大润发单店销售冠军解秘
中国连锁经营协会的年度统计数据显示：2008年，大润发101家门店共实现销售收入335.67亿元，店均年销售额3.32亿元；家乐福134家店共销售338.19亿元，店均年销售额2.52亿元。大润发以8000万元的优势，正式取代家乐福，成为单店销售额冠军。
而据最新的数据表明，大润发2009年第一季度营收115.6亿元，上半年销售收入同比增长两成左右，两项指标均超过了一直占据外资大卖场第一名的家乐福。
对中国零售业来说，大润发超越家乐福无疑是一件大事。这种成功给中国零售业带来了什么变化呢？
价格形象：大卖场的杀手锏
毫无疑问，一家零售商之所以成功，必然是赢得了顾客的青睐。比如，提供比竞争对手更好的服务、更低的价格、更齐全的商品，或更加舒适的购物环境等等。那么，大润发到底是在哪些领域做得比家乐福更好呢？
对于大卖场来说，价格形象往往是吸引顾客的最关键因素。大卖场卖的都是日常生活必需品和常用品，只要这些商品质量有一定保证，顾客是不愿意花费更多的。低收入消费者就不用说了，而高收入者则希望将这方面节省下来的钱更多地用于自己的兴趣爱好，比如，他们在购买牙膏时会仔细比较附近几家超市的价格，但在出外旅游方面却不惜一掷千金。不管是西方发达国家，还是消费水平较为落后的发展中国家，在这一点上，具有某些相同点。
大润发是如何树立低价格形象的？
价格形象有两个基本含义：第一，价格形象的载体是销售的商品；第二，价格形象必然是与竞争对手相比较的一个概念。如果方圆10公里只有你一家大卖场，自然不存在价格形象的问题。
零售商在建立自己的价格形象时，主要考虑两点：第一，如何使一般商品，即自己和对手都销售的商品的价格低于竞争对手，例如可口可乐、宝洁产品等；第二，如何选择、采购与对手不同的商品，来获得更好的价格形象。
显然，大润发不可能通过第一点赢得更好的价格形象。因为在一般商品上获得低价，除了类似于家乐福的商品价格敏感性分类这样的技巧之外，必然通过两个途径：
1.商品的采购价（包括促销采购价）与对手相当，但内部整体成本控制得更好，因而可以在保持同样毛利率的情况下标价更低，且这种低价优势往往是对手在短期内难以超越的。沃尔玛的天天低价就是这方面的典范。如此说来大润发在运营成本方面的控制也是国内零售企业学习的楷模！
2.若内部成本控制与对手相当，那么，可以通过更大的采购量和更高的谈判技术从供应商那里获得更低的供价（包括促销供货价）。
与家乐福或者沃尔玛相比，大润发在成本控制和采购量及谈判技术方面，不可能做得更好，甚至差距甚大。同样是销售可口可乐和飘柔洗发水，大润发不可能总是比家乐福或沃尔玛获得更低的价格；而且随着供应商的成熟，它们会加强对超市商品零售价的控制，保持产品在各个零售商之间的价格平衡，防止零售商大打价格战。
因此，大润发非常聪明地避开了与家乐福正面竞争，而是选择与家乐福不同的商品以获得低价，那就是更加低端的产品。比如，同样是销售保暖内衣，假设家乐福在保暖内衣分类的价格带中，核心价格点是200元/套，大润发就可以选择其他一些品牌的产品，保持核心价格点在120元/套。那么，顾客会明显地感受到大润发的商品价格更低，而家乐福却望尘莫及。
当然，不可否认，大润发更快、更好地学习了家乐福、沃尔玛等跨国零售商的长处，并且在二、三级城市开店、供应链管理、农产品采购、集团采购等方面做得更加优秀，也是促使大润发的销售业绩超越家乐福的重要因素。不过，如果说这些因素是大润发超越家乐福的基础的话，那么，通过选择更加低端的产品而建立了更好的价格形象，是大润发胜出的直接因素。
当我们找到了大润发超越家乐福的关键原因之后，我们不禁会想：大润发
的优势是昙花一现，还是可以持久保持呢？长期保持低端定位，对大润发的未来经营会带来一定的风险！家乐福是否会根据中国市场的特殊情况而适当地改变定位呢？对于这些问题，我们需保持警醒的心，随时关注、观察和思考。
附：大润发极具“狼”性大陆执行长黄明端给大家认识
该帖于 2010-3-12 17:50:00 被修改过 | 
