人人乐主管升店长，赶鸭子上架
几个月前公司有了新的制度：以后取消经理编制，由主管直接升店长。最近也实实在在的执行了。出发点可能是为了节省一些经理的工资。如此改革给了主管一步升天的机会，殊不知也将带来管理的问题和利润的损失，综合起来评估此改革无疑于赶鸭子上架的内耗行为！
1，助长官僚和拉帮结派邪风。一步登天的行为最直接的结果就是个人收入的翻倍增长。为了这个目标不排除先把自己的小部门做好，但是在利益面前绝对有人在动着后门的主意。送礼风，送钱风，吃喝风，泡脚风，桑拿风等一系列腐败的交易开始盛行。（其实现在人人乐已经形成了这样的潜规则！）那些良莠不齐的人挤在了店长的队伍里，而且愈演愈烈！
我们必须深刻的承认一点：店长对于一个店有着关键的作用。店长的个人经营能力与否直接决定着门店销售数据的上扬或下降。
在一个不良潜规则下我们的门店其实只要在管理上不出重大意外，那些店长就可以高枕无忧。所谓的高层巡店其实就是简单的走走，说为什么缺货，为什么价格混乱，为什么卫生糟糕之类的问题。其实为什么？这样的问题为什么我们只看表面呢？为什么不可以透过现象去分析本质？当然也有分析本质的高层，而这个时候下面的人就做了那些不作为店长的牺牲品。其结果就是如此这般长此以往而已！不信我们做一个简单的实验：拿一个能力差的店长换一个上任一年内的新店长，结论是店内的业绩不会出现什么摇摆。
这样完全是把人人乐的人力资源文化“说你行你就行，不行也行；说你不行就不行，行也不行”最大化。幸乎？兴乎？哀哉！
2，经营业务知识不熟练。一个成熟的主管和一个成熟的店长之间的差距太大了。他们在意识形态上，在价值取向上，在领悟能力上，在专业知识上，在承受压力上，在综合掌控上，在思维模式上……都和那段经历所养成、获得的知识、能力是不一样的。
我们必须深刻的承认一点：店长对于一个店有着关键的作用。店长的综合掌控、应变、思维模式等的能力与否直接决定着门店最终的损益。
我记得在现在的区总和一些老店长里他们都经历过“回炉”，他们中的一些做了店长后由于综合掌控能力欠缺导致了他们职业生涯里有了宝贵的经历，而那个时候我们企业的店少，何总还能能照看到。我们经常会看到一种情况，在内外资源不变的情况下一个店在换了店长后销售马上发生翻天覆地的变化。这就是店长的效能！他能用自己的经验和思路告诉所有同事应该怎么做，而不像新店长那样想当然或瞎指挥，最后浪费成本（人力成本、人力资源成本、时间成本、机会成本……）。坦诚说有些浪费是短期内看不到的，但却会成为管理的短板甚至蛀虫，会在后期影响并制约着我们的损益。如一个简单的熟食部门业绩的提升，我们的店长除了会每天在早会上怒斥主管，他给不了主管任何可以参考的思路，甚至连试吃这么简单的法宝也不会。店长是一个管理的职能，在零售业里更重要的是经营的职能。店长需要通过管理、经营中的各项“思路（手段）—实践—考评”为经、各项有形或无形成本为纬的一个系统的专业的科学的体系，而不是简单的一个中专生做几年通过几年的主管经验就胜任了。更何况古亦云“隔行如隔山”，各独立的经营和管理的部门是不一样的，凭借主管的格局和认识事物理解事物的能力做一个企业的老总，路何其艰辛！
相信我们的主管做店长后都在认真的学习、适应，但是在这个过程中我们企业所付出的却是金钱的代价。因为经营、管理能力的欠缺无疑于8岁当皇帝，可惜却没有垂帘之人。
3，心里承受能力的考量！我有过从基层做出来的经历，在没有到这个岗位的时候我个人觉得我完全可以胜任并比现在的谁谁做的更好，其实当升职后才发现自己的眼高手低。其实在看的见得业务知识上我们完全可以通过学习来调整，但是在承受压力方面却让人窒息。上岗半年内我甚至有冲动辞去或降职自己曾经梦寐以求的高职位高工资，原因就是感觉压力大，心理承受不了，夜不能寐，心绪不宁等心理问题并影响到自己的日常状态。半年后因为自己的成熟才可以做的顺手。
我们必须深刻的承认一点：店长对于一个店的关键作用。店长的个人调节能力与否直接决定着门店的状态和业绩。
我相信有过升职经历的人都有这样的体会，只是调整期长短的问题。而我们说的是一步一个脚印式的升职，面对跳跃式的升职难道他的压力不是更大吗？人是一个感情的动物，做为一步升天的店长来说很容易把情绪传递给自己的下属……
期间的店长被迷茫、无奈、着急、冲动、烦躁充斥着，有着手足无措理不出头绪又急于表现的感觉，易欲速不达甚至伤害到下属的过激行为。其实心路何其坎坷，并非朝夕而就，况且背着几十几百几千万销售和利润压力的店长呀。
4，孙子曰：上者驭人之智！人有千万其性不同，对人的管理其实是较难的。不同的人特点不同，科学的管理是要求我们针对不同的人和性格采用不同的方法。这样才可能挖掘个人的潜力、智慧、主观能动性去工作，从而实现工作效益的最大化。而现代管理的要求是“作为下属你必须适应自己的领导，而不是让领导适应你”。它放弃了在执行和管理行为里的差异性，不利用团队创造力的“井喷”。理想的状态是2者合一，但是在老店长和职业经理人的工作里都不一定能做到，何况一个雏嫩的店长？
我们必须深刻的承认一点：店长对于一个店的关键作用。店长的个人管理能力与否直接决定着门店团队的士气和管理人员的状态。
如果说以上3点都可以出现偏颇的话，那么第4点就绝对不能出问题，作为团队创造损益的企业来说人的管理至关重要。在很多时候我们的新人上马后觉得自己有很多的优越感，对待同事要么瞎指挥要么乱发飙要么重复作业等处于低级管理状态下的行为且一意孤行（一些现在通过经理上任的店长都有这种弊病），而慢慢伤害并杀噬着基层管理人员的激情和忠诚，造成各扫门前雪、当天和尚撞一天钟等各类消极的想法和行为。如此下去我们的中坚力量必定受伤，其工作状态必然受到影响，相应也会影响都业绩。甚至把诸多忠诚并为企业奉献青春的同事推出我们的大家庭。
可怕的是一个恶性循环的开始……
其实想想公司能把一个资产百万的企业交给一个综合能力先天不足的人，其胆量足以让天下人佩服，足以让每一位人人乐主管看到希望并为之奋斗。但管理、经营出效益的企业走此一步个人感觉是一个很后怕的企业文化。我们完全可以有计划有步骤的提拔、培养新的经理或外招培训等方式实现在特殊时期的过渡。而不是采用这种赶鸭子上架的内耗行为！
请何总、宋总三思！
人人乐给员工的工资很低啊，每个月从不请假、不迟到、不早退的干活；工资都才700多以点.............而且每天除了正常8小时上班，都要加班1-5小时！（加班没工资的）。
给员工的住宿也差，20-30人住一套房子，协议上说提供的家电业也不全，坏了一般都要等一两星期后才来人修。超市员工餐厅的饭菜也很难吃，
哎.......以后，没员工就好了，主管店长就不用骂人了，因为事都是他们自己做了，所以应该都做得很好的！