做事情像行船，如果顺风顺水就会事半功倍。往往大家把这种情形归结于运气。事实上，顺风顺水是人力可为的：要认识事务的规律，利用规律的力量顺势而行。做超市也是一样，掌握了经济规律，顺势而行，才能投入同样的资源，取得比对手更好的效果。
1. 超市定位问题
做超市首先要定位。定位是一种经营策略，通过划分市场，确立目标，策略地投入资源来赢得竞争。
精确定位问题是：以超市高级别分类作为市场划分，在相同的商品资源投入总量下（面积约束），如何确立各分类的投入比例，以获得对客户最大的竞争力。
为讲清道理，我们简化超市商品，将其分为食品和非食品两类。
假设某商圈客户的需求分布，食品与非食品之比为70:30。两超市竞争者甲和乙，手中的资源都为100份。甲不做市场调查，不进行市场划分，投入资源时分配比例为50:50。乙初步调查了市场，稍做市场划分，投入资源时分配比例为60:40。表一显示了两者经营策略的差别：
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对于商圈中70％的需求，乙比甲多投入资源10份。对于商圈中30％的需求，由于资源有限，乙比甲少投入资源10份。显而易见，同样的投入总量，不同的的配置策略，会表现出不同的效果。用经济学观念看，同样的投入，能够获得完全不同的效果。这里面是规律在起作用。
2. 商业智慧
面对不同的商圈，如何配置资源才能达到最好的结果？为了发现这一规律，D咨询重点投入力量研究了如下课题：
1) 如何确立价值观念
价值观就是要回答，在什么样的商圈环境下（含客户与竞争对手），什么样的定位（资源配置）是好的、合理的？优劣不分，则没有调整的目标和方向。
用最先进的理念来支撑基本价值观念：
客户满意度：客户满意度高的，客户认同的结构，就是好的结构；竞争的效率：商场如战场，在竞争环境下，有限资源能够获得最大利益的配置，就是好配置。
2) 如何测算
无法测量便无法改进。D咨询用采用了数学模型方法对大量的超市数据进行了挖掘分析：量化并测算市场划分情况；量化并测算资源投入情况；用丰满度（客户满意度测算）模型量化并测算资源投入分配的边际效果；用竞争模型量化并测算资源投入影响竞争的效果。
用大量的案例作对比，反复修正了模型的参数，由此建立起了相关于精确定位的知识体系。据此，我们可以用超市的经营数据测量超市定位的不足，测量改进的潜力，指示改进的方向。也就是说，D咨询基本掌握了超市数量化定位的规律。将这些内容流程化、工程化，就形成定位问题的工程化解决方案。
3. 工程实施方案
改进定位的工程实施方案较简单，按照下列步骤来进行：
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1) 商品分类整理
商品的分类可以看成管理者一种对市场的划分。商品的最高级别分类应考虑客户的需求（选择性）和卖场的区域划分原则。
2) 诊断超市定位问题
超市POS系统记录下来的许多数据，其中一些量分别记录了资源的投入情况和市场的相对反映情况。采用D咨询的模型体系，可以测算市场、资源的配置以及指示调整的方向。测算调整的潜力也是非常重要的内容，它对于是否采取措施的判断有参考价值。
3) 不断反馈地调整定位
调整定位的手段主要是调整高级分类的比例。应该根据数据的反馈来逐步调整定位，不断地发现定位与目标市场的差距，不断地缩小差距，让定位逐渐精确，把定位可以带来的效果发挥到极致。
4. 案例与讨论
案例：某超市对小卖场定位进行调整：
该超市原来从未有目的地从数量比例上来调整定位，目前的商品配置是自然形成的，好不好，还有多大的调整潜力都不明确。
1) 把市场划分成为食品和非食品两类。这是该超市首期调整的目标。
2) 诊断超市定位问题。主要计算结果如图2和表2：
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可以看出：食品与非食品市场比例为 76.6:23.4。代表资源投入的成列品种比和资金占用比分别是53.8:46.2和60.9和39.1。改进潜力为23％，这是个非常高的值，值得改进。食品增强的边际效率高（4.09）,非食品增强的边际效率低（1.23），因此在商品总量不增的前提之下，应该减弱非食品，加强食品。
3) 根据上述信息的指示进行调整（减少非食品比例，加大食品比例）后，经过一段时间的观察，再重复上一步骤。基本调整到位后，预计能增加超市的竞争力20％。
大量的真实数据支撑的案例表明，在定性定位操作的前提下，精确定位方法表现出对客户的竞争力至少还有约10％的增加潜力。从模糊做到精确，中间的潜力是很大的。
