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能够成功说服CEO下定决心去购买一家软件公司，有这样口才的CIO估计并不多见。在聚会的时候，同行问他最多的问题就是他是用什么方法去赢得CEO的信任。他能够给大家分享的东西似乎也不是很多，提及频率最高的词汇就是“IT土壤”。

　　在这位CIO看来，一家企业是否给予IT足够重视，首先要看这家企业是否有“IT土壤”。如果企业每一位员工都对IT有感觉，那么CIO在推进相关工作时也就好做很多。在他看来自己所做的事情可以归结为：“每年推出的新项目不要太多，两三个足够。每次与CEO沟通一定要配合图表，而且要寻找不同时机和他频繁沟通。”

　　新项目不要贪多，主要的原因是要确保每一个项目成功。只有在这样的一个基础上，CIO才有可能逐步确立自己在企业中的地位。在企业之中，IT项目的发起有可能是IT部门，也可能会是来自业务部门，但它最终是否成功，这个责任却一定会落在IT团队身上。

　　图表的作用对于看惯报表的CEO来说是再亲切不过了。记得记者早先采访东风日产企业的时候，也听到过图表在沟通方面的魅力。当时日本同事和中方同事在语言以及做事风格上大相径庭。针对这样的情况，东风日产高层决定在工作汇报时，部门领导全部用图表来进行阐述。图表并非是万能钥匙，但是对于CEO来说，它重点突出、数据为主，容易判断出每一次IT投入的成本和回报。

　　除此之外，与CEO的沟通还需要一定的耐心，这种耐心最好的表现方式就是不厌其烦的，抓住每一次机会与其进行“宣讲”。这种“宣讲”不是干瘪晦涩的IT三字经，而是用生动的业务语言来打动他。

　　那位CIO就是利用这些技巧成功的说服CEO，将自身企业的业务拓展到手机平台之上。为了加大这方面业务的实力，CIO力主企业采取并购的方式收购一家专门从事手机软件开发的公司。这样的一个举措对于一家企业来说是具有挑战性的，为了得到企业业务部门同事的认可，这位CIO还率领自己的团队分别去公司各地的分公司进行拜访，解答未来手机业务的机遇以及挑战在什么地方。

　　很多CIO都希望自己能够遇到一个“知人善任”的伯乐，他们大多都心怀志向，希望借助IT来提升自身企业的竞争实力。相信国内绝大部分的CIO都是属于“敬业”型的高管，但此时此刻他们需要转化一下自己的工作重心，需要从“敬业”型向“专业”型高管转变。他们应该将更多的精力投入到与CEO的沟通之中，投入到与业务部门的沟通中。

　　一些思想有前瞻性公司在CIO的任职上采用轮转法，他们认为这是内部管理发展培训周期中一个具有战略性的位置。在过去，对于CIO来说仅仅具有出色的技术就足够。而现在的CIO则需具备多种技能，技术也不再是最重要的决定因素。了解并清楚如何有效利用内部和外部信息，对于CIO来说比通晓技术更重要。究竟是什么问题让企业的首席信息官们变得坐立不安？在对十几个大型公司CIO进行采访之后，我找到了以下五个普遍的问题。

　　1.安全问题

　　任何一个公司，如果数据中心发生火灾，该公司的CIO定会立刻精神崩溃——这个说法虽有些夸张，但足以看出，安全问题始终触动着CIO们的神经，他们在安全问题上不能有丝毫马虎和懈怠。能源成本的不断上升使得企业的CEO和CFO们要求CIO采取有效的应对措施。这就是为何几乎所有CIO现在都至少在应用服务器上考虑使用虚拟技术，并找到更有效的数据存储方法。遗憾的是，却带来了一系列的安全问题——CIO们最不愿经历的噩梦。全球化、无线接入和虚拟技术足以引起任何一个CIO的注意，稍有不慎，它们就能带来严重的安全问题。

　　2.工作定位

　　事实上，CIO与企业普通的IT人员在职责上有着天壤之别。他们主要考虑的事情有：如何管理企业的信息流——从电子邮件到人力资源备忘录；如何防止重要数据泄漏到企业外，甚至是竞争对手或国际犯罪集团；如何有效地发挥CIO的作用而又不沦为网络或机房管理员；以及如何规划企业的IT架构。

　　3.CIO需要的不仅仅是技术

　　一些思想有前瞻性公司在CIO的任职上采用轮转法，他们认为这是内部管理发展培训周期中一个具有战略性的位置。在过去，对于CIO来说仅仅具有出色的技术就足够。而现在的CIO则需具备多种技能，技术也不再是最重要的决定因素。了解并清楚如何有效利用内部和外部信息，对于CIO来说比通晓技术更重要。

　　4.年龄因素

　　俗话说得好：“姜还是老的辣。”经验仍是一笔宝贵的财富，但企业肩负的不断降低成本的压力使得员工终身雇佣成为一种近乎荒诞的说法。问题的关键不在于你太老或太年轻，而是你能否让IT部门发挥真正的作用，而不仅仅是一个数据存放地。这意味着CIO不仅需要开拓新思路，帮助开发可以出售给外部客户的新产品，而且还需要抛弃一切企业内部不需要的东西——从过剩数据到过时的想法。

　　5.你能依赖你的员工吗？

　　聘用合适的人才并对他们进行有效的培训是CIO的职责之一。企业管理的第一条规则就是要时刻培养继承者。而第二条规则在此基础上更进了一步，深入到企业内部培养第三代接班人。在这一过程中，CIO面临的问题是全公司范围的，这意味着需要深入理解企业的职能和目标，以及如何利用内部和外部信息来帮助企业发展。如果CIO是唯一知道如何完成这些工作的人，那么他在开展工作时就会处处受限。就像在泥里游泳那样：你花了很大力气却没有收到明显的效果。

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为何CIO职场难以安心？

无论自己的兴趣点是在技术还是业务，不久，CIO们就可根据自己的领导能力来选择未来的职业生涯道路。CIO会变成哪种领导，取决于公司业务需要什么样的核心技术。

　　最近，我参加了一次有关财务服务技术的会议，并担任评委。在自由问答阶段，来自一家利润颇丰的战略咨询公司的长辈，很卤莽地问我：“你认为CIO这一角色”消失“得有多快?”　这位绅士是我的一个朋友，也是以前同事，当然，他自己也是一名成功的CIO。目前为止，他已与我就这一问题彼此讨论了很多年。

　　此时此刻，在现场几十名雄心壮志的CIO面前，我不得不承认，它的消失就在不久的将来。不言而喻，我们都知道它会在许多公司消失。对此，或许你会怀疑，但是，听我慢慢道来。

　　显然，CIO角色的变化已摆在我们面前，大家也有目共睹，而且我想说这也是“自然演变”。尽管技术在公司业务中发挥着整合作用，我们对它也日渐依赖，但我们会看到，CIO职责正在土崩瓦解。

　　尽管许多情况下，CIO仍继续担任业务主管，为部门的业务单元传送服务，但我们会即刻发现，更多的CIO正“演化”成战略领导，起草并推动公司业务战略的实现。

　　其实，这种演变对所有人来说都是有利的，因为我们可以有机会更好地利用我们自身作为“主管”的聪明才智，不管是在业务领域，还是战略决策方面。

　　IT主管职能的“两面性”

　　CIO会变成哪种领导，取决于公司业务需要什么样的核心技术。关注这一问题的一种有效方式，是用我称之为“IT强度”的方法来衡量。

　　IT强度是指公司的IT消费在整个业务消费中的比重。IT强度高的公司，可认为技术是业务的独立一部分，两者很难分离。

　　一个比较鲜明的例子就是我所在的公司—AmerITrade，技术是公司生产的所有东西中最“至高无上”的。从公司客户在线使用的工具，到发送命令到存货市场的终端技术支持，技术在整个流程中的作用都责无旁贷位居第一。

　　另一方面就是IT强度低的公司，比如零售商或“hospitality”公司。但由于效率或客户服务等一些因素，技术对达到业务目标也是至关重要的。

　　在IT强度低的公司，CIO将变成公司外包业务的管理者。

　　对这些IT并不是其核心功能的公司而言，效率、有效性和成本，可能是IT主管进行决策的首要决定因素。由其它人来运作IT，情况可能会比较好。

　　去年，一家环球银行在其CIO成功地外包了公司大部分IT职能之后，毫不犹豫地彻底废除了公司“CIO”之职。因为公司需要有弹性的成本结构以应对业务变化的需求。

　　CIO的新要求

　　目前传统IT部门的惟一组成部分是一“小撮”应用功能，它的职责包括交易和风险管理小组的数量模型的设计。这些职责都“汇”入业务流中，通过业务主管的技术支持统一部署。

　　在这种环境中，IT并不“耀眼”。利用较少的资源来做事情是有压力的，而“改革”也并不是必要的优先选择。因此，成功的CIO将不得不去激励并保留在职员工。除此以外，由于IT部门担当着为业务传送服务的角色，因此IT低强度公司中的CIO，必须是一个好的“推动器”，拥有出色的沟通能力和组织协同技巧。

　　而在IT强度高的公司，技术是业务运作的中坚力量。这类公司里的CIO在制定和执行公司战略方面担当更广泛的角色。在这些公司，IT决策的驱动方向往往是促进IT业务改革或推动新产品生产。在这种情况下，IT主管即是核心的业务主管。

　　我在Ameritrade公司担任CIO(在我8月份变成COO之前)的主要职责，是促进IT部门生产高绩效，并改革创新企业文化。

　　这种角色要求我具备一种对部门所有核心业务职能的综合理解，包括强势、弱势、机会和威胁及其相互影响，以及这些信息因素与公司战略间的关系。

　　拥有这些知识技能的CIO，能为公司业务提供战略思考，同样，反过来这也会促使他们参与公司的战略管理。

　　尽管作为“战略”领导意味着CIO在公司影响力的延展和扩大，甚至超过了技术层和管理层，在IT高强度公司的CIO也必须善于沟通。因为在IT高强度环境中，CIO变成部门内部的核心“层”，兼需超凡的领袖魅力及敏感的业务触觉。

　　IT领导职能的“演变”

　　不管我们就职于哪种类型的公司，我们都不得不弄明白技术和所有业务战略之间的内在联系。

　　我们提供给公司的领导能力，绝不仅仅是IT主管能力，这种能力将是决定我们变成公司所需的CIO类别的首要因素。在每个公司，当今的CIO是希望能够制定业务战略、在众多事情中保持预算平稳、提供业务透明度、并在组织内部驱动改革和变化的人。

　　为了判定公司未来需要哪种类型的CIO，可扪心自问，IT是提供了一种竞争优势呢，还是一种整合支持功能?

　　如果你把业务有效性或客户服务列为核心竞争力，那公司的IT强度并不高。如果IT不能从业务中抽离并且对公司产品是必要的，那么你就处于一种高IT强度的业务中。

　　一旦有了答案，你所面临的挑战，就是去储备或发展那种能使你参与公司战略决策的能力。

　　尽管看起来似乎未来时代发展变幻无常，难以确定，但像我们这些把自身投入于追求非凡IT领导能力的人，还是出类拔萃，处于时代的最顶端。同时，CIO职能的变化，也为IT主管提供了比以前任何时候都更多的机会。

　　目前，雄心勃勃的CIO有能力选择自己期望就职的部门类型。这些机会将依赖于每位CIO的技能、兴趣，有时也靠时代提供的独特机遇。而且，不管你选择了什么，你都可以继续在公司的业务成功中发挥重要作用。

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CIO职场未来或演变领导职能