零售创意蓝海项目招商
一． 定向招商对象
沃尔玛公司
大润发流通事业股份有限公司
华润创业有限公司（包括华润万家、华润苏果）
家乐福集团
麦德龙股份公司
正大集团（卜蜂莲花）
北京华联集团投资控股有限公司
TESCO公司
北京物美商业集团股份有限公司
百联集团有限公司
二． 项目名称
名称一：
大型零售防御式扩张项目
名称二：
零售创意蓝海项目
三． 项目说明
1.项目概述
之所以称其为防御式扩张项目，是因为实施项目的过程资本扩张特征并不明显，而实施项目的结果则是快速扩张，且仅适合于大型连锁零售企业投资，因此命名为《大型零售防御式扩张项目》。
之所以称其为零售创意蓝海项目，是因为项目的本质是一种创意经济，是建立在创意经济基础上的蓝海项目。同传统的零售项目相比较，创意是比资本更宝贵的资源，且此项目不以传统方式参与竞争，而是立足于没有竞争者涉足的新兴业务领域，因此可以称为蓝海项目，零售创意蓝海项目因此得名。
项目由传统大型零售为投资主体全面、分步实施，整合利用投资者的优质资源以及投资者外部资源，全面开辟第二战场，在企业现有业务领域、市场领域之外建立全新市场架构，构建低成本、低投入、高稳定、高效率、全方位的价值交付通路。大型零售作为投资者不仅可以从项目中获得巨大的投资收益，投资方传统零售业务也将从中获益，表现为运营成本进一步降低、收益有所增长。
2.项目如何实施？
2.1成立公司，为项目提供经营平台。
基于大型零售防御式项目自身特点，防御式发展业务不适合由传统零售业态实施，需要成立一家新公司，投资方（大型零售企业）在新公司绝对控股。
这样做主要出发点是保证大型零售防御式发展项目不对投资方传统业务造成负面影响，同时为防御式发展创建足以展示实力、效能的舞台。新公司将合理利用投资者的物流平台、品牌、零售技术、零售终端等优质资源，同时也将逐步打造适合于防御式项目的经营模式以及核心技术，使其成为新型零售领域的领跑者。投资者传统零售业务在此过程将获得巨大收益，有助于提升成本竞争力和资源利用效率。
新公司的名称中会体现投资方的鲜明特征，同时也具有自己独特的内涵，新公司名充分考虑了防御式项目的国际化战略，无论中西都能获得广泛认同。
2.2新公司成立后的首要工作就是构建经营平台和完善业务体系。
2.3针对首期业务选择区域市场进行培育。
首期培育的是一种新型业务，此业务代表了一种全新商业模式及零售业态，将同传统零售业态展开全方位的竞争，当然二三级商圈受此业态的冲击将更为明显。培育过程的一项重要工作就是进一步梳理业务体系的瑕疵；其次，就是全面收集业务的经济技术指标，这些基础数据是此商业模式市场前景、成本竞争力、市场占有率、业务规模的客观反应，可谓意义重大。盈利并不是培育阶段的首要工作，培育的关键目的是确认此项目规模、经济、高效、可行，并在培育过程打造商业模式的可复制性，为业务拓展做好充分准备。
2.4以培育基地为中心，全面拓展业务。
以华南地区为例（沃尔玛中国区总部所在地），首期业务拥有巨大的目标市场，拓展业务的首要工作就是占领这些目标市场。只不过新公司不会采取常规方式去占领市场，而是采用独特的手法控制市场，然后利用商业平台和运营团队快速消化市场，使竞争者无法模仿或难以做出有效反应。这样以来，新公司在自己培育的新型业务领域中市场地位将是其它任何企业无法撼动的，不仅要善于谋划“蛋糕”，更要分得“蛋糕”中的最大一块，这才是商人的谋略。
2.5在投资方具有“根据地”的区域市场扩张业务。
像沃尔玛这样在全球拥有6000多个零售终端的巨无霸仅此一家而以，能够与沃尔玛比拼门店数量的真的为数不多，且沃尔玛在物流方面具有明显优势，因此沃尔玛具备全面复制上述商业模式的绝对优势。
原则上凡沃尔玛具备配送中心或门店的地区都可以复制此商业模式，也就是说在这些地区新公司将快速克隆商业模式以及终端。同样，在这些区域市场也将采取先控制再消化的战术，避免煮熟的鸭子飞到竞争者的餐桌上。
在中国大陆地区以外的国家，此业务的拓展需要植入本土化元素，因为地区以及文化差异存在，消费者的生活习惯、购物方式可能同中国大陆有所区别。以美国为例，拓展新业务不能照搬中国的模式，必须结合美国消费者的生活习惯、购物习惯重新规划业务细节，然后选择具有代表性的区域市场实施培育，待时机成熟再全面拓展北美地区的业务。
2.6至此，公司将展开公司治理与挖掘业务潜力的重要工作。
公司成长初期大刀阔斧是可以理解的，步入正轨则需将重点转移到公司治理上来，不断完善公司规范、业务流程、经营平台，全面提高经营体系的运行效率，快速积累无形资产（品牌、顾客口碑及认同），为公司的第二次创业打下坚实的基础。在公司治理的同时，另一项重要工作是挖掘业务潜力，一些非目标市场将随着市场发育以及运营团队整合能力的提高，逐步转化为目标市场，新公司有必要抢先占领这些市场，扩大业务规模。作为全球NO.1沃尔玛在管理上的功底是有目共睹的，这种能力无疑是新公司的宝贵资源，虽然业务存在一定差异，但是基本规范、信息化、绩效管理等基本事项却是共通的，在这些方面可以充分共享沃尔玛的先进经验及能力。
2.7零售业防御式发展项目逐渐向新公司集成。
防御式发展项目本就是零售业基于创意经济的一揽子项目，只不过之前碍于没有合适的经营平台和投资主体，不便于展开与此相关的业务。当新公司的全面扩张告一段落，不但拥有了众多终端资源，物流系统也更高效、更全面，伴随公司治理进程经营平台也趋于完善，完全有能力、有必要拓展防御式发展新项目和新业务。对于沃尔玛，现在已经经营了几种业态，这些都是新公司的宝贵资源，如果不加以利用实在是巨大的浪费，防御式发展项目无疑会充分挖掘包括业态在内优质资源的潜在价值，实现无形资产向效益的转变。表面上看，集成新项目、新业务只不过是提升经营效果，实质上则是一种扩张，一种“风平浪静”的扩张，一种针对新型业务领域、新兴目标市场的扩张，这种扩张的收益不亚于之前单一项目扩张。
3. 项目具体要做些什么（即满足何种需求）？
项目的核心就是开辟大型零售的第二战场，凡大型零售未能有效满足的需求均可成为投资方的第二战场，因此第二战场不仅是地域（商圈）意义的第二战场，同样也是顾客核心价值创造及价值让渡的第二战场，商品、销售等我们再熟悉不过的词汇将被赋予全新内涵。项目要做的就是高效满足第二战场的需求，成为第二战场综合业务的领跑者。
为了核心思想、核心技术不外泄，仅举三例：
3.1首期业务涉及一种新型商业模式与零售业态，核心是在越趋分散的顾客与大规模商品流通系统之间建立经济、规模、高效、稳定的价值交付通路。
同传统零售相比，这种商业模式在运营成本、市场规模、服务质量等方面具有明显优势，此商业模式可以形容为一只“黑匣子”，这只“黑匣子”内装着核心思想、核心技术以及业务流程体系。不管怎么说，期待着这只“黑匣子”带给中国零售积极的改变。
3.2作为资源集成型经营平台，现有零售业态、商业主体未能有效满足的需求是新公司的目标。
3.3超越商圈的经营是新公司的一大特点，也就是说新公司将满足传统零售商圈之外的广泛需求。
4. 实施此项目，投资方（以沃尔玛为例）有何收益？
4.1为沃尔玛快速扩张提供另一把利剑，在扩张过程中与资本扩张双剑合璧。
4.2作为新公司的绝对控股股东，沃尔玛是新公司业务拓展、区域扩张、地区扩张、全球扩张的最大受益者。
4.3新公司成长、壮大将给沃尔玛传统零售业务带来巨大收益。沃尔玛的最核心优势在于价值链管理，其中成本优势最为显著，可是目前要继续大幅度提升成本竞争力显然不太现实，因为店面租金、人事成本、期间费用等支出项目的压缩弹性已经接近于零；打压供应商则有可能遭受供应商的联合抵制，且供应商的生存空间已经到了生存线的边沿，压缩采购成本也不等于不给供应商活路。2009年沃尔玛在中国大陆地区尝试了“人员分流”计划，试图压缩人事成本，然而效果却适得其反，充分说明优化成本并非易事，或许该想一想沃尔玛没想到的办法。沃尔玛意欲压缩成本，新公司可能会提供很大帮助，新公司将充分利用沃尔玛的物流系统，也就是说新公司的产品也是来自沃尔玛的物流系统，在这一过程中新公司将支付给沃尔玛可观的费用。第二战场与沃尔玛现有销售渠道几乎完全不重叠，不仅不会影响沃尔玛的正常销售，随着新公司客单量飞速增长，沃尔玛的物流成本将大幅降低。道理很简单，买10件商品同买20件、30件商品相比较，买30件能够获得更大的价格折扣，而沃尔玛负责销售其中的10件，而另外20件交由新公司销售，新公司将支付沃尔玛销售这20件商品的部分利润，而由于新公司实行了“打包”模式，承担的店面租金、管理、库存费用等支出几乎可以忽略，所以运营成本甚至比沃尔玛现有成本水平更低，有能力支付沃尔玛较高的“渠道使用费”。所以，新公司的业务做得越大，沃尔玛的收益增长也就越大，而在沃尔玛商圈之外，新公司将保持较高的市场占有率，其规模无疑为沃尔玛扩大成本优势、提升营业收益大有助益。
4.4新公司的防御式发展业务同沃尔玛传统零售业务之间具有广泛合作空间，价值链增值机会有待发掘。传统业务和第二战场业务之间具有显著的优势互补特征，当然第二战场是针对竞争对手的第二战场。无论是获取超额利润还是对战略竞争对手实施打击，两业务之间都具有广泛合作空间，沃尔玛可以借助自身优势并充分发挥想象力……
4.5随着业务拓展、扩张新公司的无形资产快速积累，毫无疑问沃尔玛是这一过程的最大受益者。商业模式及经营平台、创新零售业态、顾客、品牌、终端等无形资产将以远超传统零售的速度向新公司集成，沃尔玛传统零售业务与新公司防御式扩张业务都将从中获益，这些资产型非物质资源不仅可以为新公司及沃尔玛带来源源不断的收益，对提升沃尔玛内涵价值也是大有助益。
4.6战略、战术更灵活，面对竞争更加从容。多了一项超级秘密武器，可以选择对竞争对手实施全面包围和立体打击，无疑增加了胜算。沃尔玛在很多方面已经具备了绝对优势，然而在中国大陆地区的发展却稍逊于家乐福，随着以大润发、华润为代表的本土零售的崛起，大型零售之间的竞争将越趋激烈，显然这些优势到目前为止并没有转化为胜势。因为成功开辟第二战场，局面或将有所改变，这一把旷日持久的大火将直接烧到竞争对手的家门、后院，即使不能歼灭对手，至少也可以令竞争者自顾不暇，没有精力应付正面战场，正所谓“大江东去，浪淘尽，剩者才算英雄”，可是剩者能有几何？
4.7防御式项目的基本特征就是创意经济及蓝海项目，投资此项目沃尔玛不仅可以真切感受创意经济及蓝海项目的价值及效能，同时也将为创新经营找到一个更大的平台。传统零售的方方面面已都已非常成熟，哪怕是前进一小步都将异常艰辛，而新公司开辟的第二战场现在还是一张白纸，从导入到成熟需要挖掘无数创意，这些创意无疑是推动新公司走向卓越的优质资源，也是沃尔玛塑造另一个传奇的有力依靠。其实创意经济离我们很近，微软的视窗、苹果的iPod、马云的阿里巴巴、易趣的C
5.投资方（以沃尔玛为例）需要承担什么？
5.1此新型商业模式在快速复制之前，需要选择一区域市场进行培育，在此过程投资方需要给予充分支持，就如EBAY入主易趣一样，没有推动力再好的创意也毫无价值。
5.2之所以沃尔玛为范例，主要是从项目的经济性考虑，沃尔玛具有6000多家门店及大量配送中心，沃尔玛几乎可以为此商业模式提供一条展现魅力、实力的无限跑道。故创意人期望沃尔能够将此模式带回美国、带到世界各地，虽然沃尔玛作为世界零售的权威很难接受创意来自China,但是这比起其它企业以此模式到沃尔玛总部去叫板我想更容易让山姆接受吧。
6.创意者需要投资方做什么？
6.1期望收到此招商函的大型零售同仁审阅之后将此函呈送投资方投资部门及公司高层。
6.2疑问。
6.3倾听。
6.4质疑。
6.5沟通。
6.6建立共识。
6.7完善。
6.8实施项目。（参照本文三点第2条实施）
四．创意者提供资料（资料包）。
1.基础价值理。
2.经营理念。
3.商务计划书。
4.业务流程体系。
5.核心思想。
6.核心技术。
7.一揽子项目。
8.市场分析。
9.品牌战略。
10经济可行。
11.技术可行。
五.补充说明。
1.项目其中两项分析仅以沃尔玛为例，以此保证项目的客观性、具体性。此后，创意者会结合定向招商零售企业的实际状况，有针对性的系统分析，相关招商说明及资料会根据潜在投资者的需求分别发送。
2.创意者必须坦诚，没有项目是完美无缺的，此项目也是如此。只是此项目的缺陷不宜在此时评价，因为那样做无疑是使项目细节大白于天下。新公司的比较重要的工作就是如何克服这些细小的瑕疵，制定妥善的应对方案，这些瑕疵并不影响综合项目的经济性和可行性。
3.若定向招商零售企业同仁认同此项目，均可将此招商信息上报自己的公司，笔者认为此举并不违背企业职员的工作原则及职业道德，反而可以为开启崭新事业创造机遇。
4.笔者欢迎民族零售积极参与并推动项目投放市场，也期待着能为民族零售的崛起贡献微薄的能量，然而这或许只是创意者一厢情愿，在此之前此零售创意项目不会关闭国际化应用的大门。
六．联系。
联系方式：
地址：中国成都
Tel: 13608015346
Email :yuzimo2006@126.com
Email :yuliangxi2006@163.com
QQ: 372635219
博客姓名：转角是蓝海
博客名称：零售业的无限创意－再造零售
博客地址：http://blog.linkshop.com.cn/u/yuzimo2006/index.html
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