RE: 沃尔玛最大的问题是什么？
中美体制的交相制约？团队规模庞大，运作效率低下？零售模式遇到困难？
卖场是一个零售商的前端，它可以直接反映整体团队的状况。我个人挺喜欢大润发的陈列，后来发现华润大卖场的陈列也相当不错，一些细节非常体现心思，据说，大润发原先负责商品陈列的总监过档到华润。能在华润平台之下，将陈列落实到如此，真心佩服这位前辈。
反观沃尔玛的卖场，这个团队似乎少花了些心思。
沃尔玛最大的问题应是这支团队怎么啦？只要团队还在，方向可以调整，毕竟团队有零售基础；团队乱了，还能做好什么？
什么样的团队是一个好的零售团队。
1.至少要有一批对零售业有兴趣、有热情的人。
零售业是一个劳动密集行业，利润率都在3%-8%之间徘徊，说白点，这类行业非常没有钱途；其实零售业是非常有钱途的行业，零售业是一个市场规模巨大，社会需求稳健增长的行业，它的净利润率低，但是，投资回报率非常高，一个大卖场的中值启动投资额约3千万，中值的年销售额约2亿，依赖于供应商的结款帐期往往远高于商品销售周期，中间需要投入的运营资金非常少，资金杠杆作用非常大。这也是为什么沃尔玛的年投资回报率约40%，25年的投资回报率约4900倍的原因。
零售业的学问非常多，无论零售模式如何发展，很多学问不会过时。仅管理一项，它可能是管理最复杂的行业，一个庞大的团队都在围绕一件事：更好地卖商品；世界上有不少公司员工数量大，但是它们的部门交叉依赖性没有零售业这么复杂。
零售业非常热闹，发生并正在发生很多有趣的事情，等着我们思考。
沃尔玛为什么会在美国成功，在中国怎么却不行？
为什么阿里巴巴会出现在中国？环球资源是怎么败下阵的？
唯品会的市场估值为什么这么高？京东相对为什么这低？
百佳为什么这么值钱？
一号店的闪购成功吗？
......
2.优秀的团队管理
相对全球第一家超市出现，沃尔玛直到三十一年后才跨入大卖场零售业，它快速成长为全球最大的零售商，其中一个核心优势就是团队管理。
团队管理的硬件是架构，流程和操作规范，团队管理的软件是工具和方法论，沃尔玛有非常多的积累。
团队管理的灵魂是企业文化。在我们把企业文化当口号喊的时候，是否认真思考过沃尔玛的文化内涵。
在我看来，团队管理的核心是成员信任和信心的管理，通俗点讲，你干好了，我会有前途，这是信任；咱们干的事有前途，这是信心。一个对公司有信任，有信心的团队，它的成本未必最高，它的产出往往不低。“尊重个人”，不仅仅是尊重个体的人格，隐私，更是尊重个体的劳动，这是解决信任问题的方法。“服务顾客”，是广义的顾客服务，它是零售商的市场价值，是团队合力所在，做好了才可以解决员工的信心问题。
3.工具方法
在我看来，沃尔玛很多“标语”，是真实的总结、归纳，往往都有其背后的理论基础和逻辑思维，更可贵的是，沃尔玛针对这些“标语”往往都有行之多年的工具和方法。
AOS，360度评估，门户开放，教练机制等等。
“顾客永远都是对的”，顾客和员工都已经把它当口号一样挂着，其实它是服务的指导思路，是前台人员在就应付顾客诉求的第一反应，它的操作性在于投诉的发生概率是非常低的，低于千分之一，我们的商品利润可以覆盖，不要想着“顾客都这样怎么办”，不可能这么重样的；还有一点是我们只能做80%人的生意，还有20%的人，我们走“这个人不是我们的顾客”流程应对。
“超出顾客期望”是服务顾客的手段，商家和顾客最大的壁垒是不信任，超出期望是突破信任的手段，当然，不是鼓励双倍赔偿，十倍赔偿，更多的是达到顾客期望时，用软性服务让顾客满意。
4.优秀的市场跟进能力
日用百货的市场需求相对稳定，总是从不同的零售渠道流转到消费者手上，所以，零售更多是做竞争。核心竞争要素是价格、质量、便利、商品齐全性、购物体验、服务和企业运营成本的控制等等，这些是跟进市场的主要评估点。
跟进市场的方法之一应是关注同业态和不同业态的零售商，关注、评估和跟进它们的动态。
跟进市场的方法之二应是关注消费者，总部大楼下面的私人网购件每天都快有三百件了；我们很多人很多时候都在低头看手机...
跟进市场的方法之三应是关注新科技，评估其辅助零售业的成本，收益和风险。
“追求卓越”是不断改善，追求创新，这是公司长期生命力的保障，创新源于市场的变化。
创新是有风险的，试点，推广是降低创新风险的基本方法。
2014-04-02 14:37被设为骨贴，积分加20，金币加4- 该帖于 2014/4/2 9:02:00 被修改过
