RE:
如果要求开店人员还要保证到开店后的经营效果是不切实际的,因为基本上开店后的运营状况不是由开店这个动作来决定的. 门店新张一周至一个月为销售最火爆的时期,这时老板千万别以为这将是一种常态，以为可以停止投入坐等收益了，其实这之后至少要一年的时间需要一步步的精耕细作，慢慢使这个新店步入正常的运作，在正常运作稳定后才会有可能谈上升和竞争力。 新张的门店面临很多的问题，最大的问题是人员整合的问题，如果不是连锁开店，没有一整套经验人氏来“老汤拌饭”，这个店开张即便一下风光无限，接下来的管理工作也将是繁琐而艰苦的。新组的团队没有个半年的磨合期，把人和事都理顺了，根本不要谈盈利这些个指标要求。 就管理人员来讲，如果是开张临时招过来的经验人氏，你难保他不用专业和经验来钻空子谋私利，吃开张的混乱饭。但如果非经验人氏，你招进来，他根本又无法独挡一面。不能用。所以说很多老板在新店开张时对管理人员的私营利行为采取的一般是睁只眼闭只眼的态度。但有部分老板心胸又没有那么开阔，认为自己吃了亏，就给这些管理人穿小鞋，结果这些人也是要做一点，不做一点，马马虎虎开个店就OK了，而且有甚者故意给你埋点祸根，等他一走路，你就发现有问题转不过来了。 个人认为，老板与开店管理团队的人情关系至关重要，如果老板不相信来人，自己又没有足够专业，吃暗亏是难免的事。如果老板与开店人员能信用往来，彼此坦诚，利益明确并约法三章（老板算好明帐，宁可明着多给点都没关系）拟好合同。那么以后的工作开展反而多直少屈些。比如：我接触的一些开店店长，就有些明确要求老板把购置资产这一项目由他来全权完成，只要不超出老板的预算，他如何得回扣，老板是不能插手的。老板也不要以为这些个条件是不合理的，他们能拿出来明说，说明还是个好人，就怕不明说，暗地里做手脚，这样产生的危害不小。 开店后的运作交给留守管理人员来打理，这个阶段其实是一个真正的断层，首先以前开店的工作内容这时已不是重点，而此时的流程整理与人员的岗位技能培训真正才走上前台。这个时候老板往往会心急，一方面要业绩，一方面又要细节管理，但这其实是个不切实际的愿望而已。开店管理者有部分会离开，有部分会留下来成为留守管理人员。这个团队上的断层期就根本不可能有细节管理出现，业绩上，人心目标各不相同，有些人是想留下来的，有些人是想走的。这时的管理团队也好，员工也好均不稳定，需要老板耐下性子来等待真正的留守管理团队的形成。 一般一年后留守管理团队在划分好权责后基本定形，各部门流程交接习惯也已成形，这时特定的门店潜规则也将出现。老板在这个时期一定要正面引导，因为潜规则一旦形成，有时是制度都无法改变的，这个在中国人的管理中至为微妙，所以在这个时期，游戏规则如何运作，老板要站的直看的远，对管理人员的公平公正，对制度流程的尊重，为未来的良行运作谨言慎行。不要以自己的用人喜好、个人英雄主义来左右管理人员的作为。指标、业绩、沟通、流程的严格执行。多会议商议决策，少私下解决，老板站正了，下面的人自然不敢走歪。 请大家一定要相信，越光明的管理机制，越能带来好的收益，这不仅是对一个集体，也是对某个具体的人。在我所了解的诸多管理者或者老板中，因为一时的私欲而沾沾自喜的，后来的道路都走不宽阔。不是直接就是间接导致自己或整个团队的失败。这个基本上是条真理。 该帖于 2010-7-23 14:31:00 被修改过 | 
走自己的路,让别人无路可走
