网上各位说了很多不是,但鲜有建设性的意见,开此题目是看各位是否有什么高招,能让北华联健康发展,各位都来坐堂吧.以下抛砖引玉了.
首先觉得华联有流程无标准,故很多事情全凭一张嘴.如能在采购/营运管理的核心环节建立一个标准,并由总部强势督导实施考核,相信会有改观.
标准1:供应商准入标准
1)供应商级别---厂家?第一分销商?代理商?一般批发商?其他?按品牌分为全国品牌/地区品牌.全国品牌实行厂家导入制,直接由采购本部在各区域导入厂商.对地方品牌实行A/B/C管理法(具体建立及评判体系以后再议),对A类品牌的选择都应从厂家开始,采购总监应确保A类品牌的厂商资源占70%--80%.B类品牌在分销商或代理商;C类品牌在代理商或一般批发商,从源头提升供应商质量,让采购主动寻找优质供应商.
2)供应商绝对成本---将返利/费用折算成成本均摊到供应商报价中,建立大区内同一品牌或相同品类的成本对比核算,杜绝绝对成本超过10%的供应商进场.此方法需考虑供应商的级别,对不同级别的比对需设立一个浮动值.(每一级间可考虑在5-10%间,按品类具体决定)
先谈这点,欢迎各位继续.
