3月30日,由开店邦和军师智库餐饮研究院主办的“连锁·创投·BOSS面对面”第四期直播,通过开店邦特邀主持嘉宾军师智库餐饮研究院欧峰(以下简称欧院)与有家酸菜鱼创始人张小平(以下简称张总)的对话,为我们展现了一场以“‘新’疫情下,连锁餐饮如何‘破局’?”为主题的分享。
期间,张总根据自身深耕餐饮连锁十几年的创业经历,为我们分享了公司该如何做才能得到员工、供应商和甲方的支持和理解、如何用企业文化筛选人、如何解决招人难的问题……
除此之外,张总更是金句频出:
“因为彼此之间的相互扶持、关爱,才让有家走到今天。”
“从顾客的角度考虑问题,只赚取具有人为关怀的合理利润。”
“能恢复这么快,主要还是来自于消费者平时对我们所积累的诚信的认知。”
“因为行业的发展来自于同行的共同创造。同行都做好了,酸菜鱼行业自然欣欣向荣。大家好,才是真的好。”
“有家要做百年,就一定要在内部培养更多优秀的人才。他们才是伴随有家持续走下去的中坚力量。”
“我觉得从长期来看,任何决策都是正确的,都有它的价值。因为不经过那些事情,不会产生如今的结果。”
「有家酸菜鱼」2013年在苏州成立,目前在全国开设了近百家的直营门店,并提出了“百年有家,千城万店”的宏大愿景。
在宏大愿景之下,有的是更为踏实的布局——不加盟,不融资,不上市,坚定不移地走“十年百店”的道路。
这背后到底有怎样的思考,张总也有展开一**享。
以下为直播访谈整理稿:
01
专注做好一件事,终会等到运气与风口
欧院:请您介绍一下有家酸菜鱼,以及您是在怎么样的机缘下决定做酸菜鱼品类?
张总:在创立有家酸菜鱼之前,我也创业过很多次,结果都不尽人意。2013年,借了10万元,决定重新在苏州创业。
创业初期,我们的经营情况与疫情期间的经营情况差不多。
不同的是,我们遇到了两个风口:
第一个风口,酸菜鱼单品刚刚起势。
2013年是酸菜鱼单品刚刚起势的时候,所以我们也就选择做了酸菜鱼,并在一年时间内开了8家门店。
为什么只有十万初始资金,就能在一年开8家门店?
因为我们并没有选择在商圈、十字路口、拐角处开店,而是选择了位置不太好、转让困难的商铺,并且以非常低的价格租到了这些商铺。
而且,我们当时第一家店的经营现金流能够支撑我们开第二家门店,第二家门店的经营现金流也足够支撑我们开第三家门店……
所以才能在初始资金只有十万的情况下,一年开8家门店。
如果现在还这么干,品牌不太可能有出路,但是在2013年却有可能。
这也是为什么一遇到疫情,大家都害怕自己的资金链断裂。因为之前只要银行账户中有一定的资金,就会想办法用到其他地方,比如开店、投资,从而导致公司银行账户上的现金储备不足。
第二个风口,美团、大众点评的兴起。
美团、大众点评的兴起,让「有家酸菜鱼」在苏州很快就有了知名度。因为只要在苏州一打开美团、大众点评,消费者就能够在页面上看到「有家酸菜鱼」。
「有家酸菜鱼」能走到今天,更多是因为运气和风口,但这也是自己想专心做的事情。
未来,我也会把「有家酸菜鱼」一直专注做下去。
欧院:目前酸菜鱼是国民热菜,也有很多餐饮连锁品牌在开放加盟,而且疫情对直营门店的打击很大,但「有家酸菜鱼」还是在坚持做直营,不开放加盟,也不融资。这背后你是怎么考虑的?
张总:当我们开了第二家门店的时候,有考虑过加盟。那个时候,我们对加盟商的要求很高,希望彼此要投缘。
后来,我们发现这样的人不容易遇到。而且,在我东山再起之后,我对人有了一种怜悯,总担心加盟商如果亏本了怎么办?
与其想这么多,不如自己慢慢做。2014年,我们自己有了十几家门店,也有非常可观的现金流和利润,完全可以自己一家一家慢慢开,让自己把产品做好、门店开好。
从那个时候开始,我们就不打算开放加盟,也不融资不上市,还制定了“十年百店”的计划,并且保证不提前完成任务。
到2022年5月,就是我们的九周年,明年就是十周年。我们目前只有70多家,但是不以追求“十年百店”为目标。十周年的时候有多少家店,就是有多少家店,我们要确保每一家店都能够留下来,然后不断延续下去。
02
只赚取具有人为关怀的合理利润
欧院:你一直都在从对方的角度去思考问题,包括有家在2018年给内部团队分了股权。2020年7月,我也有去你们门店做过调研,跟店长聊完之后,发现你一直在做兜底。那时候疫情刚刚缓和,我相信你的经营情况也刚刚恢复,你愿意给所有员工兜底,做完全利他的行为的背后,是基于什么出发点?而且现在苏州也有了疫情,堂食处于停摆的状态,你的现金流应该也非常紧张。疫情如果继续下去,「有家酸菜鱼」的现金流出现问题的时候,又该怎么办?
张总:我们一直有在想这个问题。但是不管是在2020年,还是在2022年,我们员工都对有家非常有爱,都愿意与有家共进退。有很多员工给我打电话、发**、发微信说,愿意不要工资或工资减半,甚至有人直接转了一万给我……我们的高管甚至想卖房支持有家的生存。
当堂食停摆,唯一支撑我们门店现金流的就是外卖。2020年的时候,我们的外卖现金流非常好,让我们撑过了困难的阶段。
而且因为疫情的原因,店铺的房东也都没有催我们交房租,所以外卖赚取的现金流我们就用来发员工工资、结算供应商的货款。
今年苏州疫情,门店情况比2020年要好。因为2020年是全国性的,所有门店都遇到现金流问题。但是今年,不管是南京、无锡,还是绍兴,都可以堂食。而且,我们的营收都有同比增长。所以,即使苏州有疫情,也能够靠外卖和其他门店的现金流支撑下去。
在我们遇到困难的时候,最让我感动的就是我们有家的团队、供应商、甲方等对我们的包容。
因为彼此之间的相互扶持、关爱,才让有家走到今天。
欧院:有家能得到员工、甲方、供应商的支持,您认为主要得益于什么?
张总:可能跟我的性格有点关系。我这个人说到做到、对时间、素质有非常强的观念,所以让我们的供应商和团队伙伴都对有家有非常强的认可。
比如,我们的供应商从给我们的第一家店开始供货,到现在依旧在为我们供货。
过去是骑电瓶车,现在是开大货车;过去是送几十斤鱼,现在是送几百万斤鱼。
这九年的合作,我们几乎没有要过折扣,也不贪他们的便宜。如果遇到困难,我们就相互协商解决方案,让双方达成共识。
逢年过节,很多餐饮企业都会做一些粽子、月饼、酒,然后卖给自己的供应商。但是我们不卖,我们反而会在公司年会的时候邀请他们,然后送他们一些礼物,比如酒,比如「有家酸菜鱼」的消费卡。
我们一直认为,有家能走到现在,完全靠他们的支持,特别是在我们的初创期和疫情期间。
除了供应商的支持,还有朋友和员工对我们支持。
初创期,我们需要一定的资金,所以有朋友愿意投资,我们就协商好分红机制和股份,然后给他们兜底。
后来,我们发现,其实也可以为员工兜底,所以才有了员工股权激励。
如果要开一家「有爱酸菜鱼」,员工相投多少就投多少,亏了就公司兜底。如果之后想退出,该退多少就退多少,而且马上会退。
除此之外,公司在2015年还设立了一个员工关爱基金。
员工关爱基金是由我个人和供应商伙伴一起成立的,主要是为有家的伙伴解决特殊问题,比如婚丧嫁娶。只要入职有家半年,就可以在特殊情况下拿到一笔资金。
申请的步骤很简单,只要店长和CEO签字,我就直接打款支付。
从2013年到目前为止,有家没有少给员工一天工资。
可能正是因为这些年积累的诚信,才让大家放心,让大家在有家很安心。
欧院:现在很多餐饮企业不仅有自己的中央厨房,有自己上游的原材料种植地,甚至还有门店的装修团队。如果有家自己去养殖黑鱼,至少会多10-15%的毛利,公司整体财务状况也会更好看。你为什么一直坚持让供应商供货,并且不赚加盟商的钱?
张总:我们很多人都在研究稻盛和夫和阿米巴模式。他们认为阿米巴模式应该从企业内部延伸出来。但我认为,我们应该把供应商、装修团队、门店员工整合起来,形成一个大的集团公司。
「有家酸菜鱼」成立了近九年,一直坚持“活鱼现杀,死鱼不用,坏鱼不用”的原则,以确保产品的品质,并且讲究诚信第一。
一般,门店数量超过十几家,就会对门店进行考核。如果黑鱼是我们采购或养殖的,送到门店后就一定会考核食材的使用率。
比如,有100条黑鱼送到门店,其中有10条是死鱼,使用率就是90%。
而一旦对门店进行食材使用率的考核,就会牵涉到个人利益。那么,就会有人为了自身的短期利益而不顾公司的长期利益。他们很可能会为了确保100%的食材使用率,而把死鱼当食材。
这样,品牌也就失去了诚信。
为了解决这个问题,我们就在门店装了一个鱼缸,让供应商把送到的鱼养到鱼缸里。之后,门店用掉一条就跟供应商结算一条。只要鱼没用,或死,或坏,全是供应商的。
我们一年大概需要五百万斤的黑鱼,假设这批鱼能赚五百万的利润。如果我们自己养、自己送,虽然我们能赚到这五百万,但是我们无法保证最终的产品品质。
因为门店很可能因此就使用死鱼、使用坏鱼。
为了赚五百万,而丢失产品的口感、品质和消费者的信任,我觉得得不偿失。
我们做「有家酸菜鱼」,需要赚取利润让大家能够生活,但是也仅仅是赚取具有人文关怀的合理利润。
所以,我们一直都不考核门店的营业额。
一旦开始考核营业额,门店的店长就会为了营业额,让消费者多消费。
比如,两个人吃两三斤的鱼就能够吃饱,店长为了营业额偏偏让他们多买二三两。
这虽然多赚钱了,但是这种行为不仅产生了食材的浪费,也会让消费者觉得「有家酸菜鱼」的产品性价比低。
说到底,我们需要从顾客的角度考虑问题,只赚取具有人为关怀的合理利润。
03
相信常识,诚信为本
欧院:315晚会爆出的“土坑酸菜”事件,对酸菜鱼品类是个致命打击。「有家酸菜鱼」因为疫情处于停摆状态的同时,还遇到了黑天鹅事件,这无疑是一种雪上加霜。对此,您是怎么获取消费者信任的?
张总:我是四川人。很多四川人家里都有一个泡菜坛子。当初我们开第一家门店的时候,就是拿着自己家的泡菜坛子泡的酸菜。
随着门店越来越多,我们就租了一千多平米的场地,建了一个合规的酸菜厂。出厂的每一批酸菜,我们都会送到昆山食药监做检测,检测合格之后我们才会把酸菜分发到各个门店。
后来,我们还打造了自己的蔬菜种植基地。完全是自己种、自己送。
所以,315“土坑酸菜”事件对于我们而言,没有什么影响。
监管部门来检查,都是合法、合规、合格的,门店销量在一周内也很快恢复到了正常水平。
能恢复这么快,主要还是来自于消费者平时对我们所积累的诚信的认知。
我们的酸菜鱼,不仅客人爱吃,家里人也爱吃。我们自己一周至少吃一次,并且随时随地遇到了就会打个包回家吃。
消费者之所以喜欢吃,我认为有两点:
第一,我们自己认可酸菜鱼的味道;
第二,有家诚信为先,确实只用活鱼,而且不会缺斤少两。
有些时候,消费者点了个外卖,几分钟后又退单了。但是这个时候门店已经把鱼敲死了,那么我们也不会把这鱼给消费者吃,而是当作一种损耗,给门店的员工加餐。
现在,我们还跟外卖平台联合推出了一个实时外卖。消费者可以通过外卖平台看到整个外卖的制作过程,包括鱼从鱼缸里捞出、厨师烧鱼、外卖小哥取走外卖等。
我们的门店更不用说了,完全是透明的,可以随时参观、录像、拍照……我们也非常欢迎同行来学习、交流。
如果同行有健康证,完全可以穿上我们的工作服,在我们的厨房进行实操学习。
为什么这么做?
因为行业的发展来自于同行的共同创造。同行都做好了,酸菜鱼行业自然欣欣向荣。大家好,才是真的好。
04
观众Q&A
Q1:现在很多餐饮连锁都在做自己的零售产品,比如太二就在把自己门店的茶、酸菜进行零售化和调味品化。请问「有家酸菜鱼」未来会往这方面发展吗?
张总:暂时不会。因为我们始终在追求品质。我怕我们的产品一旦零售化,消费者在家自己煮,或者他把我们的产品介绍给别人之后,发现产品味道不及自己的预期。这对我们品牌而言,也是一种无形的伤害。
Q2:「有家酸菜鱼」如何确保外卖的口感?
张总:我们特意做了定制化的打包盒。我们会把鱼骨和酸菜熬的汤放在最下面,中间的小盒子放出锅后的鱼片。当消费者拿到外卖后,再把鱼片倒入汤中一起食用。因为鱼片没有经过长时间的汤水浸泡,口感相对会好一点。
但是,我们同样也有在外卖的包装盒上印上醒目的字眼,提示消费者堂食比外卖口感更好。
因为我们有提示,所以消费者的心理预期会有所下降。相对而言,他会更容易接受外卖的口感。
Q3:请问张总,您是如何把「有家酸菜鱼」的企业文化贯彻下来的?
张总:企业文化不存在于灌输或贯彻,而是来自于选择。因为我们永远叫不醒一个装睡的人。如果一个人对你的企业文化不认同,他就不会成为你的员工。
所以企业文化不是灌输或贯彻到底的,而是用来筛选人的。
在企业内部,你也可以通过企业文化筛选出哪些是真正优秀的员工,哪些是将信将疑的员工。
我们只要确保留下来的人,是对企业文化充分认同的人。
大家始终都是同心、同力、同向的。
Q4:现在招人这么难,「有家酸菜鱼」如何解决招人的问题?
张总:外部招聘渠道主要是通过招聘网站和一些烹饪院校的合作。内部招聘渠道主要是来自员工的推荐。
我们现有员工,大多来自于员工的内推。
比如,我们丽江有个伙伴,他推荐了二十几位员工,其中有七八个做到了管理人员。
我认为,员工对企业最大的认可就是把自己的亲戚朋友都介绍到公司工作。
欧院:存不存在夫妻两个人都在有家上班?
张总:2020年年会,我们在浙江做了一场集体婚礼。结婚双方都是在有家相遇、相识、相知、相爱的,所以存在夫妻、父女、母女、父子,甚至一家人5口人全在有家上班的情况。我们有家就像一群情投意合的亲戚朋友,然后大家在一起干点事。
欧院:去年沟通了一位50年代的创业者——陈克明先生。他说,克明面业中有父子、夫妻,甚至有一家几口人。为了让员工能够稳定、安心地在这工作,克明面业为员工提供了一个安稳的后台。比如,员工的孩子放学后可以在公司的办公室里写作业。
当公司为员工提供了一个安稳的后台之后,他们自然而然会安心地为公司工作。他们的孩子,自然也会想着长大后到克明面业上班。因为爸爸妈妈在克明面业上班,爷爷奶奶也在克明面业上班。
现在大家都在说招工难,但企业真正需要的,是那些认同企业文化,愿意与企业共进退的员工。
Q5:未来,「有家酸菜鱼」有什么规划?为什么想在有家十周年的时候退休?
张总:我用十年时间,把有家从一家门店带到八九十家门店。或许我能干好这十年,但并不意味着我能干好下一个十年。
虽然很多企业都想培养二代或继承人,但是我们有家更多的是要靠有家的人。只有有家的人,才能实现“百年有家,千城万店”的目标。
如果有一天,我的孩子成长起来了,她想进入有家,更多是因为她自身对企业文化的认可,而不是因为她是我的女儿。
有家要做百年,就一定要在内部培养更多优秀的人才。他们才是伴随有家持续走下去的中坚力量。
当他们发现董事长的任期只有十年,那么团队中优秀人才对于未来会抱有期待和想象,会更有信心和激情地。
因为他们认为,未来自己也可以干到董事长,也可以去掌管有家,也可以把有家干得更好。
不然,他们只会把自己当作打工者,而不是以一种主人翁的姿态在有家工作。
疫情期间,他们愿意转钱给我,愿意卖房支持我,愿意不要工资支持有家,是因为他们对有家有信心,他们对自己的工作有热情,他们对未来抱有期待,他们是有家真正的主人。
这就像我当初借钱、卖房、卖车、抵押,然后支持自己创业一样。
虽然我的想法不一定对,但是我觉得从长期来看,任何决策都是正确的,都有它的价值。因为不经过那些事情,不会产生如今的结果。
结语:
开店邦2022年推出全新直播访谈节目“连锁·创投·BOSS面对面”仍在进行中。
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