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ERP选型的对象包括ERP软件产品和实施商，ERP(EnterpriseResourcesPlanning企业资源计划)从六十年代的“产供销”系统起步，历经MRP、MRPⅡ、ERP多个阶段的演化，其出现、演化、发展、升华前后跨越六十多年，截至目前国际、国内已经有上千种ERP软件。在起源方面，有的ERP软件起源于制造行业，有的ERP软件起源于电力行业，而有的ERP软件又起源于煤炭行业，由于其起源不同、日后的发展侧重点不同，其在不同的行业的适用性也是大相放庭径。在技术和经验方面，不同的ERP产品技术研究和行业经验沉淀亦不同。相对于ERP软件产品，ERP实施商也同样存在数量多、经验积累差异大、擅长行业有向的现状。

　　综合考虑ERP软件产品多样化，实施商多样化，实施方法多样化的现状，如何选择最符合企业自身实际情况的ERP产品和实施商将是保障ERP项目成功与否的关键因素。本文通过对目前ERP市场分析、结合实际工作经验，从ERP正确选型的必要性、正确选型的对策方面进行了探讨、分析和总结，正确选型的对策又可分为充分发挥企业自身主观能动性、科学地选择ERP软件及合理选择实施商三个方面。

　　1、 正确选型的必要性

　　随着现代化进程的加快，越来越多的企业计划实施ERP。ERP给企业带来高收益的同时也使企业面临着巨大的实施风险，目前仅有一半左右的ERP项目实施成功。在对应用ERP失败的企业进行统计分析后发现：因软件和实施商选择不当的占67%，因管理协调不够的占13%，因实施进度控制不当的占9%，因实施人员专业能力不足的占8%，因软件供应商服务支持不够的占3%。所以，软件和实施商的选择很大程度上决定了一个ERP项目的成败。错误的选型会降低企业决策的执行度;严重影响成本集约化原则，造成资源的浪费;更甚者延误企业管理升华时机，所以必须充分认识到正确进行ERP选型的必要性。

　　正确的选型应从充分发挥企业自身主观能动性、科学地选择ERP软件、合理选择实施商三个方面着手。

　　2、 充分发挥主观能动性

　　2.1 提高企业自身素质

　　ERP项目选型的过程，就是做决策的过程，所以选型组人员素质是ERP项目选型关键，大部分企业正是因为缺乏合适的选型团队，才会导致项目选型不当，进而影响项目后期进展效果。而选型组人员组成不当，主要表现为：人员组成不合理;人员对信息化了解不足。所以选型组的组织结构就要从这两方面着手，一个合格的ERP选型组里至少应包括下列成员：

　　1) 业务人员：ERP系统除了满足领导层的决策需求，更主要的是为了优化业务流程，保证日常业务有序、高效开展。而真正了解一线业务的就是业务人员，业务人员往往也了解日常工作中哪些业务需要通过信息化来改进，所以，业务人员应是选型组的核心成员之一。所选业务人员必须是对信息化有充分了解的业务专家，他们的任务就是评价具体ERP产品是否真正能对业务改进产生最大价值。

　　2) IT技术人员：IT技术人员在选型组中扮演技术顾问的角色。他们的任务主要是对供应商的技术方案、软件进行测试和评估，从技术的角度评价软件和方案在技术上的先进性、完整性、可行性，同时评估ERP软件是否可在所在企业环境中像预期的那样运转和发挥作用，在技术层面把关。所以IT技术人员必须是对ERP有深入了解，对业务亦有切身体会。

　　3) 财务人员：ERP项目的引入，作为一种投资行为必然是为了获得最大的收益，就需要来自财务人员对项目进行成本收益分析、比较各种可选方案对公司财务的影响，同时还要分析项目延期和变动对成本收益的影响。在选型组中，他们的任务是最终明确选择当前ERP产品是否为最具成本收益的选择。

　　4) 商务人员：他们通常来自采购部门。因ERP项目一般合同金额都较大，所以商务人员的责任是尽可能获取最优惠的价格和条款、帮助企业从商业角度而不是技术的角度来完成交易，以最低的价格，最小的风险赢得交易。商务人员应非常了解国际及国内主流ERP软件及实施商服务的市场情况并具备丰富的谈判技巧。

　　5) 高层管理者：ERP是一把手项目，选型组中一定要有可以代表整个企业、可做决定的高层管理者，否则选型组很容易进入议而不决的情况。高层管理者的任务是制定采购标准、做出采购决策、监控双方遵守合同的情况并执行合同，并全局的角度决定上ERP“值不值？做不做？”

2.2 充分做好知识储备

　　很多企业ERP选型不当，结果导致ERP项目不畅或者未达到预期目标，原因在于企业ERP选型前没做充分准备，就匆忙去看ERP供应商的产品演示和介绍，结果感觉一个比一个先进，一个比一个功能齐全，导致不知所措，选型最终沦为被供应商主导。所以在ERP选型前，除了组织合适的选型组，还应做好企业自身的准备工作，准备工作至少应包括：基础知识储备、明确企业需求和目标。

　　1) 基础知识储备

　　基础知识储备主要包括：了解什么是ERP、什么是ERP项目实施、熟悉ERP市场主流产品和公司，可通过邀请专家培训及自学的方式进行。

　　什么是ERP？ERP虽然产生的历史已经不短，但是国内信息化起步晚，尤其大型企业信息化水平不高，企业员工对信息化的了解程度低，所以非常有必要在企业内部通过邀请专家进行ERP原理和功能的培训，促使企业职工特别是高层和中层领导对ERP知识进行学习，初步懂得什么是ERP，ERP能做什么，ERP先进的企业管理理念。只有对ERP有定性的认识，才能有得放矢地进行选型工作。

　　什么是项目实施？ERP软件不同于买传统产品，买来即用，ERP软件的引入更多地是引入先进的管理理念和管理经验，而且ERP软件的引入需要长则几年，短则几个月的实施过程，所以需要企业相关人员尤其是高层领导对项目实施有深入了解，包括：项目实施的原因、实施的目的、实施方法论、实施的重点和难点，只有这样，才能在选择实施商时，不被实施商的轻易承诺迷惑。

　　熟悉ERP市场主流产品和公司。ERP行业发展至今，已经林林总总产生了上千种ERP软件品牌和数不胜数的ERP实施商，不同的ERP软件适用的行业是不同的，其侧重点也是不同的，所以需要在选型之前对ERP主流市场进行充分了解，避免选择的ERP软件和实施商擅长点与企业特点或者需求不匹配，从而导致项目的失败。

　　2) 确认企业需求和目标

　　部分企业“为了上ERP而上ERP”，目标的缺失导致ERP软件的使用效果不尽如人意，所以在上ERP之前企业要对自身进行全面评估，找到经营管理的缺陷以及需要通过ERP软件改进的地方，充分明确ERP实施的目标、意义、实施后希望达到的效果，做到心中有数，明确企业需求可通过企业自身分析，也可以通过聘请独立的第三方咨询公司，。明确企业需求和上ERP的目标，可有效降低ERP实施风险。

　　3、 科学地选择ERP软件

　　3.1 选择技术完善的软件

　　ERP虽然主要服务于业务、服务于管理，但它作为软件的本质并没有改变，所以在选择ERP时，软件本身的技术水平也是关键之处，管理方法和软件技术二者是相辅相成。有的企业认为：软件的开发工具都是相同的，技术人员水平也不会相差悬殊，那么决定软件产品价值的主要因素就是先进的管理理念。所以，在ERP选型时，偏重于软件'管理思想'的对比，而轻视软件技术的分析，这就走入一个误区，其实管理思想好，不见的软件就好用，所以选择ERP时要从先进性、可扩展性及开放性、可靠性、安全性、实用性、集成性、实时性、可移植性几个方面进行考查。

　　先进性：主要考察软件的管理理念是否先进，软件技术是否先进，软件是否有完善的开发平台、应用平台;是否支持主流的先进的软件技术，如SOA、组件化等;是否符合最新的国际标准、国家标准及行业标准。

　　可扩展性及开放性：一方面，软件应能通过简单地改进与升级适应企业的管理变化;另一方面，软件应有完整的符合国际标准的接口库，通过此接口库，可实现与其它信息系统，如OA、SCM、CRM、电子商务等系统的整合，实现整个企业或者行业的业务流和信息流集成。有一些ERP软件公司，经常会对用户说：'咱们要相互适应'。就是说，ERP软件经过部分修改，某些部分会适应用户，但仍有一部分需要用户去适应软件。而现实是企业能够接受那些所谓适应自己的部分已属不易，被动地改变正常的业务去适应软件难度更不必说。结果使用了ERP，对工作效率和管理水平的改进效果未必明显，有的甚至退步，试想软件在交付之初就没有适应企业的需求，日后适应企业管理的发展变化又从何谈起呢？

　　同时，其它几个特性也缺一不可，ERP系统覆盖了企业大部分的关键业务，同时也是企业各级领导做决策的“智库”，系统一刻不容中断，所以可靠性至关重要;ERP系统记录了企业大部分的重要数据，如人资数据、财务数据、生产机密数据，所以需要充分保障系统的安全性，防止业务数据被盗取、篡改;软件系统一种企业管理的工具，主要是为业务人员提供服务，所以ERP必须实用、易用、人性化;企业和员工都需要在ERP系统中实时获取业务数据，指导工作和生产，所以实时性是ERP系统必备特性之一;目前国际上存在几大主流技术平台，各有千秋，根据企业发展战略和发展需求，系统需要在不同的平台上部署、迁移和使用，所以ERP系统必须保证可移植。

3.2 选择适合自己的软件

　　“没有最好的ERP，只有最适合的ERP”，这句话已得到ERP行业的公认，所以在选择ERP软件时要注意两点：

　　1) 综合评估自身需求和自身条件，选择适合的ERP产品

　　在招标ERP产品之前，一定要有自己明确的目标，合理地召集几家 ERP厂商，让他们提出针对本企业的ERP产品功能和有关优势，选择最适合企业的ERP产品。当然有时也可能所有的ERP产品都不适合企业，这时考虑自行开发也不适为一种明智的选择，很多厂商在这方面都有成功的案例。总而言之在ERP选型时要避免盲目进行，没有自身的目标，看着哪个都好，很容易导致后期ERP实施方向偏离，或者没有验收标准。

　　2) 选择ERP并非多多益善

　　现有国内外ERP厂商1000多家，每个ERP厂商的发展背景、实力、产品类型、擅长行业各有千秋，游说的动机也不尽相同。企业认为选择越多的ERP厂商会得到越多的意见， ERP选型会越合理，其实往往适得其反。大量的ERP厂商只会让企业游移不定，太多的ERP概念炒作只会让企业混淆视听，所以在ERP选型前就要进行市场调研，筛选几家符合企业自身行业需求的优良ERP软件进行深入调查。

　　4、 合理选择实施商

　　同ERP软件相同，目前在国际及国内可进行ERP实施的供应商也有上千家，选择合适的实施商至少需要从经验、实施水平和职业素养三个方面着手。

　　实施经验通常是考察ERP实施商最重要的标准之一，实施经验的载体是资深的咨询顾问，所以归跟结底，对实施商实施经验的考察就是对实施商咨询顾问经验的考察。唯有充足的实施经验，顾问才会真正发现企业面临的问题以及问题的解决方法，而且很多问题解决的过程中是需要技巧的，有时走曲线比走直线更能快速的解决企业业务的问题;唯有充足的实施经验，顾问才会在项目启动伊始，就会全局把握项目实施过程，才会预测到项目进展到各阶段可能会遇到的问题，并提前将问题消灭在萌芽中，正如“好的顾问可以解决问题，高超的顾问可以防患于未然，不让问题发生”，这正是经验的价值所在。

　　实施水平主要指实施商处理问题的水平、把控项目的水平、挖掘需求的水平和制定方案的水平。因业务人员对信息化了解较浅，提出的需求往往并不是本质需求，有的实施商只能了解用户的表面需求，按表面需求做出的软件，并不能实现用户的真正目的，而好的实施商可以深层地挖掘客户本质需求，设计合理的解决方案，从根本上解决问题。ERP项目往往涉及面广、涉及部门多、情况复杂、实施周期长，所以经常会出现项目的实施偏离正常轨道、项目延期、项目效果不尽如人意的现象，这时就需要实施商把控项目的能力。

　　ERP实施商的职业素养往往影响一个项目的走向，积极的、职业的态度与消极的、不职业的态度对项目的成败起到关键作用。所以选择具有良好服务和职业素养的ERP厂商至关重要。职业素养主要表现在是否能够对用户反映的问题进行认真对待，特别是一些看起来很困难的需求是否具有良好的态度和理解力，是否能站在用户的角度为用户排忧解难，深层挖掘问题，冷静思考问题的症结，积极地寻求解决问题的办法。所以，企业需要利用各种途径了解实施商的口碑、实施商成功案例的真实性。

　　选择实施商的过程，归根结底是选择咨询顾问的过程，在选择了合适的实施商后，更重要的是要通过充分的技术监督和考核手段让实施商提供最杰出的顾问团队。有的企业换了好几家实施商，项目的效果都不尽如人意，关键就在于一直把眼光放在实施商的选择上，却没有更深入地去控制实施商提供的顾问团队水平。

　　5、 结束语

　　综上所述，ERP选型是企业成功实施ERP的先决条件，并不是最先进最贵的就是最好的，而是最适合企业自身需求的才是最好的。因此，企业在ERP实施战略的指导下， 要科学进行ERP选型，充分分析自身条件，明确ERP实施目标，集中规划、统一指导，在充分发挥主观能动性的前提下，从正确选择ERP软件、合理选择实施商等方面着手，综合评价最终选择最适合自己的ERP软件和实施商，成功走出ERP建设的第一步。

顶，深有同感

没有最好的ERP，只有最适合的ERP。

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　ERP应用实施服务“总分总”三种境界

　1、ERP实施服务概述

　　ERP实施模式与用户的信息化现状、软件企业的规模、产品的成熟性及行业特性有关。笔者认为，当前ERP实施模式大致可以分为三类：

　　(1)定制型。客户的需求比较复杂和特殊，软件企业只好量身打造、定制开发ERP。在这种情况下，他们将软件需求调研、开发设计、实施维护全部纳入到一个项目中，统称为"实施"。

　　(2)产品型。软件企业的产品比较成熟，具有可重构特性，或者已经平台化，能提供多种业务解决方案，能适应某些领域或行业的需求。在这种情况下，实施不包含软件开发工作。

　　(3)半定制型。软件企业已经开发出一个ERP产品，但是由于软件缺少一定的灵活性，或很难迎合特定客户的需求，而采取的二次开发策略。这时，实施的内容涵盖了二次开发工作。从总体上看，无论哪种实施模式，ERP实施都包含了需求调研、瓶颈诊断、流程梳理、产品安装、培训、数据准备、试运行、系统切换、用户测试、验收、售后维护等内容。

　　一个ERP项目的成功并不代表一个行业的成功，一个ERP项目的失败并不意味着一个产品的失败。虽然不同的ERP实施模式在实施内容、实施流程、实施方法上大同小异，但不同的ERP实施境界所产生的效率、效果、效益却大相径庭。清代学者王国维在《人间词话》中说："古今之成大事业、大学问者，罔不经过三种之境界："昨夜西风凋碧树。独上高楼，望尽天涯路。"此第一境也。"衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。"此第二境也。"众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在，灯火阑珊处。"此第三境也。"本文藉此谈谈ERP实施服务的三种境界。

　　2、ERP实施服务的第一境界："昨夜西风凋碧树。独上高楼，望尽天涯路。"

　　王国维借晏殊的《蝶恋花》以喻：做学问成大事业者，首先要登高望远，瞰察路径，明确目标与方向，了解事物的概貌。ERP实施服务也是如此。如果实施工作从一开始就失去了目标，没有了方向和动力，缺乏规划和控制，那么项目很容易陷入琐碎的细节问题，进而舍本逐末，相互推诿，最终"流产"或"烂尾"。这样的实施服务谈不上境界，只能说成是蒙昧状态或混沌状态。

　　一般情况下，ERP实施的主体是由软件企业和用户构成，有时咨询公司也会参与。"第一种境界"是ERP实施成功的前提。具体而言，在选型之前，用户要做个IT规划，分析企业的经营战略和业务需求，掌握技术选型、硬件选型、软件选型的要点。这个可以由咨询公司或有管理咨询和实施能力的软件企业来完成。在软件选型阶段，用户要有明确的目标，要将ERP选型同企业的战略部署结合起来，不能简单停留在产品的功能和品牌上。这个目标应该来自企业本身业务发展的需求。

　　软件企业，特别是有咨询和实施能力的软件企业，也要明确目标。这个目标主要指软件企业要为客户解决什么业务问题，解决到什么程度。这要求需求调研必须认真、彻底、周细。软件企业要在调研阶段了解客户的信息化现状，评估企业现有的信息系统，进而采取针对性的实施策略。一般而言，ERP是面向管理层和决策层的旨在实现业务集成和协同管理的信息系统，它较适合于那些具有一定信息化基础的企业，如已经应用了CAX(如，财务软件、CAD、CAM、CAE、CAPP等)、PDM(或PLM)等。在诺兰模型中，处于成熟阶段的企业实施ERP的周期快、难度小，而越靠前的企业实施ERP的工作量大，难度大，周期长。因为企业需要将所有阶段的信息化工作全部集中到工作中，这种情况下，最好选择分期实施的策略。不仅如此，软件企业还必须制定一个总体实施方案，包括实施团队的组建、实施计划与步骤、实施里程碑、验收标准等内容。为协调步骤，确保进度，软件实施方应当主动与客户磋商，共同做好实施准备和实施支持工作，共同讨论和修正实施方案。

　　3、ERP实施服务的第二境界："衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。"

　　王国维借柳永的词来表达：成大事业、大学问者，不是轻而易举，随便可得的，必须坚定不移，辛勤耕耘，废寝忘食，孜孜以求。ERP的成功实施也需要坚定不移的决心和孜孜不倦的拼搏精神。目标、总体规划、解决方案只是给实施双方指明了方向和度量标志，因而还要一个细化和执行的过程。

　　这个过程主要表现在以下几个方面：

　　(1)确保ERP需求调研能有效地充分地提炼，这要求调研人员讲究策略、耐心、细心，不仅仅停留于客户的片言只语。

　　(2)有效地控制ERP二次开发或定制开发，贯彻执行软件工程相关标准，使软件测试尽量全面、科学、彻底，同时加强软件质量保证和管理工作，建立软件质量指标体系及评估方法。

　　(3)ERP的培训要分步骤分层次进行，培训的效果要突出，要因材施教，如先培训ERP管理理念，再培训基本操作，最后培训高级操作。

　　(4)安装ERP，配置数据库后，要双方确认。

　　(5)为用户诊断瓶颈问题，指导业务部门优化业务流程，特别是ERP系统运行趋于稳定后，实施者要根据系统制定新的业务流程。

　　(6)实施人员要监督数据准备和录入工作，保证数据齐全、准确、完整，数据录入的方式要科学。要协助和配合用户测试，详细记录每一个不合格问题，并确保及时处理。

　　(7)项目实施过程中的沟通机制、反馈机制、监督机制要畅通。软件产品的成熟度对下一步的实施工作有一定的影响，但不是致命的。因为一旦反馈机制建立起来后，用户测试中的不合格问题都能得到有效的处理。

　　(8)其他。如，系统切换方案要科学;有效管理实施文档，确保可交付性文档的质量可靠，特别是用户文档要详细完整、简洁易读;实施进度按计划推进等等。

　　ERP实施需要一个规范、科学的实施流程，需要借鉴一些现存的实施方法和经验，但我们不能依懒，也不能拘束于书面的《项目管理办法》和《实施流程规范》。因为规范实施流程的目的在于提高实施效率，降低实施成本，而事实上，任何ERP项目都存在一些不确定性因素和风险，这恰恰是规范化的流程所始料不及的。相反，要充分发挥实施团队这一主体的能动性。实施人员要时刻思考项目的质量、进度和难度，要不断地总结和预测，要充分调配和利用有限资源，要加强与客户沟通，切实从客户的立场分析问题和解决问题，争取同客户建立战略伙伴关系，主动引导客户跟进实施计划。对于实施难题，如物料编码、流程重组、具体的业务问题或软件功能等，实施者要敢于推陈出新，创造性地解决具体问题。对于实施风险，如需求变更，实施者要及时请示上级主管，及时与客户磋商，尽早提出风险控制方案。

　　可见，ERP的实施，单靠战略规划是远远不够的，还要实施双方同心协力，为共同的理想和事业而奋斗。

　　4、ERP实施服务的第三境界："众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在，灯火阑珊处。"

　　王国维借词喻事，以为：做学问、成大事业者，必须有专注的精神，经反复探索、艰苦钻研后，自然会豁然贯通，有所发现，有所发明，有所成就。ERP实施也是如此。经过第二境界的拼搏，ERP的实施工作应当有所收获和顿悟。

　　在这一境界中，ERP的实施要继续保持畅通的反馈机制、监督机制、沟通机制。并重点注意以下内容：

　　(1)做好验收前的准备工作，协助用户编写验收测试计划，进行验收测试用例设计，执行验收测试活动，并准备用户文档(要求种类齐全、内容完整、可读性强)和其他验收文档。

　　(2)做好项目实施过程中的管理工作总结和技术工作总结。

　　(3)加强与客户沟通，及时处理客户存在的问题，不要求每个问题都按照客户的意思办，但实施方必须让客户明白自己的责任心和对具体问题的处理意见。

　　(4)实施方必须让客户知道，任何软件都不可能十全十美，都或多或少地存在一些问题。ERP是企业管理创新的工具，而非全能的法宝。的核心目标在于控制成本，保证交货期，提高企业运行效率。它的运行及作用的发挥必须与制度建设、文化建设并驾齐驱。

　　(5)实施方主动与客户共同评估实施工作，归纳实施工作中的收获与感受，要让客户明白，ERP项目的实施不仅仅是软件的安装和调试，还包括培训、业务流程优化、反馈服务、数据准备监控、制度建设等内容。

　　(6)实施方要帮助客户企业建立ERP项目评估制度，对企业实施ERP的直接效益和间接效益进行验收评审和定期评审。

　　(7)实施方要告知客户能否提供持续优质的售后服务，要不失时机地促成验收，并提供已承诺的售后实施服务，否则功亏一篑、前功尽弃。

　　(8)实施方应该要求实施人员作好实施总结工作，提炼具有借鉴价值的实施经验和进一步完善ERP产品的策略和建议，并将其作为知识管理的重要内容，以便其他人员继承和利用，也有利于ERP的进一步推广应用。

　　简言之，ERP实施的第三境界在于评估实施效益/总结实施经验/激发实施创新。没有第三境界，ERP实施无法成功。

　　5、结语

　　ERP实施服务的三种境界对应于实施服务的三大阶段，它们是相互依赖/相互促进的关系，没有第一种境界，就不可能达到第二种境界，更谈不上第三境界，后一种境界都是对前一种境界的继承和延伸。这三种境界是"总-分-总"的关系，即第一境界提出总体目标、规划、方案，第二境界在第一境界的基础上分析和执行具体计划，第三境界在第二境界的基础上评估效益/总结经验。

　　当前国内ERP的需求市场还没有出现人们心中期盼已久的"井喷"现象，除了产品的不成熟性/价格定位等因素，还很大程度上与实施服务的质量和水平有关。广大企业，特别是中小企业，承受风险的能力是有限的，如果它们对软件实施方仍然心中没数，那么无疑增加了项目的不确定性和难度。因此，具有管理咨询和实施能力的ERP软件企业要敢于提升实施服务的境界，并将这种服务境界打造成核心竞争力之一。

道理都是对的，但实际操作恐怕会出现不少问题。