采购体系的科学化
郭凡生
创业靠老板英明，成长因制度伟大。
激励制度增加好人，管理制度减少坏人。
自己管理自己是最有效的管理。
没有管理的管理是最伟大的管理。
亲情是文化的内核，文化是亲情的标尺。
小企业管好用利益，大企业掌控靠文化。
没有亲情创造亲情是企业家的本份。
让亲情有规有矩是企业家的能力。
只有老板优秀，员工才能卓越。
只有蠢笨的老板，没有无能的员工。
采购也是家族企业管理中的重要环节。制造业的利润一般在产值中间能占到10%就不错了，而原材料采购及折旧，一般会占到产值的5%-10%以上，甚至会占到60%。如果一个企业想通过全面管理把自己的利润提高5%-10%，往往很困难。但同时，可以看得很清楚，只要把采购的成本降低1%，企业的利润就可能提高5%-10％。根据我现在掌握的情况，企业从提高材料利用效率、降低工资、提高人力利用率方面，想达到利润提高5％都是很困难的。但是，如果在采购上能使自己的流程科学化，使自己的利润提高5%以上，我认为大多数具有一定规模的企业都可以办到。也正因为这样，采购对于家族企业非常重要，所以这些企业里的采购基本上都是老板亲自干。
那么老板是怎样干的呢？
1、老板的两种做法
公司小的时候，老板往往亲自干，所有的采购都是老板自己做。我讲过餐馆的例子，实际上是老板娘每天早晨到农贸市场去买肉、买鸡、买鱼，去买所有的原材料，回来后入库，老板娘是采购兼库管，管所有这些东西。这个时候效率很高，老板娘可以尽量去讨价还价。她不需要向老板汇报，什么事情都可以定，定了她就可以管。这种方式的效率当然是最高的，因为这时没有监控和管理的成本，而采购人又拥有足够的权力。所以，这种采购往往能够使企业很好地控制成本。正是因为如此，中国大量的中小企业比大企业的成本低。像这样的小餐馆，一天可以去采购两次肉和菜，可以在农贸市场上产品最便宜的那个时段去买，或者最新鲜的时段去买，或者用得着的时候才去买，完全视需要而定。比如大龙虾，平时她不买，没有这种库存，到有客人点了她再去买都可以。
许多小企业成功地利用了家族企业中信任成本低的条什，建立了自己的采购流程。但是企业做大了之后，会遇到两个问题：第一，采购的规模扩大，过去一个月采购一百万，你顾得过来，现在一个月采购二千万，你就应付不了。第二，出现专业化的要求。随着企业不断扩张，单一产品的采购规模也迅速扩张，而随着企业产品和服务的多样化，企业采购的品种也会由原来的三四十种增加到三四百种，甚至上千种。这么多的采购项目，它们的品质、价格、供货商以及使用的节奏或周期，都需要仔细把握，靠老板和老板娘自己，就越来越力不从心。特别是企业做大了以后，材料供给不足会造成停产感减产，而为了保证运营得好，就需要相当数量的库存。我们知道，西方企业从采购到供货，他们强调的是零库存。为了完成多品种采购的质量与架构的最优性并保证减少积压，企业就一定要请专业的采购人员来操作。于是在许多家族企业出现了采购总监，或者是常务副总裁来负责采购等种种情况。总的来看，采购负责人是直接向老板汇报工作，而老板从亲自干，转为委托最信任的人来干。
2、采购的悲哀
通过大量家族企业的调查发现，它们的采购几乎都避免不了拿回扣的问题，不少老板试图通过给采购人员提高工资的方式来解决拿回扣的问题，但这往往是徒劳无功。比如采购人员采购100万元可以拿10万元的回扣，你一个月给他涨一万元的工资，他是不会看在眼里的。
家族企业的领袖其实有一个共识：自己管不了，委托底下人管，这些自己看不见、管不了、管不好的地方就会出现大量拿回扣的现象。有一个很典型的例子，湖北某个酒厂，生产的酒非常好，几百元一瓶，包装盒连续几年都是60多元一个，大规模采购。但后来，他们通过慧聪网帮助采购时发现，同类产品在市场上价格仅为17元。后来，这个酒厂厂长对我感叹说：这个采购的人太黑了，他采购一个盒子拿的回扣比我生产一瓶酒的利润都高。其实这种现象在家族企业中普遍存在。
慧聪网在广东有一个做摩托车配件的客户，一年做十几亿的营业额。老板告诉我，他裁掉了一个采购经理。这个采购经理被裁掉之后却说。反正这輩子也够了，我可以不干了。别人说：你一年挣个十万八万，怎么能够呢。他说：十万八万那是玩玩的钱，我真正拿到手里的钱要比这多十倍以上。
为什么家族企业采购人员会大量出现拿回扣的问题呢。主要原因在于，家族企业在创业的时候是靠亲情来把握采购，是老板娘采购或老公去采购。这种采购只讲究效率，对采购过程没有任何监管，因为不需要监为什么家族企管。而突然有一天老板发现，自已忙不过来，需要请人来采购的时候，此后的变化是一个渐进的过程。一开始请人帮忙一起采购，后来请人帮着去买小件货物，之后逐渐发展到，整个采购由別人主管。这时，自觉不自觉的，家族企业家在从自己采购变成別人帮着采购的时候，仍延续着亲情为主的管理方式，缺乏制度监管，没有对采购过程施行精细化体系监控。显然，实施这个监控体系要花成本，一般家族企业的领袖对干这种直接扩大成本的监控往往不愿意做。那么，想一想，过去是你的老婆去买，是你自己去买，不要监控。面你现在依然不监控的话，就使负责采购的人拥有了几个便利条件：第一，他拿回扣之所得，比他的工资高得多。如果拿回扣的钱只相当于工资的5%、10%，他怕丢掉这份工作，也许就不去拿。而当家旋企查迅速扩大，采购或十倍百倍增长的时候，可以拿得到的回扣一般都比采购人員的工资要高得多。这使他们中的大多数不顾代价挺而走险。第二，从渐进的运行中，他发现他拿回扣你很少能够发现。第三，你即使察觉、发现了。因为没有監控，你实际上难以取证，也就无法起诉他，对他缺乏威慑。所以，基于这三点，采购人员不拿回扣反而变成了一种不正常的现象。
问题出在哪里？出在家族企业的管理。比如，当总部在温州，同时在包头、哈尔滨、武汉等其他一些地方建立了生产工厂或销售网点，这些远离老板直接管理的地方的采购体系，就很容易出问题。人们曾想过许许多多的办法来解决这个问题。但却一直解决不好。这是因为，人们想到的方法。往往是不系统的，更因为没有科学手段支持，会使监控成本很高，又很复杂。你想到的对策别人总会有办法来应付你。
3、采购流程的问题
第一，自己不专业，聘请专业之人，而别人越专业，你越弄不明白，这时就越可能被别人钻空子。
第二，你不直接管采购，但要管理全面的生产和销售。管理采购的人总可以想办法，在你非常需要这个原料的时候才把价格单放在你的桌子上，你不批准购买就要停产。这个时候，他会用时间挤压的方式逼着你批准他的采购，而他拿回扣的行为就藏在其中。
所有这些，都是因为一个基本问题：信息不对称，或称为信息不透明。
让采购总监去买东西，我们过问的常常是采购的结果，例如买这一吨钢材要多少钱。你往往是把买这一吨钢材的结果作为考核对象。这种管理，是结果控制。它的一个重要前提，是被控制人不能犯大的道德错误。他如果犯道德错误，这种结果控制将是非常无效的，因为你不知道他找了多少人，你也不知道他找的是谁。他最后拿出的价格，可以跟你说这是最好的价格。你没有时间去做价格核实，就不可能知道这个价格合理还是不合理。如果你有时间去做价格核实，其实，你自己就可以做采购了。这就成了悖论。
信息不对称和信息不透明，造成大量的黑箱交易，慧聪也遇到过这样的问题。事实上，要想做好采购的结果控制，就必须对采购的所有流程进行科学控制，比如，供应商的名单、供应商的样本库。最重要的是，所有这些信息不能只掌握在采购人手里，它们是要在一定范围内公开的。这样，就有可能以一种更好的信息管理环境来打破对于采购投标的垄断。慧聪曾发生过这样一件事：2004年，我们大规模推动互联网业务的时候，有好几千万元的采购计划。当时，负责IT采购的人，似乎经过了很长时间的讨价还价，把一份单子交到我面前。他告诉我，这家公司的老板，因为尊敬慧聪和郭凡生本人，是赔钱和我们做生意的。我信他还是不信他。不信他，没有依据；信他，怎么会有人为这么大的买卖赔钱呢？正好当时慧聪网每天已经有上百万人到网站上来看信息内容、做买卖，于是，我就把慧聪需要采购的东西做了一个标书，用匿名的方式放在互联网上。我在新浪上开了一个邮箱，让准备向我卖东西的人把他的投标价格和条件发到我的邮箱里。几天以后，我整理出收到的反馈，发现比采购经理报价便宜了上百万。于是，我对采购经理说，此事的发生只有两个原因:第一是你拿回扣了。他说：肯定没有拿回扣。我说:如果你没有拿回扣，你就笨到了要帮我多花一百万去买东西。这两个原因，不管任何一个原因，你都必须离开公司。
后来，总结这件事情，我看到，关键是打破了信息阻滞，使信息趋向对称。采购总监可以找十个客户去采购，实际最后他找的就是他自己喜欢的那一家。你没有接触这十个客户，你不知道过程，他把结果给你的时候，你很难控制。而当我把大量的采购信息放在互联网上的时候，会有成千上万的企业看到这个信息，就会有相当多有能力，有资质的企业，来争取跟我做这笔买卖。它们把采购的条件放在网上来争取交易的机会，就打破了内部人对信息的垄断，打破了采购信息的阻滞。可见，怎样打破信息阻滞，实际土成为采购流程完善的最核心的目标和基础。
4、解决方案
我们必须从总体上完善采购流程，使其能够变得更科学，才能够抑制回扣现象。
第一，所有采购必须做预算，而每个月预算调整之后，采购预算、采购品种、采购数量、采购价格，这些数字指标不仅仅采购总监知道，CEO、COO、 CFO、审计负责人，直至董事长，公司管理层最重要的十个八个人，应该都能看到这个预算。
第二，标准的采购流程应该变成：让采购能够在互联网上进行。每一项采购都尽量在网上公开，根据供货商的习惯，告知他们要买什么产品，及其数量、质量等。这个过程不科学化，采购负责人可以非常轻易地模糊有关信息，在这种情况下来拿回扣。
可以把信息取得和采购变成两个流程。信息取得的流程是公开的，采购的决策权和采购的执行权在采购总监手里。这样一来，监控就变得很简单了。当企业要采购某种产品的时候，把它放在互联网土。注意：在慧聪网上注册一个中文店铺，你就可以随时举牌采购了)。采购总监不知道会有多少人来投标，也不知道谁要来投标。对于采购总监来讲，企业对他的考核就是要求他用较低的价格为公司采购到东西。不是说你采购的价格稍微高一点，就有问题，但是，会对你采购工作的质量随时进行监控和公告。比如，在做预算的时候，他说杯子是2元钱，实际上他知道1.5元就能买到，每个杯子拿到0.5元的回扣。现在，情况变了，你定的2元钱的价格，谁也不能说它肯定有问题，但是把要采购杯子的数量、质量和要求，公告在互联网上，就一定会有人来投标，投标人出的价格可能低于预算的价格。那么，审计部门就去研究这些低的标的。比如，对于以1.5元报价的企业，派审计人员去他那儿买杯子，把样杯拿回来，所有的问题就能搞清楚了。
这个问题看来似乎很简单，但它得以解决最重要的条件，是过去垄断在采购人员手里的信息，现在对整个管理层是公开的，信息垄断被打破了，信息阻滞消失了。采购人员不知道什么时候别人会在互联网上贴出一条向公司供货的信息，比他拿回扣的价格要低10%。当这个信息出现的时候，采购人员面面临三大问题：第一，他的采购无法进行了，有1.8 元的我为什么买2元的呢？第二，他在公司中的信誉被质疑了。第三，无论问题涉及拿回扣或能力，都威胁到他在公司里的位置。这就是对回扣的惩治，对回扣的管理。
当然，有些低价的投标实际意味着质量降低，或者服务承诺降低，那些假冒伪劣的供货商往往以低价排挤真正有实力的供货商。不过，这里的问题仍然是，相关信息应该及时地在管理层中充分共享，使采购决策可以在公司的监督下实施。
那么，企业可以考虑建立一个这样的流程：设立一个采购的邮箱，公司所有的采购信息在一定范围内在线共享，同时，所有反馈内容也同样可以共享，不仅仅采购总监和采购管理人员可以看到，别的管理人员也可以看到。此外，公司监察审计部门可以做另外一件工作，就是把公司采购流程中的大额订单，放到几个网站土去模拟采购招标，让别人来反馈。这时候，公司审计部门仅仅需要做一件事情，就是找到报价比公司采购价低的企业去进行一次采购，来分析采购中的问题。这个体制不断运行，拿回扣的比例就会下降。
采购人员工作不精心、工作水准达不到要求而买回贵东西的情况会不断产生，那么，也可以用这样的一个流程来帮助采购人员，提高其采购的成效。
预警性提示：
在你所处的行业和面对的竞争对手中，越来越多的企业正采用电子信息技术和互联网来完善自己的营销、财务和采购系统。这意味着，它们的快速普及使科技手段支持管理变革成为现实，企业在竞争上获取的将不再是超额利润，而是平均利润和生存利润。
16年前，我们大多数人没有手机，但我们一样可以把企业做得很好，可以挣大钱，因为，少数人有手机的时候，他们如果使效率提高，挣的是行业平均水平以上的超额利润。行业的生存起点和成本原则，没有被科技手段所改变。而今天，没有手机你还怎样融人商业社会？你面对的不是少挣钱，而很可能是企业走向死亡。
摘自：中国模式——家族企业成长纲要
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手机型号： HTC Touch HD
只有蠢笨的老板，哪有无能的员工！
郭凡生
“三个”留人线路图
二、知人善用须面对的问题
用人之道是亲情和文化的集中体现。在家族企业中，企业领袖大都是文化和亲情为基础来搭建用人的平台。
我在蒙牛公司的墙土，看到有这样的警句：
有德有才，破格使用。
有德无才，培养使用。
无德有才，限制使用。
无德无才，坚决不用。
每一句的前半部分，出自司马光，是他将人分为四类。他认为，才德全尽谓之圣人，才德兼亡谓之愚人，德胜才谓之君子，才胜德谓之小人。牛根生续了后半部分，是针对这样的划分，提出自己的用人之道。他的“财散人聚，财聚人散”，已经道明了他的用人理念和管理哲学的基础，我的知识经济之法和他有异曲同工之处。但成功之后的总结和走向成功的途径是差别极大的。别人的成功经验你难以随意取用，因为你还不具备相应的条件。家族企业的领袖们怎样在用人上达到这一境界呢？要从解决问题入手。
1，德才问题
德才问题包括三个方面：
(1)企业在不同发展阶段，德才的标难是什么。
(2)怎么发现员工有没有德，有没有才？机制是什么。
(3)评价德才的流程是什么？
这三方面问题，值得企业家们深思。
2，用人问题
用人问题也包括三个方面：
用亲人还是用能人？汉武帝打仗，用卫青、霍去病是用亲人，用李广是用能人，都打胜了。就是说，用亲人也用能人。问题是要有用亲人和能人的标准和不同方法。
用功臣还是用能臣？有功之臣你不用的话，你怎么知道没功的人就肯定行？这就涉及到德才的评价标准问题。
靠人建体系还是靠体系用人？是体系在前、用人在后，还是用人在先，体系在后？这个问题企业家也必须想明白。
有人会说，企业当然要用能人了。问题是什么时候用什么样的能人。企业刚创立的时候，你高薪聘请能人，那企业多数短命。所以，必须针对家族企业不同的发展阶段，来讨论用人的特征。
3，用人成本问题
能人要用，但成本太高，小企业用不起；亲人可用，但能力太差，又干不成事。怎么办？
这些问题是在一定的前提下来讨论的，没有前提，问題也就本存在，牛根生用人成功了，那几句话很简单，谁都可以拿来用，但是为什么他成成功了，而大多数学他的人不成功呢？就因为他背后有德才的标准，用人的标准。用人成本的一系列分析，这才是问题的实质。不了解实质内容，光会复制那些警句，就达不到老牛的用人境界。
不过，看这些口号是有意义的，企业家需要互相学习，引发思考，再创造。企业成功了，他的用人方式我就可以学习，但成功一般不可复制，借鉴別人的成功经验，也需要再创造，不能单纯地模仿。
三、用人哲学
第一，人都可以用，要看你的能力如何，只有蠢笨的老板，没有无能的员工。
第二，人之初，性本善，好坏是后来的变化。君子用人以德，君子育人以德。人之所以会变坏，或者之所以变好，是因为受到周围环境的影响，近朱者赤，近墨者黑。
在《悲惨世界》中，冉阿让本来不是太坏的人，因为一点儿小罪被关押多年，在监狱里经过熏陶，差不多成为了一个坏人。他好不容易从监狱中出来，就抢了一个小孩的钱，到了坏人的边缘了，或者说，成了一个坏人了。他到一位主教家，受人款待，又偷走银制蜡烛台，后来警察把他抓住，他又将面临酷刑。可那个主教说：‘‘我送给你两个，你怎么只拿走一个呢？”使他免于再次入狱。结果因为这样一件事情，唤醒了他心中的善念，没有再往坏的那边走，后来成了一位大善人。而书中的警察局长一直追踪冉阿让，揭发冉阿让是个坏人，最后这个警察局长发现了这位“坏人”身上的善良与高贵，与他自己秉持的“坏人就是坏人”的观念大相径庭，受不了良心谴责羞愧难忍，终于投河自尽。这里面，环境对人的影响，描写得极其深刻。
提醒老板们，你如果认为周围都是坏人，那么，物以类聚，人以群分，你也未必好多少。
第三，用人制度有三个层次的变化。
用好人，避开坏人，不用坏人，是第一个层次；
用好人，监督、限制坏人，是第二个层次；
用好人，把坏人变成好人来用，是第三个层次。
第三个层次是用人的最高境界。前面说过，一个好的制度能把笨人变聪明、懒人变勤劳、坏人变好人。那么，你是在哪一个层次上？你可能处在第一、第二个层次上，但第三个层次应该是你目标。
我把牛根生的几句话做了些修改，供大家参考：
有德有才，破格使用一一这样的人万里挑一，还不破格使用，你就是大傻瓜。
有德无才，培养使用一一人多少有些才，对文化不高的人让他继续学习，最后也能变成人才。慧聪让一批批功臣变为能臣，就是这样。
无德有才，修德敢用一一无德的人，要试着改变他的德行，用制度去约束他，让他不敢做坏事。这才显示出优秀企业家的真本事。在一个制度约束下老做好事，没法做坏事，天长曰久，坏人就变成好人了。所以即使对无德有才之人，修改他的德行，也敢用他。但修改德行靠的是制度，中间也有成本问题。
无德无才，老板没用一一在这个社会里，极少有无德无才的人。你认为某人无德无才，很可能就说明你自己没用，或者你的时间和成本决定你没办法去开发他。如果达到上述第三个用人层次，就没有无德无才的人，若有，就只能说你们之间没有缘分。在这个社会上，只有无能的老板，没有无能的员工。
我相信老牛也同意我的看法。用人有三个层次，第三个层次是你要瞄准的。《亮剑》中的李云龙，有能力而性格强悍，颇有霸气、匪气，但有共产党的教育以及纪律的约束，他历尽坎坷成为将军，这就是制度的作用。
四、德的企业标准
德，首先要有企业的标准，有老板的标准。古语说，君王无道，有德者代之。企业家是企业的‘‘君”，而员工是“民”。自古只有君王无道，哪有百姓无道。所以这里先要探讨企业家的德。企业家无德，员工另立山头，把你挤垮是正常的，不要说员工无德。
1，企业家之德
在现今的社会里，家族企业要做大，承认知识经济的原则是最重要的。
企业老板把公司的利润分给员工，有两种心态：一是“我给你钱是对你的恩赐”，一是“我给你钱是应该的，因为这个钱本来就不是我的，如果我全拿走，就和偷、抢没有区别”。这就是两种不同的德。
如果企业老板把知识经济看做一种术，他分给员工钱，要是不能马得到回报，他就认为毫无价值了。而把知识经济看做一种德，就会觉得自己应该这样做，没有回报也无所谓，那就叫德。如果你说这样做挣不着钱就不做了，这不是德，只是术。德的形成也是一个过程，在这一程中遂渐把给别人分钱，想自己挣更多的钱的功利性想法，变成给別人分钱是一种习惯、一种自然、一种道德和修养，这就是老板的德。培育德行是需要过程的。
我认识一个老板，公司上市前他认真按知识经济的原则办事，等公司一上市，他就跟底下所有的人说：现在咱就要分清楚谁是打工的，谁是老板。然后他并购别的公司，就不给那个管理团队多少股权好处，结果他并购的公司管理团队成员大多跑了，扔下的东西不值钱了。
所以，爱财不贪财、容能者才能进人成功老板的行列。不腐败、有干劲、有理性，对员工负责、对资本负责、对社会负责，这是老板之德。如果老板无德，何有员工之德呢？很多老板自己无德，却说员工无德。有德无德是相对的，不可能脱离一方而存在。
2，员工之德
第一，经理人之德。
这是最难把握的，具有承上启下的作用。其中不少人还是股东，还需要用股东之德来考核他们。
慧聪有一个从基层干起的总经理曾说过：‘‘上不欺老板，下不坑员工，这是我的标难。如果我欺老板是为了员工，这是不对的；如果我坑员工是为了老板，也是不对的。”这样的经理人就变成了让老板不失德、让员工有德的重要桥梁。
老板怎样让这样的经理人发挥作用？让他单纯地打工是不可能的，最后让他成为具有经理人兼股东双重身份的人，他才能够承上启下。在企业中形成企业家团队，这样的人是中坚力量。
经理人的德有初德与成德，即一开始时的德和成功时的德。初德是做事用人，成德是育人荐人。特别是培育人和推荐人是非常重要的。他推荐的人的水准和品行，必然和自己类似；这些人必须走得端、坐得正，才能带团队，在文化上必须有严格的表率作用和要求。蒙牛对各级领导的要求有不少，其核心是要求经理人有德不失德，比如他们认为:能吃苦者乃志士，肯吃亏者为仙人。领导给员工送钱，表现对员工的关怀；员工给领导送钱，那就是对领导的行贿。
第二，员工之德。
不损人利己的就是好员工，损公肥私、损害客户利益的不对，损害同心利益的也不对。有的员工在谈业务的时候，从中做手脚，损害客户的权益，这种人坚决不能用。慧聪不少客户对我们极为信任，甚至每月该付多少钱都由我们列单子，他按这个单子付钱。我们一个员工，客户做了三千元的业务，她却下了六千元的单子，客户相信我们，就按六千付了钱。后来我发现了此事，我告诉她:立刻通知用户，我们的账算错了，多收了钱。 处理措施:第一，可以退钱；第二，把钱留下，抵扣下个月的业务费，而且下个月的业务费一定要打大折扣，回报用户。两个月后我们把她辞退了，她很精明，但是失德，就不能用，更不能重用。
还要有谦让之德，不斤斤计较，能吃苦，这是走上经理之路的起点。
五、企业发展不同阶段老板的用人特点
用人之道要从实际出发，须针对家族企业的甚人治理结构和管理的不同发展阶段。在不同的阶段，对德能有不同的评价，对用人成本有不同的判断，有用亲人还是用能人、用功臣还是用能臣的区别。
家族企业用人之道是大而广之的说法，若是把大企业的用人之道用于小企业，从道理上看不出差别，但实际却行不通，所以必须分阶段地分析(请参照表12一1，来理解下表)。
待续……
摘自：中国模式——家族企业成长纲要
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