主题：超市越来越少的客流量，生鲜部应该怎么做

面对超市越来越少的客流量，生鲜部应该怎么做。在周围500米范围内，就有一个最大的农贸市场和两家超市。面对激烈的竟争，有什么方法可以留住顾客，吸引客留。

没有

市调跟价，抓品质服务！

打出惊爆价,某时段馒头一毛一个,限量供应,

你看一下是不是会抢烂脑壳.人流一多,马上承热打铁做其他促销

注意,一定要大力度宣传.

这个问题确实头痛，竞争激烈，太难了

鸡蛋 大米 食用油 调味料 豆腐 蔬菜 衣服粉等都可以做文章啊

适当的亏损民生品，拉高快速消费品部分毛利均衡下。

建议每日一物的形式，力度大些。

另外，市调是不可以少点，必须保证如鸡蛋，米，油有价格优势。

也可以做些购物满送民生品的活动啊，逛菜场的人无非是年纪大的，一点小恩小惠还是必须的。

　　生鲜商品是顾客购买频率最高，与消费者日常生活关系密切的商品，顾客常常会把超市是否经营高质量的生鲜商品作为选择购物场所的重要标准，因此超市生鲜区是驱动整体卖场的灵魂，是超市经营的命脉，是集客力的重要来源，是门店吸引来客数的重要因子，作为社区型超市的成败完全在于生鲜商品销售营运的好坏。

　　盈利　

　　超市中非生鲜商品类的标准化食品和非食品，经营多年持续不断的价格竞争，平均经营毛利率一直处于比较低的水平，而超市生鲜商品的平均经营毛利基本可以保持在15%－20%的水平上，因此良好的生鲜经营也是连锁超市盈利的重要来源。

　　经营差异化

　　在目前超市经营商品趋同的状况之下，超市生鲜区是最能够反映超市经营特色，形成连锁超市差异化的重要项目之一。

  如果贵公司的情况与这内容一样，请发邮件给我

一、生鲜近期现状：
A生鲜架构：门店设生鲜处再下设生鲜课-，总部设生鲜管理部、生鲜采购部。
a月份销售2346万元；b月份销售2435万元；生鲜销售占店比为：23.5%（全公司），单店销售最好的业绩是238.6万元/月；公司生鲜平均米效为45.67元/天，最好的米效为95.5元/天。
生鲜熟食加工技术不高，大师傅水平参差不齐；成本核算不清晰，成本控制缺乏技巧；毛利低，损耗控制不到位，如加工品质、品项不佳就会导致报损。
生鲜毛利率较低，综合毛利率只10%，其中熟食毛利率10%，肉类5%，水果蔬菜12%，海鲜11-12%，干货、冻货较高些。
二、问题点：
如何进行熟食的成本核算、损耗控制、合理定价、加工技术标准制定；
生鲜损耗控制；生鲜特殊商品的收货标准（鉴别去毛鸡的死活；冻品的含冰量；水果营销策略、损耗控制、采购管理等）；
提升生鲜毛利率的办法（重点）；
怎样做好生鲜采购（重点）；
有效的生鲜员工激励办法；
怎样抓好生鲜服务，提升顾客满意度。
附：生鲜问题分析                  
从营运终端来分析目前的生鲜经营状况，目前存在的问题主要有以下方面。这些问题的存在是制约生鲜提升的关键因素。
1、生鲜粗放式的管理不能适应自营的要求。
目前门店在生鲜管理上还是以粗放式的形式来进行管理，没有完整的商品管理、耗材管理、原材料管理等的标准。如：原材料内部领用、产品报损手续不全，造成“暗亏”；责任心不强，不按需求盲目加工， 造成过期报损；又如，水果不能细化管理，就可能在仓库产生损耗，在排面因随意堆放而快速变质；如，耗材管理不能责任到人，就会在不经意中“积少成多”的浪费掉，如；今年1-2月份双星店耗材为7.26万元(耗材费用率2.5%)、祁阳店7.28万元(耗材费用率3.18%)；用水、用电、用汽只要不能严格控制，稍有放松就会流失“金钱”。
另一方面，生鲜信息系统开发没有及时，造成门店无法进行单品管理，由于生鲜自采倒挤成本，生鲜商品霉烂、丢弃，门店将商品的报损直接计入成本，销售到底对应多少真实成本, 无法对各门店真实生鲜损耗进行考核，无法用数据评价门店对自采生鲜商品的管理，由此不能真正反映出商品的毛利和损耗情况。还有一个更重要的原因，是门店在生鲜经营上单纯以带动“人气”来衡量生鲜经营的结果，造成生鲜商品品项不全，不注重分析其最终的经营结果不无关系。目前在生鲜自营中首先必须要解决的问题就是如何进行细化管理的问题。
2、在目前的条件下现有的绩效制度不能适应生鲜自营的要求。
生鲜商品的经营不同于其他商品的经营。员工的积极性非常关键。生鲜商品的维护在生鲜商品的销售周期中所起的作用等同销售的最后实现，直接关系到最终的结果。生鲜区员工无论是劳动强度还是工作时间都比同一门店其他员工要大和长。而生鲜区员工在经营中的风险却比其他区要大得多。目前公司的激励机制不能有效的调动生鲜区员工的积极性。同一工作条件下劳动强度大小没有从收入上来区分，大家多干少干一个样。相反，联营柜员工一个月没有一天休息，但员工工资为730元/月，故，联营柜人手少，效率却高，值得我们反思。加上我们在管理上的不足，所以造成生鲜目前的经营状况。
3、在相关的配套政策上没有及时跟进，造成目标和现实的脱节。门店不能理解和配合公司的改革。
相关配套的人力资源，设备设施，配送等相关部门没有相应的进行调整，造成门店的计划和现实脱节，门店从而产生抵触情绪。如人力成本问题，仓库问题，配送能力问题等等。
老门店普遍存在加工场地不够，仓库不够，设备陈旧或设备加工能力不够的问题。无论是水果，还是冻品，还是鲜肉，都因设备不到位而难以按标准进行保鲜贮存。
4、加工技术和专业人才是改革的一大瓶颈。
加工技术在生鲜商品营销中可以说处处存在，例如：影响熟食销售的因素：品种、口味、量、价格、促销的各个方面都做的不是很到位，难以形成良好的口碑，销售不好，损耗还大，毛利更低。
再如，我们的净配菜加工、肉食产品的分割技术，水果的挑选、包装及再加工等等方面。对比家乐福生鲜商品的组织，我们的差距就是在生鲜商品的加工能力上。通过对我们现有已改革的门店与原联营供应商相对比，我们会发现我们在专业技术上还存在着相当大的差距。在这方面我们除了员工的责任心以外，关键是我们在专业技术人才方面不能与自营相适应。无论是量还是能力。
以上是目前公司生鲜改革从营运的角度上存在的问题。那么从营运上对采购上的需求来分析，目前采购上需要突破的有以下几个方面。
1、采购的考核没有与门店相结合。因商品的质量问题而使公司受到损失，对采购而言，没有一个应该承担相应责任的考核的标准。因采购的考核没有与门店相结合，采购员工作的责任心、积极性就难以充分发挥，潜力难以被激活。也因此采购与门店之间的协调和配合难以达成默契。
2、采购链的开发必须向更深层次发展。原材料进价无优势，供货商资源少，例如：冻品的供应商主要靠钟永胜一家，故此加工成本较高。鱼类自营，因供应链无优势，现门店的货源都由原有供应商的手中拿货，门店普遍存在货源不足的状况，因货源的牵制，销售和利润远不及联营，如采购部无法改善货源的问题，不能实现统采，或者实现统采也无法赢利。加强生鲜规模经营质量，提高生鲜供应商资质和全公司统一送货，直接从蔬菜基地、大型水果供应商进货，从源头

这个要学永辉了，人家这是专业人员

我的看法：复杂的事情简单化，简单的事情复杂化，来客数少，营运对于部门支持率有没有做分析？对于生鲜部门支持率有没有做详细的分析和了解？做到了以后，有没有做市场调查？生鲜部的晚市价和出清价有没有做？看清楚、分清楚是出清和晚市，这是两个概念。另外在民生必须品上如：鸡蛋、面条、大米、油品、洗衣粉、洗衣皂、纸品、卫品等方面的陈列以及场内促销手段如何，不要总是拿生鲜部开刀去提高来客数，非食品、食品的部分应季商品也可以搭配生鲜做的，这样才能真正提高来客数，具体不要我来教你怎么做了吧！呵呵~