从工程系统改革至今，关于改革带来的不必要的损失有谁知道？这样改革算是成功的吗？公司高层有否思考过这次改革是为什么？无非是为了省钱嘛！但改革后又省了多少钱呢？高层领导们你们扪心自问一下吧？相反因为改革公司损失了多少？你是否知道？区总要求门店店长拼命去抓销售毛利又有什么用！现在金融非常时期，所有企业都在为自已降低各项费用成本而煞费苦心，销售也在下降，可控费用还在上涨，公司不等于是在自残吗？目前我们的企业在工程系统改革方面出了一些问题，就公司这几个月的可控费用进行对比就能看出内在问题，公司为什么没有领导站起来过问，集团每月都有经营例会，关于可控费用为什么不重点通报？如果把问题的根源找出来，“难道就是因为工程系统的改革”！“工程部的人员职位上有一些变化，影响有这么大”？设备管理的总经理在开会的时候总是说工程部的主管是门店设备管理的大管家，当改革的“号角”在公司吹向的时候似乎已经注定了如今的工程系统格局...“人心涣散”！对公司来说，这恐怕比2009年的金融危机更可怕！现在改革了！大管家随之而不见了！费用也随着改革不断的在变化。销售在下降，这是因为金融风暴！费用在上涨，是为什么呢？当然，工程系统改革出发点是好的，然而，在工程系统改革执行的过程中（执行的方式和急于求成的心理）效果却大打折扣，费用增长是必然的趋势！甚至起到了反作用！在执行的2个月内华南区水电费用增长了二百多万！这是改革者无法面对事实！趁“羊”还未吃完，赶紧补“牢”吧！！！如此下去    

客观的说,本次改革确实是失败的,原因是:

1.可控费用没有责任人,以前有工程部主管,费用超标还能找到人,现在呢,应该是找店长吧

2.日常维护工作执行不力,分店维护员无人领导工作

3.设备维护不力,分店只有一个驻店的,工作压力太大,无法有效的完成工作

要说工程系统的改革失败，我认为李忠祥功不可没：

1、此人权利欲望太重，什么事情总喜欢区域给他回报，要他来审批。在开始制作流程时已经把个人的欲望写进新流程中。区域按照需要放个批都得受处理。

2、此人对自己好大喜功，本来此次改革的设想是非常好。此人总觉得自己了不起，说起话来总是“我认为什麽什麽的，听下面意见吗？给领导汇报是总是把一点点好事说成天大。区域执行的弊端他理解吗？解决吗？？？？

3、此人到总部以后首先做的是把全国的人员调动；任命等人事权收归他，把全国的费用审批收归他。你有这么大的能力吗？你的决策全是对的吗？你做对了几件事？你是从区域做起的，你怎麽就把区域的难处全部忘了？

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不想说了 这次工程系统改革的失败真让人伤心呀！做了n年的准备却毁在此人手中。。。。。。悲哀！

这种结果是何老板养了一群不中用的东西！！！！