自去年起，公司将四个标超门店改造成生鲜超市，在标超经营模式的探索上迈出重要的一步。就标超本身来说，目前国内还没有找到很好的经营模式，原因在以下两个方面：

一、规模小。在当前的形势下，供应商不可能跟零售企业同呼吸共命运，与零售企业欲将重心放在长远利益上，先取得规模再讲效益的战略相左的是，供应商在与零售企业的交往中更注重短期效益。所以在与大超并存的市场中，标超处于绝对劣势：没有促销员支持、没有赠品支持、没有价格支持、没有损耗分担。

二、错位经营不成熟。虽然很多超市在生鲜及自有品牌方面做过很多尝试，但效果不理想。生鲜应该是标超错位经营的重要方向，然而局限于本身供应链的不完善，产品质量与利润空间很大程度上受制于供应商，许多蔬菜水果等产品的进价有时比市场零售价还高，销售在起步阶段就处于劣势。

标超经营模式的转变应解决以下几个问题：

一、成熟的产品由生产企业流到零售企业，成本太高，在这一流通链上需分配的利润太多，导致零售企业的利润过低。解决这一问题需从两个方面入手：一是开发自有品牌的产品，但是标超经营与大超经营在实践上最明显的区别就在于标超的消费者品牌意识更强烈，在大超可能只要产品好或是价格低，都有可能销售很好，但在标超如果不是名牌往往很难销售出去，因此自有品牌的开发比大超面临更为复杂的困难；二是降低成熟产品在销售中的比例，所谓成熟产品就是指可以直接进行销售的商品，有一点是可以肯定的，那就是你在一件商品上花的功夫越多，这件商品能带给你的利润最大，名牌产品只要堆出来就肯定会有人来买，在这些商品上我们花的功夫最小，相应的利润也最少，不出名的产品要想点办法才能卖出去，相应的利润也会增加，利润最大当然就是那种生产需要自己操心、销售同样也需要操心的产品，这类产品除了自有品牌之外那就是生鲜了。

二、目前避开供应商自己寻找生鲜产品直供的条件还不成熟，尽管有很多超市在这方面做了不少尝试，但宣传效果大于实质效果，这里面有很多问题目前还没办法解决：产品质量问题、规模问题、商业腐败问题等等，所以生鲜直供模式是目前代价最大的解决方案。虽然现在还避不开供应商，但经营重心可以做些调整，熟食、面包等就不存在供应商的制约，但熟食、面包要想经营好也绝不是简单的事情，一是要解决好产品质量的问题；二是要解决好产品质量标准化的问题，换句话说，不仅要能做出好的产品，还要能确保好的产品在所有门店都是一样的。

我最近常在想的一件或许能有效解决以上问题。

豆制品是消费者经常消费的商品之一，生产过程简单（可能比面包的生产过程更简单），超市完全可以自己生产，指定一个门店生产，将制成的产品统一配送至其它分店。该产品既没有名牌之累，也便于控制产品质量统一性，唯一的问题是产品质量本身的控制，当然如果以全公司的人才与实力，解决这一问题应当完全可行。与豆制品类似的产品还有很多，比如快餐等等。

你很了解华润标超整合的情况哦。(*^__^*)...嘻嘻，应该是你了！

问题说的很大，估计需要门店规模达到500家的时候。

豆制品在华南地区不可能走门店生产赚赔模式。质量安全过不了。

生鲜超市的发展很大程度上取决于供应链的完善及门店标准化管理（难听点就是机器化生产管理）标准化。门店人员已经不需要过多的经营理念，要的是执行与检查反馈。决策于区域、总部。

“门店人员已经不需要过多的经营理念，要的是执行与检查反馈。决策于区域、总部。”

这句话说出了问题的实质，在零售这一行，几乎所有的经营理念都有人提过，但真正能做起来的不多，原因就在上面那句话，门店人员过多思考经营理念而总部过多操心细节。

听说过冷冻面团吗?找人问问就知道了,不过没有人做的好的.易初试过了,但是大家对易初就没有烘焙这个概念,世纪联华试过了,哈哈也烂了,

给你提示日本伊藤却成功了,现在日本用的面团是国内出口的,好象是克丽斯丁的