2010本土零售连锁业的目标
------- 谨以此文献给本土所有零售职业经理人
新的一年，大部分零售企业都平稳的度过了危机。2009年，大部分零售企业放慢了门店拓展的脚步，将企业主要精力用在了经营能力的提升上，同时在过去的一年，部分企业也淡出了我们的视野。经过一年的调整后，都在酝酿着新的发展突破。在新的一年里，相信每一个企业都已经确定了自己的发展思路，那么在大的发展方向方面，作为企业的管理者又该怎样把握好航向呢？相信每一个企业都对即将来临的寅虎之年有着更大的规划与期盼。
2010年，企业发展应该向经营管理要什么？是继续加强企业内部管理、提升企业经营标准化水平，还是在开始向市场拓展要规模要效益？
一、向门店运营要业绩！
连锁企业发展越来越迅速，但门店问题是困扰管理者的难题，门店日常管理无序，服务质量无法保证。员工缺乏技能训练，工作手忙脚乱，差错不断。门店团队凝聚力不强，员工协作不顺畅。工作情绪不高，倦怠感增多，工作本身带来的快乐有限。
门店运营缺乏流程、规范、表单，导致门店管理无章可循，管理难度加大：没有系统的标准化管理工具，管理本来可以很简单，却在工具缺失的情况下变得难上加难。
各店管理都能力参差不齐，服务严重缺乏一致性，很多连锁企业缺少店长及关键岗位的培训履历，未设计店长及关键岗位的训练课程，所以导致各店人员依靠资历晋升，各店的服务开始出现 “差异化”，消费者并不能在所有门店中享受相同质量的服务，久而久之，这些问题开始变得更加严重，甚至波及到企业的品牌和声誉。
门店服务缺少连贯性，不能保持良好的品质，较难维持客户的长期认同。这是由于督导机制缺失，规范标准无法全面、持续、有效的贯彻。有了标准，关键还是要有人执行。
企业想快速扩张，但却发现门店复制无法提速，一加速就会出现种种问题。这主要是企业在发展中，没有形成一套人才储备和培养机制，没有合适的人，更没有合适的方法去快速复制，苦于运营管理系统软件不足白白丧失发展良机。
通过分析，可以看出连锁门店运营若想有效提升运营水平，必须从以下三个关键点出发。第一是标准，一套合理便于实际操作，而且又简单易懂的运营标准，远胜过从某成功的零售企业如大润发、沃尔玛等复制过来的营运标准。第二是执行，有了标准是不是就有人把标准执行到位？企业员工队伍的训练有没有做到位成为核心问题。第三是检查，用检查程序来保证标准的有效执行和标准的提升成为门店运营升级必须的管理秘笈。
而要做到这些，实现门店顺利复制，首先必须建立以下几个条件。由专业及富有实操经验的人员进行标准提炼；梳理理念，提升门店管理（含总部）人员专业管理技能，确保能胜任及超越岗位要求；提高管理层训练技能，确保门店规范运作到位，各项标准严格执行；最重要一点是鼓励全员参与，通过连锁企业同仁群策群力来实现长期提升。
二.向区域拓展要市场！
门店拓展可以快速的帮助企业扩大市场份额，加速企业资金周转，但是在拓展过程当中，业态的选择、选址的确定、商圈的考察、竞争因素的分析等都是需要事先考虑的。
一般来说，传统超市作为传统小商业的代表，营业面积只有100至500平方米；而标准超市作为基本生活需求满足型的主力化业态，营业面积在500至1500平方米；大型综合超市营业面积为2500至5000平方米；超大型综合超市营业面积为6000至10000平方米及以上；无论拓展哪种业态，都有一些共通的注意事项。
选址调查要透彻、科学、全面。超市选址应从大处着眼，把握城市商业条件，包括社区类型、社区设施、交通条件、城市规划、消费者因素、商业属性等。
社区类型 先看地形、气候、风土等自然条件，继而调查行政、经济、历史、文化等社会条件，从而判断是中心社区还是偏远社区。学校、医院、公园、旅游设施、政府机构等公共设施能起到吸引消费者的作用。因此，了解社区设施的种类、数目、规模、分布状况等，对选址是很有意义的。
交通条件 这是对超市选址影响最直接的因素，如市区到郊区的交通条件、楼盘之间的交通条件等。因此，对于仓储式超市来说，商圈范围比较大，一般均设在城乡结合部，远离市区，超市附近最好有比较多的公共交通停车点，这样可以吸引远距离的顾客前来购物。
社区规划 如街道开发计划，道路拓宽计划，高速、高架公路建设计划等，都会对未来商业环境产生巨大的影响，应该及时捕捉，准确把握发展动态。只有了解城市规划，才能预期该店铺的选址是否符合规划要求，以及以后店铺周围情况的变化，这样才能对该店铺以后商圈范围内的顾客数量以及其他情况作出合理的估计，从而对该店铺的长远发展作出预测。
居民因素 对社区居民人口、户数、收入、消费水平及消费习惯等做详细调研。另外对超市员工数、营业面积、销售额等要有精确计划。初步锁定的社区商业结构基本了解后，下一步就是要逐步缩小范围，选定超市最终的位置前，还要参考相关商业指标。 一旦确定店址后就不要轻易改变决定，如一旦动摇，或经常“摇动”，会破坏连锁企业运行的正常化，乃至破坏它经营的稳定性。
三.向规范管理要效益！
当连锁经营刚刚成为一种经营模式时，粗放管理也会令先行者赚得盆满钵满，而本土早期成功的许多民营企业投资者们，至今或许还在沉浸在当年的辉煌中。殊不知现在零售业已步入一个崭新的时代，早已今非昔比，相信仍按照当年的较原始、粗放的本土民营企业相信最近这数年来没少碰壁吧。当现在零售连锁经营业已成为趋势的时候，管理创新、服务改善就成了制胜关键，而不是继续死抱传统不放。那么在残酷的市场竞争中，连锁店如何管理才能领先一步，立于不败之地？
规范先行 如何统一标准？最简捷有效的方法就是统一操作流程、统一做事规范。这也是为什么零售业最注重流程再造或流程优化的原因所在。
零售业的流程设计也好、再造也好，都很简单，最难的是观念转变。零售业所经营的品种多与人们的衣食住行密切相关，出现漏洞的可能性也大，如何防患是全球性难题。并且内盗远甚于外盗。采购频繁是所有行业之最，其中的风险、漏洞也是尽人皆知。规范限制了职务犯罪的方便、减少了部分人灰色收入来源。规范虽然受到大多数人所欢迎，却很难突破少数既得利益者的阻拦。越是这样，连锁企业就越有必要实施流程规范化管理，越有必要规范做事程序。
为了管理统一，企业有必要统一做事规范、统一设计运行流程。无论是市场调查，还是新品选择；也不论是新店开张，还是老店改造，都设计好操作规范，规定好运作流程。统一运作标准形成共识，执行流程规范成为习惯。这带来的绝不仅仅是效率的提高。
承诺兑现 这里的兑现承诺是连锁店管理总部要兑现对所有加盟店或自营店的承诺。如果连锁店管理总部只考虑总部利益，忽视单个小店利益，甚至挤占小店利益，那么这样的连锁店管理是注定要失败的。
六个统一 连锁店基本上都会宣称统一管理。其中有六统一：统一形象、统一采购、统一配送、统一价格、统一促销、统一退换货。但是在国内真正做到此六一统一的太少，纵观国内本土零售企业六统一中只有统一形象做到了，其余的或多或少都没有统一。要么自己的直营店做到了，加盟店没有做到，做不到的企业都是目光短浅的原因。由于没有做到真正的统一管理，加盟店自由进货就控制不了。统一采购也就名存实亡。前二者发生的原因都是没有统一价格。有采购话语权的单位在配送时悄悄加上了三、五个点的毛利。统一促销也就没有了可能。价格不统一，统一退换货更是无从谈起。
连锁店管理如果做不到六统一，至少也要做到三统一。只要做到了统一配送、统一价格、统一退换货，相信规模会越来越大，管理会越来越顺，信誉会越来越好。六统一也会最终水到渠成。
四.向标准化要竞争力！
连锁零售关键在于连锁的共性因素，就是消费者对于连锁品牌的信任，以及完善的服务体系，从市场角度来看，连锁管理在于两个方面，一是标准；二是复制。那么围绕管理市场，服务市场的原则，公司主要要体现的方向也就是围绕这两个方面展开。
管理的标准化建设，连锁管理的标准化建设包括基础建设、可传播的文化建设、可执行的人力资源阶梯化建设、可应用KPI制度建设等；品牌建设是标准化建设的另一项内容。可分为统一的CIS建设、商品标准化建设、营销与数据库建设、服务与传播体系建设等内容。 根本上要解决管理中人与人之间的问题，只有标准统一，执行就有规矩，检查就有依据。标准化建设力求简洁，与国际接轨，重点在于统一，便于管理与品牌建设。建设要点在于体系，建立可持续发展的商业模式，可复制的经营模式，可裂变的团队模式等内容。标准化管理是过程，落脚在队伍建设。 超市的连锁目的就是需要在一定的时间内进行快速复制，而随着流动性的增加，标准化的企业经营仍然需要有强大的服务与消费结构作后盾。
2010年，企业发展应该向经营管理要什么？是继续加强企业内部管理、提升企业经营标准化水平，还是在开始向市场拓展要规模要效益？
一、向门店运营要业绩！
连锁企业发展越来越迅速，但门店问题是困扰管理者的难题，门店日常管理无序，服务质量无法保证。员工缺乏技能训练，工作手忙脚乱，差错不断。门店团队凝聚力不强，员工协作不顺畅。工作情绪不高，倦怠感增多，工作本身带来的快乐有限。
门店运营缺乏流程、规范、表单，导致门店管理无章可循，管理难度加大：没有系统的标准化管理工具，管理本来可以很简单，却在工具缺失的情况下变得难上加难。
各店管理都能力参差不齐，服务严重缺乏一致性，很多连锁企业缺少店长及关键岗位的培训履历，未设计店长及关键岗位的训练课程，所以导致各店人员依靠资历晋升，各店的服务开始出现 “差异化”，消费者并不能在所有门店中享受相同质量的服务，久而久之，这些问题开始变得更加严重，甚至波及到企业的品牌和声誉。
门店服务缺少连贯性，不能保持良好的品质，较难维持客户的长期认同。这是由于督导机制缺失，规范标准无法全面、持续、有效的贯彻。有了标准，关键还是要有人执行。
企业想快速扩张，但却发现门店复制无法提速，一加速就会出现种种问题。这主要是企业在发展中，没有形成一套人才储备和培养机制，没有合适的人，更没有合适的方法去快速复制，苦于运营管理系统软件不足白白丧失发展良机。
通过分析，可以看出连锁门店运营若想有效提升运营水平，必须从以下三个关键点出发。第一是标准，一套合理便于实际操作，而且又简单易懂的运营标准，远胜过从某成功的零售企业如大润发、沃尔玛等复制过来的营运标准。第二是执行，有了标准是不是就有人把标准执行到位？企业员工队伍的训练有没有做到位成为核心问题。第三是检查，用检查程序来保证标准的有效执行和标准的提升成为门店运营升级必须的管理秘笈。
而要做到这些，实现门店顺利复制，首先必须建立以下几个条件。由专业及富有实操经验的人员进行标准提炼；梳理理念，提升门店管理（含总部）人员专业管理技能，确保能胜任及超越岗位要求；提高管理层训练技能，确保门店规范运作到位，各项标准严格执行；最重要一点是鼓励全员参与，通过连锁企业同仁群策群力来实现长期提升。
二.向区域拓展要市场！
门店拓展可以快速的帮助企业扩大市场份额，加速企业资金周转，但是在拓展过程当中，业态的选择、选址的确定、商圈的考察、竞争因素的分析等都是需要事先考虑的。
一般来说，传统超市作为传统小商业的代表，营业面积只有100至500平方米；而标准超市作为基本生活需求满足型的主力化业态，营业面积在500至1500平方米；大型综合超市营业面积为2500至5000平方米；超大型综合超市营业面积为6000至10000平方米及以上；无论拓展哪种业态，都有一些共通的注意事项。
选址调查要透彻、科学、全面。超市选址应从大处着眼，把握城市商业条件，包括社区类型、社区设施、交通条件、城市规划、消费者因素、商业属性等。
社区类型 先看地形、气候、风土等自然条件，继而调查行政、经济、历史、文化等社会条件，从而判断是中心社区还是偏远社区。学校、医院、公园、旅游设施、政府机构等公共设施能起到吸引消费者的作用。因此，了解社区设施的种类、数目、规模、分布状况等，对选址是很有意义的。
交通条件 这是对超市选址影响最直接的因素，如市区到郊区的交通条件、楼盘之间的交通条件等。因此，对于仓储式超市来说，商圈范围比较大，一般均设在城乡结合部，远离市区，超市附近最好有比较多的公共交通停车点，这样可以吸引远距离的顾客前来购物。
社区规划 如街道开发计划，道路拓宽计划，高速、高架公路建设计划等，都会对未来商业环境产生巨大的影响，应该及时捕捉，准确把握发展动态。只有了解城市规划，才能预期该店铺的选址是否符合规划要求，以及以后店铺周围情况的变化，这样才能对该店铺以后商圈范围内的顾客数量以及其他情况作出合理的估计，从而对该店铺的长远发展作出预测。
居民因素 对社区居民人口、户数、收入、消费水平及消费习惯等做详细调研。另外对超市员工数、营业面积、销售额等要有精确计划。初步锁定的社区商业结构基本了解后，下一步就是要逐步缩小范围，选定超市最终的位置前，还要参考相关商业指标。 一旦确定店址后就不要轻易改变决定，如一旦动摇，或经常“摇动”，会破坏连锁企业运行的正常化，乃至破坏它经营的稳定性。
三.向规范管理要效益！
当连锁经营刚刚成为一种经营模式时，粗放管理也会令先行者赚得盆满钵满，而本土早期成功的许多民营企业投资者们，至今或许还在沉浸在当年的辉煌中。殊不知现在零售业已步入一个崭新的时代，早已今非昔比，相信仍按照当年的较原始、粗放的本土民营企业相信最近这数年来没少碰壁吧。当现在零售连锁经营业已成为趋势的时候，管理创新、服务改善就成了制胜关键，而不是继续死抱传统不放。那么在残酷的市场竞争中，连锁店如何管理才能领先一步，立于不败之地？
规范先行 如何统一标准？最简捷有效的方法就是统一操作流程、统一做事规范。这也是为什么零售业最注重流程再造或流程优化的原因所在。
零售业的流程设计也好、再造也好，都很简单，最难的是观念转变。零售业所经营的品种多与人们的衣食住行密切相关，出现漏洞的可能性也大，如何防患是全球性难题。并且内盗远甚于外盗。采购频繁是所有行业之最，其中的风险、漏洞也是尽人皆知。规范限制了职务犯罪的方便、减少了部分人灰色收入来源。规范虽然受到大多数人所欢迎，却很难突破少数既得利益者的阻拦。越是这样，连锁企业就越有必要实施流程规范化管理，越有必要规范做事程序。
为了管理统一，企业有必要统一做事规范、统一设计运行流程。无论是市场调查，还是新品选择；也不论是新店开张，还是老店改造，都设计好操作规范，规定好运作流程。统一运作标准形成共识，执行流程规范成为习惯。这带来的绝不仅仅是效率的提高。
承诺兑现 这里的兑现承诺是连锁店管理总部要兑现对所有加盟店或自营店的承诺。如果连锁店管理总部只考虑总部利益，忽视单个小店利益，甚至挤占小店利益，那么这样的连锁店管理是注定要失败的。
六个统一 连锁店基本上都会宣称统一管理。其中有六统一：统一形象、统一采购、统一配送、统一价格、统一促销、统一退换货。但是在国内真正做到此六一统一的太少，纵观国内本土零售企业六统一中只有统一形象做到了，其余的或多或少都没有统一。要么自己的直营店做到了，加盟店没有做到，做不到的企业都是目光短浅的原因。由于没有做到真正的统一管理，加盟店自由进货就控制不了。统一采购也就名存实亡。前二者发生的原因都是没有统一价格。有采购话语权的单位在配送时悄悄加上了三、五个点的毛利。统一促销也就没有了可能。价格不统一，统一退换货更是无从谈起。
连锁店管理如果做不到六统一，至少也要做到三统一。只要做到了统一配送、统一价格、统一退换货，相信规模会越来越大，管理会越来越顺，信誉会越来越好。六统一也会最终水到渠成。
四.向标准化要竞争力！
连锁零售关键在于连锁的共性因素，就是消费者对于连锁品牌的信任，以及完善的服务体系，从市场角度来看，连锁管理在于两个方面，一是标准；二是复制。那么围绕管理市场，服务市场的原则，公司主要要体现的方向也就是围绕这两个方面展开。
管理的标准化建设，连锁管理的标准化建设包括基础建设、可传播的文化建设、可执行的人力资源阶梯化建设、可应用KPI制度建设等；品牌建设是标准化建设的另一项内容。可分为统一的CIS建设、商品标准化建设、营销与数据库建设、服务与传播体系建设等内容。 根本上要解决管理中人与人之间的问题，只有标准统一，执行就有规矩，检查就有依据。标准化建设力求简洁，与国际接轨，重点在于统一，便于管理与品牌建设。建设要点在于体系，建立可持续发展的商业模式，可复制的经营模式，可裂变的团队模式等内容。标准化管理是过程，落脚在队伍建设。 超市的连锁目的就是需要在一定的时间内进行快速复制，而随着流动性的增加，标准化的企业经营仍然需要有强大的服务与消费结构作后盾。
