作者：蒙牛集团CIO 杨小波
信息系统建设是一项综合性的管理工程，需要系统化思维，只要理解正确，方法对路子，找对了合作伙伴，用好了人，信息化就一定能够做好。同时，我认为，能够把信息化做好的企业在其他方面基本上也能够做好。
信息化工作的难点：
1、要满足每个使用者提出的需求，在同一个部门各个人员的意见有不一致，领导和下属意见相左时，做到这一点尤其困难
信息化为什么难做，难就难在一个系统要满足所有用户的需要，众口难调，要想完全满足是不可能的。第一个层面首先是对业务管理模式的支持；第二个层面是对业务流程的支持；第三个层面是对业务功能的支持；第四个层面是对功能操作点的支持。任何一个层面都有可能存在不能满足需求的情况，因为人的思维是随意的，随意性的思维将导致需求实现的难度增加，内容增加。每个人看到一些好的东西都希望把它放进信息系统中来实现，并且希望很快就能够用起来，而且不出问题，这很难。
2、需求是无限的，会不断产生
需求基于人们的想象力，没有完结的时候，为了某种管理目的和控制的需要，我们会增加管理的内容，这就形成了需求，我们在系统开始实施的时候，必须对需求加以界定和限制，项目经理如果为了迎合业务部门的需要，或者不敢说出自己的正确意见，由于需求无法控制，整个项目将处于永远无法完结的状态，最终由于软件厂商无法负担过度的投入成本，同时太多无法实现的需求难度过大，做也做不好，不得不中止项目。
3、管理是动态的，经常处于调整中
国内的企业由于处于高度发展期，管理调整非常频繁，也有很多时候这种管理调整是根据领导的个人意志而发生变化，这给管理信息系统的设计和实施带来了很大的难度，一个系统刚刚上线不久，就不得不面临着重新实施的风险，但系统不是人的思想，不是天马行空，如果管理模式发生大的调整，系统调整就非常困难，新的功能需要开发，程序需要修改，数据需要对得上，同时要测试、要培训，等等，系统会因此不稳定，从而引发很多人抱怨。但变化肯定是绝对的，在目前的现实情况下，信息系统的实施一定要适应企业的这种现实情况。
4、技术会碰到瓶颈，系统业务逻辑有可能冲突，实现确实有困难
总有很多需求是解决不了的，就像一个宇航员希望脱掉太空服走出太空舱一样。因为我们的眼界广了，看了很多家不同软件厂商的系统，就像在脑子里定格了一样，这一家有这个特点，另外一家有那样的优点，我都希望在我的系统中拥有，这样使用起来会最方便。但这几乎是不可能的，不同的系统开发应用的技术、实现的目的很不相同，差别很大，抓住了一个特点，可能会忽略其他的特点，还有很多表面上听起来似乎能实现的功能，到真正做起来的时候，会因很多业务逻辑非常复杂，而难以实现，或者实现起来，由于考虑条件太多，总是有漏洞，或者出现错误，影响使用，这就形成了瓶颈，只要是技术问题，总会有瓶颈的限制。
5、需要解决的是系统的问题，网络、硬件、数据库、应用程序、中间件
管理信息系统本来就是一项综合工程，其中，除了管理工程外，还有很多技术问题需要去克服与解决，这些技术问题涵盖的面非常广，有数据库的问题、有网络的问题、有硬件服务器的问题、还有很多中间软件问题，当然，更包括许多管理软件的应用问题。在日常应用中，许多问题有可能同时发生，不像单一问题那么容易找到原因。不知道哪里发生了错误，这是非常大的难点。
6、仅仅通过系统或技术的手段难以解决管理的问题，系统是个工具，我们需要从根本上去调整管理问题，不能治标不治本
人们总希望通过系统来实现自己的思想，但很多时候是大家都陷进了一个陷阱，设计和实施系统时我们要问自己一个问题，现在这样做合理不合理，很多时候，某些管理只是为了临时的应付，大家来不及细想，暂时这样做了，但这样导致的结果往往是把很多简单的问题复杂化了。我决不相信某些复杂的做法、某些实现起来非常复杂的系统能够给公司带来实际的利益，相反，这偏离了信息化的本意。我们要站在明白者的立场去重新审视我们的管理，而不是让系统将某些临时性的、不成熟的管理方式固化下来。
7、必须兼顾应急，在不同的阶段抓住主要矛盾，比如：蒙牛低温、常温以前的系统已经很脆弱，必须要先应急，之后再进行调整。
我们总是很想把什么都一下子就做到位，把什么东西都考虑全，这显然是不可能的，总想在进行业务流程重组后去建立或实施新的系统，但时间来不及啊。现在旧系统已经遇到瓶颈了，已经不能够支撑庞大的业务了，因此，我们对此必须灵活处理，在为未来设计宏伟蓝图的同时，要优先解决眼前、时下的棘手问题，在战争中总结战争的规律，治理好现在再谈未来，在不同的阶段抓住主要矛盾和解决矛盾的主要方面。
要有自己的思考和鉴别力
*凡是涉及到流程的系统，将是非常复杂的，必须注意，选择软件的风险极高。
一个系统如果不能够很好修改，不能够根据企业的实际管理情况而调整，夸大所谓的无数多的参数，号称能够应用到所有的行业里，谁会相信呢？好的系统应该能够随企业的变化而进行调整，或者说能够从底层进行修改，我相信，不那么复杂的系统往往才是好系统。
中国企业现阶段的管理模式不够成熟，随意性大，中国国内企业生存的外部管理环境与国外企业也存在重大差别。
如果是不牵涉到太多流程的单一应用系统，实施风险就比较低，比如：蒙牛应用的MES系统、Unilab系统、BI系统，这些系统相对牵涉的业务流程比较少，不会太复杂，实施和应用风险就比较低。
应该认识到，系统仅是一个工具，是管理的辅助手段，绝不是万能的，不能将系统理想化，只要有技术就存在瓶颈。
必须有专业的项目管理方法和意识，必须控制好需求、管理好需求，避免随意性思维。
选择软件必须系统化考虑以下问题：
1、与企业的匹配程度
要下功夫了解自己的业务管理模式、流程和需求，要关注关键需求点和个性化管理特色，一般来讲，通用的需求大都是标准化软件能够实现的，而个性化需求则往往是企业多年来形成的、不能放弃的，要考察这些需求实现起来难度有多大。软件选型需要花费大量的时间，真正深入地了解自己的企业往往需要几个月的时间，考察一个大型管理软件则需要进行一个个的功能对应与匹配，这也需要一个月或者更长的时间，如果匹配度较高，风险就相对低些。
2、要眼见为实，而不是听信幻灯片
必须要看到软件供应商的实际应用案例，要眼见为实，只有实际应用案例能证明一个软件公司解决现实问题的能力和软件的实际应用效果。大家要明白一个道理，应用到小企业的标准化软件和应用到数百亿企业规模的大型管理软件是两种悬殊极大的东西，大型企业集团很难找到一个标准化的系统，当一个标准化的软件被个性化差异而弄得面目全非的时候，所有标准化软件所具有的特点和优点就基本上荡然无存了。现在国内很多软件厂商，包括大型管理软件厂商，浮躁而急于占领市场，将国外的很多理念，没有消化和真正理解就硬搬过来，没有任何自己的思想原创力，其实那些幻灯片下的东西都是不实的，不值得信赖。
3、开发和调整能力、响应的及时性
为什么国内很多营业额高的大型软件公司却无法服务于一个大型的企业集团，把几乎所有的应用都尽可能放在一个平台上来实现？首先，以前大家主要是做标准化的系统，但大企业集团往往个性化的内容很多，把所有这些管理特点放在一个平台上来实现，需要有扎实的、经验丰富的实施团队，但很显然，国内很多软件公司缺乏足够的经验。另外，许多大型软件公司是一个一个版本进行系统开发，往往是由几百人的开发力量，经过漫长的需求分析、设计，抽象出一个标准化的软件。但这样的开发模式和特点往往是和企业的要求不对称的，很难去迅速修改底层的东西来快速满足企业的个性化需求。
如果一个大型企业集团选择了国外大型软件系统，那问题就更多了，真正底层的很多东西，国外的公司难以向国内的实施合作伙伴开放，这些需求只有提交到国外，那就往往意味着漫长的等待，逢年过节，这些享受高福利、充分休假的老外们根本不会考虑你有多着急。再加上要把这些需求翻译成外文，很容易造成理解偏差。可以说，其开发和调整能力，以及响应的及时性根本无法满足企业的要求。
4、有能力和有实力的实施人员很重要
软件是一回事，系统实施和需求分析是另外一回事。给一个大型企业实施复杂的管理信息系统必须要由责任心强的、对企业非常熟悉、能够对系统进行设计和修改、调整的团队组合来完成，这些人应该工作了足够的年份，稳定而不是经常跳槽，对系统底层架构非常熟悉，对业务管理非常熟悉。客户说出需求后能够立刻就明白，并立即能够想到在系统中怎样去实现和匹配。同时，在问题出现的时候，要能够立即找到原因并纠正错误。这是一种能力，最好开发设计总监能够在现场了解客户需求，并且能够在最短时间内付诸实施，而不是开发一个标准化的系统，综合各家企业的情况，抽取模型来设计和完成编码，这只能是针对小企业的简单方式，是无法满足大型企业需求的。
现在的社会是商业型的社会，但是管理软件厂商如果也一切以商业利益为重，那就坏菜了。因为有利可图，以前很多做硬件的厂商也开始做软件和服务。大家看看，现在国外的大型管理软件厂商都找了一大堆的代理商和合作伙伴，但是这些代理有很多并不具备开发的能力，或者根本无法弄懂所代理的大型系统。大家想想，是软件就要修改，就有很多bug，就有很多个性化开发，虽然这些代理商取得了一个大型管理系统的代理权，但他们中很多并不具备开发能力，而且几乎不可能真正对国外大型管理软件公司的系统进行构架上的修改。事实上，这些合作伙伴其实难以对企业提出的个性化内容进行程序编写。
5、是否会陷入IT黑洞，受制于人？
什么叫陷入IT黑洞，就是投入了非常多，却越解决问题越多，而不解决问题系统就无法很好运行。被迫投入，无法下马，这就是黑洞。到了这种地步，企业是难以摆脱的，只有听命于人，受制约人，事倍功半。有很多企业在信息化道路上，已经走了弯路，难以启齿。
6、抓住系统绚丽外表下的本质
要搞清哪些是我们的主要矛盾，哪些是次要矛盾，要抓住主要矛盾，解决矛盾的主要方面，这是信息化需要经常面对的问题。在纷繁华丽的表象背后，要看清问题的本质，了解我们的信息化所需要的本质内容，这是哲学的认识观。如果一个人看到非决定性的一个片面，而忽视了最重要的本质，就一定会犯错误。
7、你的企业是动态的，标准化的东西看起来很好，但是一旦作出过多的修改，这些东西都会失效，改得面目全非，这和最初期望的设想将大相径庭
作为企业信息化的高级管理人员，一定不要理想化和幼稚化地看待问题，静态看待事情是错误的，当一个标准化软件经过无数多修改后，它的基本特点就将被改得面目全非，其中许多优秀的东西基本上失效，这和最初的感觉将完全两样。
对信息化的理解与认识
我们首先要回答这样一些问题，我们的管理基础是什么，我们的业务运作模式是什么样，一套管理系统的运作基础是什么样？我们的企业能在短时间内改变我们的业务运作模式么？如果不能，别人用得好的东西，我们不一定用得好，因为条件不一样。
* 信息系统不是万能的，技术是有瓶颈的，有很多需求注定是解决不了的，因此我们要抓大放小；
* 实施复杂的供应链管理系统是一个管理工程，不是单纯的技术问题和信息部门的事情，必然要牵涉到组织的变动、流程的调整，需要成立专门的权利较高的管理与改革委员会来推动这个事情，这样我们的信息化才能达到目的；
* 当一个需求或方案过于复杂，实现成本太高的时候，我们就必须放弃，因为理想化的东西太多，环节太多，出问题太多，解决一个问题而派生的其他问题就会远远多于对问题本身的解决，进而导致整个信息化项目不可行；
* 高级管理人员一定要具有结构化、系统化的思维意识，非此即彼的理解是有问题的，拍脑袋或随意的设想会带来很多麻烦；
* 如果企业的业务模式、组织体系变动，会带来系统的调整，要和信息部门协商和沟通解决；
* 需求、思维无限，变化是动态、随时的，必须对需求加以管理和控制；
* 各个项目经理必须懂得专业项目管理的知识、方法，或者最少具有这方面的意识；
* 评价系统成功的相对标准是这个系统平稳运行起来了，发挥了重大作用，而不是解决所有的问题，软件系统解决每个人的需求与问题是不可能的；
* 系统不是越复杂越好，而是我们的业务管理越简单越好，我们的业务主管是否在实施系统的时候能够考虑“我们的业务这样应该更简单”， 如果业务管理流程简化以后能够行得通，就是对企业的大贡献；
* 信息系统只是一个工具和手段，对企业最有价值的是业务运作的模式和管理的思想，在此基础上承载的信息系统运行起来才会更加顺畅和更有意义；
* 要了解情况，要分析原因，不要轻易下结论；
* 专门的系统用于专门的管理，不要让它实现不擅长的东西；
*系统接口越多，系统出故障的可能性就越大，系统就越脆弱；
* 千万不要认为实施一套系统能为我们的企业带来非常高的管理水平，从来就没有听说一家企业用了一个知名软件就进入了世界500强。
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