转贴：沃尔玛中国为什么做不到天天平价
零售理论界的专业人士很少有人质疑“天天平价”这一定价策略，因为沃尔玛是“天天平价”的忠实践行者，而沃尔玛凭借“天天平价”成功了，即使是在全球金融危机下的2009年，沃尔玛仍然是全球最成功的零售企业。

在中国零售业界，尽管家乐福实行“高低价”定价策略，是第一家在中国实现赢利的外资连锁大卖场，并保持着外资零售企业全国销售冠军的地位（截止2008年12月31日），但专家们始终认为家乐福的模式是短视和不持久的，谈到超市发展的正途，大家言必称“沃尔玛”，言必称“天天平价”！

     1996年，沃尔玛进入中国，在深圳开设了第一家门店，经过10年的努力沃尔玛仅在部分区域赢利而整体却在亏损，没有达到美国总部要求沃尔玛中国全面赢利的要求。有业内人士分析说，2006年前的沃尔玛坚决地贯彻了美国沃尔玛“天天平价”的理念，努力地降低成本、期望给顾客提供低价优质的服务，但供应商和消费者给予沃尔玛的回报却是让沃尔玛每年都亏损。为了坚持“天天平价”，沃尔玛几乎不向供应商收取费用，但现实却是家乐福很多商品的售价在促销时经常比沃尔玛的成本价都低；为了坚持“天天平价”，沃尔玛一年很少印刷彩页进行宣传，但消费者因此不知道沃尔玛有什么促销商品是有价值的，供应商也认为自己的商品上沃尔玛的彩页对销售促进不大。2006年10月沃尔玛中国总裁易帅，一个似乎更了解中国消费者的美藉华人陈耀昌出任了沃尔玛中国的CEO。2007年7月，借着周年庆的东风沃尔玛在全中国范围内开始了连续三波的“1000种商品特惠”的促销，全国的销售均呈现出超过20%的增长；2008年11月当金融危机开始在中国影响到零售业时，沃尔玛又于2008年11月对外宣布在全国所有100多家门店开展500种民生商品特价优惠活动，并一直持续到2009年春节以后；2009年沃尔玛中国13年周年庆，彩页上又出现了联合好又多“全国超过130,000种特价商品”的宣传，除了这些大型促销让利，沃尔玛要求采购部每个月分两期必须有一定数量的特价商品出现在卖场中，并且要求这些特惠商品需要达到一定的销售占比。2008年，沃尔玛开始实行“促销激励计划”，一反之前不允许供应商的形象造型出现在卖场中的惯例，只要供应商肯出钱并提供一定的促销支持就可以申请形象或者专有陈列。据说，仅此一项就在2008年为沃尔玛中国贡献了1个多亿，也就是在这一年，沃尔玛中国实现了全面赢利。现在，一个消费者去光顾沃尔玛一定会被铺天盖地的彩页所淹没，除了一个月两期的全国彩页促销外，沃尔玛每个月还要发行四期区域小蜜蜂彩页。面对沃尔玛中国的这一系列动作，业内人士纷纷评论说：不论沃尔玛中国怎么去粉饰，事实上沃尔玛中国已经放弃了“天天平价”！

     笔者认为，声称沃尔玛中国放弃“天天平价”尚为时过早，因为“天天平价”始终是沃尔玛的核心经营理念，但经过这么多年的发展，沃尔玛也确实认识到就目前而言，“天天平价”在中国还是个梦想，为了生存、为了赢利，就连沃尔玛也不得不在现阶段离“天天平价”越来越远。笔者认为，是以下原因造成了沃尔玛在中国无法做到“天天平价”：

     1、生鲜起不到树立价格形象和吸引客流的作用。几乎在所有超市，生鲜部的定位都要求以低价格吸引客流，从而做到在消费者心目中树立超市价格形象的目的。在中国，做生鲜与其它超市竞争是次要的，关键是要能够把农贸市场打败。面对不用开发票、极少摊位费就可以以极低的成本做生意的小商小贩，超市要想把价格做低就不可能期望在生鲜上赚很多的钱。因此，大多数超市给到生鲜部的毛利预算非常低，平均下来一般都不超市8%。而超市希望的是通过生鲜的低价吸引客流进店，继而购买其它高毛利的食品或者非食品商品。然而，在沃尔玛整个生鲜部门的毛利的平均毛利要求高达11%以上。现在很多超市都在推直采项目，沃尔玛也不例外。但据笔者了解，所谓的直采并不象我们想象的那样会由沃尔玛直接拿现金去农场里买，而是仍然要通过一个中间商去购买，而这个中间商在沃尔玛同样要承担账期、损耗等风险，而这一切对供应商来说都是成本。所以，只要是生鲜方面的项目，在沃尔玛中国的现行体制下，均没有办法比竞争对手便宜。甚至拿沃尔玛的兄弟店好又多来说，好又多的生鲜做得就比沃尔玛强，如果一个沃尔玛和一个好又多门对门地开店，那每天早晨你一定会看到好又多门前排队的人远多于去沃尔玛买生鲜的顾客。

     2、沃尔玛拿全国性食品供应商无可奈何。如果我说就食品而言，沃尔玛是没有全国采购的，那可能连很多供应商都不相信。但在沃尔玛中国，事实就是如此。沃尔玛目前的采购部是根据省设置的，深圳虽然是沃尔玛中国的总部所在地，人们习惯上也把深圳的采购部称之为总部。但实际上，这相对于非食品是没有问题的，但相对于食品来说概念就完全错了。沃尔玛中国总部的食品采购准确地说只是广东区的采购，他们的日常工作中最大的权重部分还是如何把沃尔玛广东区的那几十家门店的生意照顾好，公司对他们的KPI考核中也主要是广东区的销售指标完成情况。就他们自己而言，管理几十家门店已经非常辛苦了，根本没有太多时间去顾及外区的感受。

沃尔玛一直在推动食品也进行全国联采，目前有极少数品牌采用了全国联采的方式。沃尔玛的食品全国联采有两种形式：一种是统一采购，由DC配送到全国各门店，典型代表是卡夫、惠氏、好丽友等品牌；另一种是深圳采购与供应商签定全国框架合同，然后各个省再与厂家的授权代理商签订单独的合同进行配送，典型代表是可口可乐、雀巢、金龙鱼等品牌。根据AC尼尔森的价格指数报告显示，凡是由沃尔玛DC配送往全国的品牌价格都没有竞争力，而沃尔玛签定的所谓全国框架合同条款不但远远比不上竞争对手与供应商签定的好而且也比不上很多区域采购签定的条款。

     要知道，全国性大品牌的商品一般都是敏感和价格透明度较高的商品，这些品牌在消费者心目中占有重要的地位，一旦这些商品的价格形象弱于竞争对手就会被消费者认为超市整体价格较高。据笔者观察，沃尔玛与大供应商签署的全国合同条款只所以远远逊于家乐福与供应商签署的条款主要有三个原因：一是沃尔玛没有真正意义上的食品全国采购，所以对大供应商的谈判以及研究是远远不够的；二是沃尔玛进入中国之初天真地认为如果年佣、账期等条款签得太高了会影响到供应商给沃尔玛的成本，但事实上虽然多数供应商给到沃尔玛的商品成本确实比给家乐福的低，但如果把合同内的所有条款都算上就变成了相反的结果；三是前几年家乐福在中国的快速扩张使家乐福的销售远远领先于沃尔玛，所以沃尔玛在这些食品大供应商销售量的的排名都低于家乐福，这几年沃尔玛的销售渐长，但主要是区域上贡献良多。就全国大供应商而言，沃尔玛的销售占比仍然低于大润发和家乐福。 

    3、沃尔玛的物流没有优势。人人都说沃尔玛成功的关键之一是其先进的物流成系，在美国是的，但沃尔玛中国的物流却昂贵而低效，增加了供应商的供货成本。物流的高效辐射概念来源于两点，一是可以就近采购，通过量采把某一区域的好商品配送到全国。但现在由于沃尔玛配送中心有限，根本就做不到。例如原本一个A省的特产要发送到全国就必须让供应商从A省选运到深圳再从深圳配送到全国各地，甚至A省沃尔玛自己售卖这个商品也要经历选从A省到深圳，再回到A省沃尔玛商品售卖，试问这样怎么可能节省成本呢？二是通过集中采购后获取较低的成本，赚取更高的进销差。通过集中采购现在沃尔玛并没有拿到低成本，反而因为中国市场差异巨大（特别是食品方面）每次发到全国的统采商品几乎都是以清仓为结局。特别是一些年货等季节性商品，从深圳统采发到区域上的商品一般都比竞争对手那里卖得要贵，最后不得不店内自己降价、清仓处理掉。

     4、沃尔玛无法平衡毛利。平衡销售与毛利是每一个零售商都必须面对的问题，沃尔玛也不例外。中国市场目前是大卖场和连锁超市高速发展的时期，但不可否认的是：据中国连锁经营协会统计，2008年中国连锁百强销售规模达到11,999亿元，同比增长18.4%，占社会消费品零售总额的11.1%。从这个数字来看，中国零售业的集中度还非常低，各种渠道和业态都有自己的生存空间，作为供应商有非常大的余地去选择零售终端。而且作为单一渠道来说，至今还没有一个连锁大卖场在全国的销售占比可以突破整个市场的1%。因此，每一个供应商都会为了维护自己的渠道利益而不可能给到沃尔玛很低的供货成本。因为一旦给沃尔玛的供货成本太低了，就有可能冲击到自己的批发渠道。而批发渠道现金流转快，是供应商最看重的渠道。然而，在城市里大卖场的形象作用是供应商最看重的。因此，中国的供应商在费用方面会划分为销售费用和市场投入两部分。成本这一块属于销售费用，沃尔玛拿到的这一块确实已经优于其它零售商了。但是市场投入（主要是广告和形象）这一部分由于沃尔玛不主张在商场内有太多的供应商形象，因此供应商经常是抱着钱来沃尔玛投却投不进去，最后只得挪去家乐福和大润发了。也许家乐福和大润发在单一的商品成本上拿到的供应商支持并不占优势，但一加上各种费用，净成本就远远低于沃尔玛了。沃尔玛一直以来要求供应商把市场费用折合成商品成本在单一商品上进行降价，但在目前的中国没有哪一个品牌供应商会傻到这样去做的（只有一些不知名的，以量为主的小供应商可以这样做，但这些供应商的商品由于没有品牌支撑在消费者心目中没有什么地位）。久而久之，不但沃尔玛无法拿到真正的低成本，作为供应商在做每年的预算时对沃尔玛的市场投入费用预算这一块也越来越低了。因此，很多时候沃尔玛看到某一个商品在竞争对手那里卖得比沃尔玛的成本价还低，这并不是因为供应商给予了竞争对手更低的供货价，而是因为供应商给予了竞争对手更多的市场费用，而这些零售商正是用这一块费用来平衡毛利，把价格做得更低的。

     5、沃尔玛在中国不重视消费者行为及心理研究。“天天平价”在美国的成功取决于很多因素，其中之一就是美国的消费者非常成熟、商品品牌也高度集中和成熟，买方和卖方的彼此成熟就造成了“蒸发商品价格中的溢价部分”成为可能。而在中国，消费者对绝大多数商品不熟悉、不了解，更谈不上可以评估商品的实际价值了。中国各地的消费需要差异也非常大，品牌众多，众多的地方性品牌在当地的销售比全国性品牌的同品类商品卖得都好。 这就使大多数消费者仅仅是凭借感觉去感知某一商品的价格是否便宜。抓住了这一消费心理后，很多零售商所做的工作是千方百计地让消费者感觉在购物占到了便宜而是感觉到商品的便宜（因为消费者根本不知道某个商品到底定价是多少才是便宜）。而沃尔玛则拼命压低供应商的供货成本，自以为争取到了一个很好的成本和价格但消费者却并不买帐。但沃尔玛发现消售并不好时，要求供应商提供特价促销，但供应商由于成本已经被压到底了根本就做不出另外的促销来了。因此，消费者会认为沃尔玛的促销力度、折扣力度和大多数商品的便宜程度都不如其它大卖场（尽管从权威机构的调查来看，沃尔玛的整体价格其实是有优势的）。 

    “天天平价”并不是不好，而是因为在目前的中国市场条件下根本就不可能完全做到。遗憾的是，沃尔玛中国的高层只知道抱着“天天平价”这本圣经而不认真仔细地研究中国的国情、中国的市场和中国的消费者，因此形成了“生鲜食品价格没有优势拉不到客流——无法从敏感商品的供应商那里拿到最好的成本和价格——因为拿不到供应商的市场费用而损失了毛利和价格竞争的武器——缺乏对消费者的了解从而做的都是消费者不喜欢的促销”这样一个怪圈。谁都不能否认，沃尔玛至今仍然是世界上最成功的零售商，大家也都知道沃尔玛最终会在竞争中胜出。但是，如果不是因为沃尔玛的固执和以上策略失误，那沃尔玛在中国的成功一定会提前实现。