推动企业的转型升级。值得一提的是，很多优秀的企业家在追逐经济变革的道路上，并没有丧失理性的头脑，并没有浮躁的所谓“转产”（或称之为转行）。中国有句古话，三百六十行，行行出状元，没有亏损的行业，只有亏损的企业，没有没落的行业，只有衰败的企业。国外企业的成功经验告诉我们，当经济转型需求改变的时候，企业需要适时进行“升级”（或称之为转型）。转行与转型是两个不同的概念，前者是完全进入一个陌生的行业，一些从头开始，只求把握住机遇。而转型则意味着在本行业之内，改变企业的商业模式，或者改变企业在整个产业价值链上的定位，从而把握行业中最具附加值的环节，把握行业中最具潜力的商业模式，追求外部机遇和内部资源天衣无缝的结合。

对比国内外企业的发展历程，欧美企业倾向于选择业态升级，而我国的企业家们则钟情于投资转行；前者相信行业是永恒的，只需商业模式因势而变；后者认为赚钱是永恒的，哪行有利干哪行。

1988年，木匠出身的严征筹齐了2万块钱，从农村老家来到了省城，从事家具制造生意。第一年，由于经营不善，就亏了9000元，血本无归，而同在家乡小镇的同行们，却可以平均赚到3万元。但是，他却作出了一个出人意料的决定：结束家乡的生意，全家搬到省城。事实上，这并非一时赌气，而是他根据省城的市场容量和前景作出的大胆决策。果不其然，此后的10年间，每隔一段时间，他就要到沿海去转一转，了解当地家具市场的变化，跟上家具更新换代的潮流，因此家具生意越做越红火。值得一提的是，1990年，严总在当时的省城文化馆租了一个摊位专门加工“双饰面板”，一年下来赚了3万多，第二年赢利就超过了20万元。1992年，他更是投入全部家当，加上贷款，开始生产一种像镜面一样光滑明亮的家具（聚酯倒膜家具）。在400平米的小作坊里，等着买这种家具的顾客排着长队付款，一个月销售50多万元。同年7月份，严总注册成立了家业达家私实业有限公司。

1994年，正当家业达的发展如日中天之时，省城文化馆却市政规划确定为拆迁建筑，这意味着，家业达将失去“根基”之地，不得不另寻生产和销售场地。不过，严征很快发现了一个新的机会，省城的一个旧纺织厂因经营不善，厂区地皮要公开招商。于是，胸有成竹的他，以现金的方式、比别人高出一倍的价格，拿下1万多平方米地皮。第二年，建成了家业达家私展厅。自此，家业达由家具生产转型为生产与展销并举的业态模式。1997年，严征去意大利考察，发现高档家具商场很受欢迎，而且是当地家具展销的主要业态。于是，他又投入全部积蓄，于2000年兴建了“家业达家具商场”，该商场成为当时省城最大的家具展销和集散中心。三年后，家业达又投资兴建了一家高档家具商场，并命名为“家居博览中心”。2004年，家业达家具卖场销售收入达到了20亿元，在省城家具市场占到30％左右的份额。这个成绩奠定了家业达在本土家具展销市场上的领导地位。

事实上，自1996年到2005年，家业达不但兴建了家具博览中心，其原来的家具制造业发展势头良好，尤其在儿童家具领域进入了行业前列。除此之外，家业达还购买土地经营工业园开发，兴建古玩商城、低档家具城、电子和办公用品商场。这样一来，公司总共拥有了6个不同的业态，是一家名副其实的集团公司。其中，高档家居博览中心已经投入运营的有两家，在建的有两家，全部集中在省城，形成了相对垄断的地位。在这个时候，企业朝向何处走，这一问题摆在了严征的面前，甚至他还冒出过开采煤矿的念头。经过深思熟虑，严征决定引入专业的管理咨询机构，进行战略分析，推动管理变革。同年5月，德路科咨询小组进驻家业达，启动了调研评估。经过3个多月的努力，项目组提出了一个大胆而又令人振奋的建议：以招商式高档家居博览中心为主营业务，走连锁经营的发展道路，以省城为中心，向周边乃至全国扩张布局；而对于其他业务，则逐渐予以剥离。

战略从来不是预言家规划出来的，而是企业家在摸爬滚打中探索出来的，当你坚信自己看清了道路，需要的只有改变自我的勇气和毅力。

事实上，做出上述决定对于严征来说确实需要莫大的勇气。家具制造业给了他创业的第一桶金，其他的商城和商场也倾注了深厚的感情，只是当初难以判断清楚未来的产业发展趋势，做出不同的尝试也实属无奈。而今，如果放弃其他业态，主攻高档家居博览中心，等于是把现有资产的60%都要进行剥离，风险之大令人难以想象。经过多方考察，他毅然决定进行战略转型，逐步剥离非主营业务资产，走高档家居展销的连锁化道路，实施跨地域扩张。

2、跨区域发展带来的管理新挑战

实施跨区域连锁化发展，是家业达之前从未有过的经验，公司自身也没有经验丰富的管理人才，对于这一业态的准备工作几乎是空白。虽然旗下经营数家商场，但是这些商场所经营的商品根本不属于同类，古玩、消费电子、低档家具，这些和高档家居展销具有截然不同的业务特征。而且这些商场都在省城本地，集团对各个商场的管理比较方便，能够实现及时实地的管理。而走向跨区域连锁经营之后，仅仅依靠电话、电子邮件、视频通讯类的管理手段，无法实现真实的管控。在调研分析会上，项目组组织研讨并初步进行了归纳，认为主要面临以下四个方面的挑战：

规模化发展伊始，来自资金、人才和管理的挑战首先摆在了企业家面前，资金缺口可以融资、人才缺口可以引进、管理改革却无从拿来。

（1）、跨区域连锁的项目投资经验不足

从1988到2005年的18年间，家业达一直在省城当地发展业务，对于省城的经营环境、市场需求、消费习惯等等，可以称得上了如指掌。哪个地方合适开店？周边的居民消费群体特征是什么？周边的交通和商业环境如何？商业物业的供应量有多少？物业租金有多高？周边有哪些互相呼应的商业机构？未来区域规划的定位是什么？当地的政府关系是否贴身？竞争对手的商场都开到了哪里？他们的销售状况如何？这些不出省城的问题，对于家业达来说，非常容易回答，信息非常充分，很多投资建店的决策依靠严总的直觉，就可以拍板定案了，而且是十拿九稳，基本上不会出差错。

但是，走出去之后，对于一个新城市的消费习惯和需求特征，两眼一摸黑，因为这些信息不是积累在领导层每日的切身体会中，而是需要科学客观的调研分析才能知晓。而之前，公司基本上没有专业的项目投资团队，投资与否的决定依靠的是严征的感觉，需要他来拍板决定。现在，由于对省城之外的城市不甚了解，需要有一支专业的团队，开展科学的调研分析，提供客观的数据，供严总决策判断，而这个专业的团队和科学的方法，正是企业所不具备的。由于项目投资分析能力的不足，也使公司的跨区域发展不敢轻易迈出第一步。

值得一提的是，连锁化经营所需要的资金投入，对于家业达来说并不是太大的困难，一方面公司自有资金比较充沛，主要得益于两大博览中心的盈利能力，以及其他资产剥离带来的现金流入；另一方面，作为省城当地2005年度的双优企业，其与政府和金融机构的关系也比较和谐，融资的通道比较畅通。本着合作开放的态度，之后的家业达在走出去战略的行动中，也多次与当地伙伴合作开店，但主控权始终手中在握。事实上，当其连锁化经营的战略公之于众后不久，不少的投资机构就主动找上门来。

（2）、商场运营标准化的管理体系不成熟

2005年以前，公司旗下的古玩城、3C和办公用品卖场、低档家具商场、高档家居博览中心，由于具有不同的经营环境，入住的商户不同、进场购物的消费者不同、物业经营所需的环境不同、购物相关的配套服务需求不同，因此始终没有形成一套统一的商场运营标准化体系，各个商场自有一套管理规范。而今，确定了高档家居博览中心的主营业态，走连锁化扩张的道路，就需要外地和本地的商场统一风格、统一政策、统一管理系统。这一点，从1994年开设卖场以来，是公司一直比较欠缺的短板，10年间，当新的商场开业的时候，公司就从原来的商场抽调人马，进行实地的支持和筹备，待新商场投入运营之后，筹建阶段的人员自然就留在了新商场工作。这种完全依靠人员的经验来运作新项目的方式，在省城一地比较容易实现人员调配。跨出这个城市，异地办公对于人员调配来说就不太容易了。

标准化是规模化的基础，可控制、可复制、可持续是其基本特征，招揽顾客需要创新，但是商场内部营运的流程与规范，不能随意改变。

现在的问题是，当企业走向外地之后，不能单单依靠人员的调配来支持新商场的筹备和开业，短期的人员调配还勉强可以，但是长期的人员调配肯定不行。一个新的商场开业，它的经营是永续性的。这一点不同于工程项目，在工程项目企业，由于外地的项目是暂时的，所以当项目结束后，人员也就离开了这个地方。如果采用人员本地化，势必还需要一个技能培训和经验传递的过程。更为关键的是，在未来外地商场日益增多的预期下，如果仅仅依靠人员调配和经验传递来保持各个商场的一致性，显然是不够的。假设一下，各家商场的运营不同，公司统一的管控如何实现？公司的政策如何得到落实？依靠人员和经验这两个最不靠谱的保障，将埋下莫大的经营隐患，而一套制度化的运营体系，将是最可靠的保障，是规模化的前提条件。问题在于，公司没有一套统一的商场运营体系。

（3）、集团总部的跨区域管控系统不具备

当前的集团总部，坐落在一家博览中心的顶楼，员工们每天上下班，都能够体会到商场的环境，虽然在商场的后门留有专门的员工通道，但是大家还是喜欢每天能够从商场里走过，感受一下温馨、高贵而典雅的环境，在午休期间，也喜欢来逛逛最新的家居饰品。大家和消费者有同样的感觉，到家业达家居博览中心逛商场，是一种惬意的享受，就像是在参观高档家居艺术品展览，累了还可以在沙发上坐一会歇歇脚。当然，员工们也经常往来于各个商场之间，这往往是工作上的需要，例如，送达一份文件、与员工的一次面谈、讨论一个问题、等等。

不远的将来，公司将拥有更多的高档家居博览中心，而且多数在外省市，不在眼皮底下的商场如何管理？虽然今天的互联网非常发达，但是它的虚拟成分是不可避免的。更多的情况是，当一个商场远离总部几百公里甚至上千公里之外，总会有一种自由主义的倾向，加上当地的人文风貌和市场环境不同，很容易失控。管理两家商场比管理一家商场难，这是基本的常识，但是如果管理多个地区的更多商场，其难度可想而知。俗话说，将在外君命有所不从，跨越空间实现有效管控，从管理一家商场到管理十家商场，这对家业达来说还真是头一次，以前的总部直接干预的做法，现在看来需要适时改变了。

集团管控不是一个组织结构图能够解决的问题，也不能仅仅依靠分权和授权来保障，而是需要一套完善的管理系统来落实，包括，品牌、商务、服务、物流、人力资源、财务、信息、企业文化、等等。

（4）、缺乏合格的店长人员储备

对于连锁化经营，除了战略层面的专业人才，如，项目投资分析人才、品牌管理人才、客服管理人才、资金管理人才、物流管理人才，每一家商场的负责人——店长，则是运营管理中的中流砥柱。一个优秀的店长，能够把一家经营不善的商场搞得生意红火，而一个不合格的店长，必将把一家声誉良好的商场形象大跌。对于家业达来说，虽然此前的古玩城、3C和办公用品商场、低档家具卖场一共三家，但是这些商场的管理经验如果用到高档家具博览中心，反而成了一种障碍和不良的习惯。而高档商场的管理人才目前已经不足，如何办？

事实上，在连锁经营如火如荼的今天，优秀的店长始终是各个连锁企业人才竞争的焦点，如何招募到优秀的店长？内部能否进行培养和提拔？如何保留优秀的店长不流失？这些都是下一步跨区域连锁化开店面临的棘手问题。

3、组织模式与管控体系的变革

面对上述挑战，基于战略的要求，公司首先从根本的组织模式上进行了变革。鉴于当前处于跨区域发展的起步阶段，选择了总部直接管理各个博览中心的模式，并有设置类似区域管理中心的机构，以减少管理指挥和信息反馈的层次。这样一来，总部不但可以直接管理各个商场，推动总部政策的落实，同时也可以第一时间从一线获得经营的信息，以提高总部决策的速度和准确度。至于未来，待集团在单个区域开店超过4家以上的时候，再考虑逐步设置区域管理中心。

为了提升高档家具博览中心业务的发展速度，同时妥善处理其他非主营业务资产，引导总部职能部门把主要精力投放于博览中心业务，集团总部设置了三位副总裁，分别负责博览中心业务、其他业务、职能管理。这样既能对博览中心业务给予充分的关注，也避免处理非主营业务资产对严征的干扰，同时有力地协调总部各个职能部门齐步进行注意力转移，重点服务于各家博览中心商场。

从单一区域到跨区域经营，组织的转变不是复制机构、更不是增加层次，而是根据业务的需求和管理的挑战，重新定位一个新的管理总部。

家业达集团组织架构示意图
 图4-1

总体来说，在组织变革领域，公司主要进行了五个方面的管理变革，公司治理、总部职能、集团管控、商场运营、人才培养，为下一步跨区域快速发展奠定基础。事实上，这五个方面的变革也实现了协同。

3.1．公司治理演变，由家族经营走向职业化管理

家业达是一个典型的家族企业，公司的高层领导中三分之二是家族成员，总部经理级以上人员一半以上是董事长严征的家乡人，还有多位创业期的元老级人物，曾经尝试从外部引进职业经理人，但是基本上都以失败告终，成功的机率并不高。为此，作为企业的创始人，严征心理很清楚，如果公司的管理不能职业化，企业的连锁扩张就不可能实现。因此，他决定，首先从公司治理机制开刀，改变家族企业的管理模式，为下一步大批量引进职业经理人、走职业化管理的道路扫清障碍。根据项目组的建议，确定了分三步走的公司治理结构改革策略。

家业达公司治理结构演变步骤一览表
表4-1
导入阶段 发展阶段 成熟阶段
 家族所有
 酝酿职业化经营  家族所有
 职业化经营  股权多元化
 职业化经营
2005~2006 2007~2010 2011年以后
 股权不动
 建立以董事会为核心的决策机制，由股东聘任董事会成员
 董事会成员包括1名董事长、3名内部董事、3名外部董事
 3名内部董事由家族及创业团队成员担任，并由股东挑选
 董事会决策采用票决制，董事享有平等的投票权，董事长享有决策事项的复议权  股权不动
 董事会换届聘任，增加2名实务型的外部董事，以增加外部董事的比例
 由股东提名内部董事候选人，并增加集团副总裁以上高管为候选人
 委托外部董事对内部董事候选人进行集体评估，并确定最终人选
 聘任职业经理人担任集团总裁一职；董事长不再兼任集团总裁  股权多元化
 成立股东会
 股东根据控股比例提名相应比例的董事候选人（包括外部董事候选人）
 股东会投票表决董事会的最终人选
 原则上，外部董事不少于董事会成员总数的50%
 成立监事会

在三步走的统一部署上，分别制定了每个阶段的公司治理机制，包括决策机构、执行机构、各自的人员组成、议事规则、决策方式。在明确治理结构的同时，也制定了一套家族和创业人员退出机制。严征很清楚，如果一部分不能胜任的家族成员和创业元老不退出公司的日常经营，企业就很难实行职业化的管理政策，也就很难引进高素质的职业化人才，没有一批职业化人才的加盟，跨区域连锁化发展的战略将成为一纸空谈。因此，在规模化发展的起步阶段，抓住有利时机，适时鼓励家族和创业人员退出经营团队。

从单一区域到跨区域发展，实质上是跨入了规模化快速发展的通道，对于民营企业家来说，没有职业化的人才和管理，规模化也只能昙花一现，要想实现企业管理职业化，首先要实现公司治理职业化和人才职业化。

家族和创业人员退出机制分为逐步退出和立即退出两种。对于逐步退出的人员，可以选择从经营层专向董事会、外出深造学习、担任集团顾问等方式。对于立即退出的人员，重点考虑了推荐工作、创业基金、子女发展基金、商业保险、一次性补偿等措施。经过这番退出，原则上家族成员将不再担任经理级以上职务，担当高层职务的家族成员，也将逐一退出经营层，或离开岗位，或进入董事会。

3.2．总部职能转变，由事务性操作转向专业化管理

根据新的组织模式，对总部各相关部门的职能进行了重整优化，目的在于形成一个崭新的总部团队。2005年之前，各家下属公司基本上没有职能管理部门，或者只有一个简单的综合办公室，负责处理公司日常的行政事务，其他职能则由总部直接提供服务，如人员招聘、培训、日常采购、工程维修、促销计划、各类宣传品制作、预算等等。因此，这个所谓的总部，事实上并不是行使管理职能的总部，而仍然类似于承担操作性事务的公司职能部门，而各个下属公司仍然相当于一个业务部门。在新的连锁扩张战略下，跨地域经营是一个显著的特征，在这种形势下，总部根本不可能直接承担各家商场内部的管理职能，需要进行拔高。于是，对于总部职能的转变，项目组重点提出了以下几点策略：

  建立总裁室决策机制：由总裁及各分管副总组成经营决策班子，决策的范围仅限于董事会提出的问题和副总们提请决策的问题。在此之前，公司重大决策基本上是总裁一人拍板决定，甚至包括一些具体的经营细节，如商场某个角落的装饰方案，有时候总裁也会直接进行干预，权责分配不清晰、不明朗。
  落实项目发展部的职能，以支持集团家居博览业务的扩张战略实施。组建专门的项目投资团队，从前期的市场调研、可行性分析、项目实地考察、项目前期公关、投资分析与策划、工程规划、等等，强化新项目投资决策的专业化，抛弃以往拍脑袋的决策方式。
  重组集团审计部，除了负责财务审计监察之外，增加对集团管控体系和各商场运营管理体系的定期评审，同时负责推广先进的管理经验，由单纯的财务审计转变职能为全面的管理审计，以期推动集团管理提升。
  集团财务部只外派一名财务经理到各家商场，其余的收银、出纳、会计人员，则由每个商场自行招聘、配置和管理。
  集团人力资源部门也下放大量的日常人事工作到各家商场，保留基本的政策制定、总量筹划、经理级以上人员的培养三项职能，并把招募和培养优秀店长作为未来三年的工作重点。
  与此同时，将企划部更名为品牌企划部，在原来负责向各家商场提供促销策划与宣传单制作、媒体宣传和公关的基础上，增加品牌统一管理的职能，推动全方位立体式的品牌建设和管理工作。

集团总部部门一览图
 
图4-2

当企业跨向多区域经营，总部就不再是一个承担事务性工作的部门，而是一个政策、计划、辅导、服务的部门，由于地理区位的限制和服务及时性的更高要求，区域机构将成为事务性职能工作的主要承担者。

从以上职能的调整可以看出，项目发展部和审计部是此次职能调整和补充的重点，目的在于加强跨区域新开店的项目投资分析能力、集团管控和商场运营管理的系统改善。同时，财务、人力资源、企划部门，也重新定位于政策制定、计划统筹、监督指导的职能，将日常事务性的职能下放到各家商场。

3.3．集团管控升级，以流程化应对跨地域管控的挑战

配套总部的职能专业化管理，建立了10大管控流程体系，涵盖82项管控流程，通过这82项流程，建立了一套完善的集团管控制度体系，实现对各个商场的系统化管理，无论是省城本地，还是外地的新建商场。如下图所示：

集团管控流程体系框架示意图
 
图4-3

集团管控仅靠一副组织结构图和权限设置表是无法实现的，它需要通过系统化的流程来落实，包括各项流程的政策、程序、责任界定、成果要求、时间要求、执行规范，并体现于流程执行的文件表单之中。

以新商场的项目选址为例，从以前的总裁自己主导、凭感觉进行决策，转变为以项目发展部为主导，集体评估决策的方式，以发挥项目投资的专业化管理水平，避免不充分论证导致的投资决策失误。在此前的项目选址过程中，往往是总裁首先发掘某个值得注意的地方，让后责成项目发展部到实地做一些观察和调研，根据调研所得的一些数据，总裁自己拍板决定是否在这个地方建店，如果决定建店，再由项目发展部接洽具体的申报事宜，并由总裁亲自进行相关的谈判。项目发展部完全是一个被动应付的部门，其专业性、前瞻性、预备性根本没有发挥的机会。同时，其他高层领导也主要是一个附属的角色。

项目选址流程改进对照表
表4-2
之前的现状 调整改进措施 原因分析
集团总裁亲自把握潜在的项目投资信息，然后责成项目发展部展开调研和沟通洽谈 在年度工作计划的指导下，项目发展部有计划地主动了解潜在的项目投资信息，并通过实地考察，提出投资分析建议供总裁参考 为了落实集团的“家居博览业务连锁化经营”战略，由一支专业化团队开展广泛的信息收集、考察和分析，不但提高了项目调研的速度和质量、充分把握住项目投资机会，同时也使得集团总裁能够摆脱日常事务、集中精力进行关键的投资决策
集团总裁单独开展投资洽谈，分析项目投资的可行性 项目发展总监参与投资洽谈，并负责全面的投资可行性分析，编制投资分析报告 通过项目发展总监的参与，发挥其专业化投资分析的能力，既节省了集团总裁的琐碎事务占用时间，同时也为总裁个人和总裁室集体决策提供了专业化的参考意见
总裁自己决定是否投资某一项目 总裁室集体审议是否投资某一项目，由总裁最终决策，并立即成立项目小组 不但充分发挥总裁室的集体评议职能，从而充分论证项目可行性，避免重大投资失误；而且保留总裁的最终决策权，以充分发挥其敏锐的投资分析能力和独到眼光，避免错失投资机会。同时，及时成立项目组，为快速开展项目策划与投资事宜奠定了基础

3.4．丰富商场管理职能，推行运营管理标准化

在总部转换职能的基础上，各家商场进一步丰富了原先比较薄弱的管理职能。事实上，2005年以前，各家商场的责任主要是招商、商场日常管理、物业维修和售后客户投诉服务，财务、人力资源、预算管理的职能非常薄弱。在当时，总部承担了几乎全部的各家商场内部的人财物的管理工作，而今面临更多的商场陆续开业，总部已经无力直接为各家商场承担事务性的工作，尤其是外地的商场，根本不可能由总部承担事务性工作，需要授权。在集团管控体系的保障下，主要就以下方面，对商场的各项职能进行了策略性调整：

  对各家商场实行利润中心考核模式，由商场总经理（即店长）独立负责经营，从招商、运营到客户服务全面负责，在这种情况下，就需要总经理对资金和人员拥有一定的管理权限，当然需要接受严格的政策约束和依据流程规定的审批程序。
  加强人力资源管理，增强商场原办公室的人事职能，转换为人事行政部，负责商场的人力资源和行政管理，分别接受集团人力资源部和行政部的业务指导和监督。
  赋予总经理内部财务管理的职能，除了财务部负责人由集团派出和委任，其余财务人员由商场直接管辖，派出的财务经理在日常工作中也必须接受商场总经理合理的工作安排。
  扩展原售后部的职责范围，增加终端客户关系维护的职责，包括参与集团的市场调研、跟踪客户的消费和售后产品维护情况等工作，旨在建立更加紧密的客户粘合度和忠诚度，并引导消费者的需求。
商场组织结构图
图4-4

上述组织结构是一个标准化的组织结构图，事实上，对于部门内部的一些典型岗位，集团总部也进行了统一设置，不允许各家商场自行变动调整，如需调整，需要申请核准之后，方可增加或调整岗位设置。与此相配套的，是22类（约80余项）商场运营的业务流程体系，如下表所示：

商场标准化运营流程体系框架表
表4-3
2.1  经营计划
     2.1.1 年度经营计划制定流程
2.2  招商管理
     2.2.1 招商信息管理流程
     2.2.2   铺位出租流程
     2.2.3   铺位变更与续签流程
     2.2.4   广告位出租流程
     2.2.5   商户撤场流程
     2.2.6   商户关系管理流程
2.3  商场管理
     2.3.1   商户进场流程
     2.3.2   促销管理流程
     2.3.3   导购服务流程
     2.3.4   导购员管理流程
     2.3.5   现场管理流程
     2.3.6   租金收缴流程
2.4  物业管理
     2.4.1   铺位装修管理流程
     2.4.2   工程维修流程
     2.4.3   设备维修流程
     2.4.4 出租仓库管理流程
     2.4.5   物业服务流程
2.5  客户服务
     2.5.1   送装服务流程
     2.5.2   播音与电子屏管理流程
     2.5.3   投诉处理流程
     2.5.4   客户关系管理流程

商业连锁的单店标准化运营，关键在于流程的标准化，包括物流、资金流、信息流，以及行为的规范化，包括员工行为规范、客户服务规范，除此之外则是商场自行发挥创意的空间。

以导购服务为例，制定基本的导购服务流程作为导购服务的指导基准，并以此为基准，制定一系列不同情况下的服务规范，从而延伸制定下一级更为细致的流程，在不同的情况下，适用不同的流程。目的在于规范导购员的行为规范，尤其是直接和消费者沟通的服务规范，这既是把控商场服务质量的准绳，也是形成统一的服务行为规范，塑造商场统一品牌形象的最直接落脚点。下图是商场导购服务的基准流程，其他更多的下一级流程都根据这项流程来设计。

导购服务流程图
 
图4-5

3.5．人才培养

针对优秀店长缺乏的局面，家业达启动了一个五年期的店长培养计划，综合应用绩效考核、素质评估、管理培训、资格认证、一对一教练等措施，从内部培养选拔有潜质的人才，培养成为合格的店长。这方面，本章中不再详细介绍。

4、从形式入手严格考核以推动执行

每一次管理的变革，都会遇到执行的阻力，无论什么样的变革方案，都难以达到相关各方的满意，甚至不可能实现各方都准确理解。变革方案的推行由各种各样的方式，渐进式是一种比较普遍的选择，革命式也是一种可选的策略，这完全取决于公司的文化氛围、领导风格和执行力。在许多机构庞大的公司，尤其是官僚风气比较盛行的公司，渐进式改革往往比较受欢迎，遇到的阻力也相对较小，大家习惯了不伤和气的沟通方式，否则的话，上有政策下有对策的局面十有八九要发生，改革也就变成了一场形同虚设的游戏。而在家业达，则选择了后者，以强硬的措施推动管理的变革。

之所以选择这种变革的方式，得益于一位得力的执行副总裁。早在项目组进驻家业达之前，在严征考虑战略转型的时候，就相中了当时刚刚离开一家商场的一位业内高管，詹德健，双方经过几轮沟通，詹被正式任命为总裁助理，经过半年多的磨合之后，又被任命为集团副总裁。在此次变革转型之际，詹也就成了项目的负责人。值得注意的是，二人有着完全相同的坚毅和果断，但是与人沟通的方式却完全不同，严征的沟通比较强势，往往不讲道理直接提出要求，造成了下属的畏惧，同时也产生了一定程度的阳奉阴违。而詹总则是一个乐天派，喜欢讲道理摆事实与人沟通，能够比较顺利地与人达成共识。此二人在此刻互相配合，在坚定推行的主基调下，刚柔并济，一字不变地把变革方案实施到底。

任正非在当初华为引入IPD咨询的时候，曾经提出先僵化，后优化，再固化的要求，这正是推行标准化运营的最有效方式，标准本身就意味着不可随意更改，如果在实施中可以讨价还价，其严谨之意荡然无存。

为了推行新的变革方案，集团进行了详细而有步骤的宣讲和研讨，力求管理者能够充分理解和达成共识。在此基础上，制定了严格的考核规则，对方案实施落地的执行力度进行评估，并作为管理者本年度绩效评估的专项指标之一，评估结果与本人的年度奖金和下年度的工资调整相挂钩，而且直接影响自己的职业发展和晋升评估意见。评估由执行总裁组织的评审小组负责，通过实地检查、文件资料分析、专项问题分析相结合的方式，通过集体评议，对每一位管理者，主要是总部各部门的部长和各个商场总经理，进行专项评分。拿出考核这把利剑，部长和总经理们再也不敢应付了。

同时，每个月，由执行总裁组织所有的部长和总经理，针对方案实施过程中出现的问题，进行集体反馈和研讨，不允许在会议之外反馈问题，所有的问题只能在会议上反馈，而且必须在会议上反馈，因为如果被发现隐瞒问题，自己的这项评估将大打折扣。对于会议上不能解决的问题，则有项目组进行再次的调研分析，找出问题产生的原因，提出解决的办法。这样一来，所有的管理者都不再平时抱怨新的政策的各种弊端，自然不再影响制度推行的精神状态和氛围。因为他们知道，平时的抱怨，甚至是正当的问题反馈，都是不被允许的。所有的问题，都需要在平时进行积累，到下月初的专题会议上进行讨论。

如果确实需要调整变革方案，公司规定每个季度进行一次政策的正式调整，三个月之内即使集体论证认为政策需要调整，也不能随时调整，必须在季度结束时一次性进行调整，这就保证了政策的严肃性和不可随意更改的要求。否则的话，大家对待制度可能就没有那么认真了。

经过三年多来的坚持执行，家业达不但在业务规模上实现了当初的目标，而且在内部管理上也能够和业务规模相匹配。截止到2008年底，公司已经在周边的六个省会城市开设了十二家商场，全部定位于高档家具博览中心，企业上市已经被纳入议事日程。

5、总结与启发：跨区域发展的规模化与标准化

作为企业跨区域发展成长历程中不可逾越的一个阶段，任何一家企业都不可能只在一个地方服务，当跨区域发展的时候，也是企业需要快速上规模的时候。规模化本身是一个利好，企业要成长，需要规模效应来提高效率和质量，来搏击商海中的大风大浪。但是，当企业家以规模化的热情高歌猛进的时候，风险的隐患和效率的下降，也会伴随着规模化而自然产生。如何实现可控和高效的规模化，标准化不失为一个良策。通过标准化，把先进的方法固化下来，让它可复制，从而支持跨区域发展。事实上，除了标准化，也没有其他任何能够更好地支持规模化发展的好方法。

在本章案例中，家业达的跨区域发展给了我们不少的启发，在跨区域发展的过程中，不仅仅是业务上的突破，更需要管理上的变革，尤其是组织管控系统的优化升级，主要体现在以下几个方面：

1. 跨区域发展的前因，往往是企业战略转型升级的要求，不同的业务模式其跨区域发展对管理的要求也不相同，在管理变革启动之前，首先需要明确业务发展面临的挑战是什么。

2. 跨区域发展需要出色的投资分析能力，原因在于跨区域的商业环境有着极大的区别，也有很多无法准确预测的不确定性，在这种环境下，完全依靠直觉的投资决策方式，必将面临风险，科学而理性的投资分析与决策，成为了走出去的第一门功课。

3. 跨区域发展的有力保障，使通过制度化的措施实现外地业务的受控。虽然当今的通讯技术非常发达，但是信息和人员是最不靠谱的保障，真正的保障在于通过制度实现规范的运行，管理输出不失为一项有效的措施。

4. 跨区域发展意味着公司总部的职责发生了变化，地区业务拥有更多的自主权、承担更多的管理职责，当然这是在同一管理政策的前提之下才能实现的。由于地理条件的约束，总部的职能定位和管控手段，将发生质的改变。

5. 跨区域发展的组织变革，需要配套的管控措施来保障，管控的主要对象即是人、财、物、信息这四大要素，任何一项要素没有实施有效的管控，组织的变革必将以失败而告终。

当企业决定走出去，实施跨区域发展的战略，组织的变革就势在必行，当然，这并不仅仅是组织结构和人员的重新调整，而是整个组织体系的重新设计，而设计的前前后后，需要企业领导者回答一系列的关键问题：

1. 跨区域发展的业务是一种什么样的模式，哪些方面是跨区域可复制的特征，这些特征更多是在业务的哪些环节，产、供、销，还是整个供应链，不同区域将有哪些不同的业务差别？这些将成为组织变革的指引。

2. 跨区域发展是否能够实现标准化运营，标准化运营的实体可能是一个业务操作单位，也可能是一个区域整体业务单元，也可能是一个车间或者店面，哪些方面需要推行标准化的一致管理，哪些方面需要保留各个区域的经营个性？对于标准化运营的要求，需要输出什么样的管理体系？

3. 跨区域发展之后，公司总部如何对各个区域实施管理，是否需要设置区域管理中心或部门，管理的层级如何设置，总部的职能将发生什么样的变化？总部的权责将如何界定，以区域划分管理界限，还是以功能划分条线，还是以产品划分业务单元，还是采用矩阵式的指挥和回报体系？

4. 跨区域之后如何实现组织的管控依然有效，管控的重点将是什么？人才、资金、资产、信息？如何在效率和风险之前取得良性的平衡？这需要一套完善的组织管控体系来保障，这个体系将包含哪些内容？

5. 跨区域发展还需要回答一个核心的问题：跨区域的节奏如何把握？市场和竞争的演变是外因，自身的资源是否能够跟得上，管理的能力和人才素质能不能及时满足业务发展的要求，这不是一个简单的先做大再作强、还是先作强再做大的非黑即白的问题，而是把握扩张节奏的艺术。