关于综合考评存在的缺陷及新修订之标准化考评作业
从4月1日起推行综合考评这项工作，至今以5个月有余。回顾这5个月，我们发现考评对于门店确实有一定的监督和促进作业。但在考评过程中我们也发现现行的方法存在一些问题需要改善。
具体有改变的地方有：
1. 最明显的是缺货管理和补货整理方面改进明显，主管和员工心里已建立的“商品丰满”这一概念；
2. 人员管理和卫生情况也有加强，特别是超外人员离岗及洗浴用品区人员聚众聊天现象；
3. 货架顶层库存区的摆放更加合理美观；
4. 门店更合理的使用陈列道具，主管会在检查中注意是否有破损道具并及时更换；
5. 门店会按照检查组的思路自订门店自己的检查计划，特别说明万福店每月8、18、28号订为本店主管集合巡店，南沙店有每日早班值班巡场记录本，都是门店自身制定的很好的管理方法；
6. 考评组成员自身也在检查中提高专业水准，比如检查中侧重安全隐患（电工）、检查门店工作安排合理性和执行力（人事）、细节管理和潜在问题（营运）、发现好的工作方法记录及分享给其他门店（稽核）等。
7. 门店店长也开始重视考评工作，会根据发现的问题会要求主管现场整改，并告知下属规避类似的问题。
现行考评存在的问题：
1. 考评评分表过于简单，且有许多方面没有归纳完全，评分也没有具体的标准，可给高分也可给低分，并且一些问题在考评表上无法评分。
2. 考评没有明确的侧重点，现行考评较为针对门店缺货续补订货这一块，仅对于门店缺货补货管理有合理帮助。大家思维都很发散虽热心的去发现问题，但发现和提出的问题对门店真正影响和意义并不大。
3. 所有人员一起“一遍过”，一来检查大店时速度效率都慢，二来有经验的人可以主导整个团队的思路，也可以误导大家，三是大家会局限在同事发现的第一个问题，后面会着重该问题去检查而忽略了其他存在的问题，四是如果门店派一名有经验特别能说会道的主管就能“搞定”整个考评小组。
4. 因为没有具体的标准，所以发现问题时门店负责人往往会“狡辩”，与考评人员进行争论，他赢了这个问题就给遮掩过了，他输了也不过是该处罚的还是被处罚。
5. 考评缺少足够的奖惩，部分门店不够重视，造成反馈的问题不能及时整改，甚至会一直遗留到两三次考评之后还存在。
6. 而且现存问题许多都是门店主管层知道的，但他们并不懂得如何去改变和提升，现在考评只是发现问题，并不能帮忙改变及提升卖场管理的水准，其实有些门店会有一些闪光点和优秀的地方，但是现在的考评小组并不能挖掘并分享给其余门店。
7. 考评小组本身业务水平较低，加之没有做过超市现场，所以在考评中姿态处于低处，发现问题有时候无法坚持自己的观念，且有时语气态度过于柔和，在考评过程中被门店主管处在强势。
以下是一些想法和建议：
一、修订细化的评分标准，明确考评的侧重点。
以前有人提出如果细化标准化扣分的话，4-5个人无法用半天时间检查完一家门店。并且从门店角度来说太过细致的检查他们也做不到，门店肯定会被扣分扣的很惨，而且就算细化标准化了，也不可能修订出照顾全方面的规范，所以不建议实行标准化规范。
对此在修订新的标准时，也考虑到了时间、效率、全面性以及门店想法的综合因素。
1. 细化标准化是考评最终的目标，所以修订全面细致的标准是必须的，但受检查速度和门店执行困难影响，一次性全面标准化检查是不可行的，所以暂时将现已修订的扣分标准划分为ABC三套试题，为了公平公正，每个门店试题内容都不一样，在考评组到达门店时由值班人员抽签决定检查哪套试题，并抽取3-5个相关大分类进行检查，以两个月为周期循环ABC试题各一次。
2. 因为考评会随着考评进程不断增加内容，以及考评的标准会越来越苛刻，往后会尝试摒弃“百分制”选择“百分比”的评分方式，并且会将一些容易得分的选项作为必查项来做送分题。送分题例如：门店主通道堆头摆放是否横平竖直（共3分），随机抽查门店员工三个是否知道最近的灭火器材和逃生通道，是否会使用灭火器材（共5分）。
3. 考评中发现现行标准之外的问题，要每个月及时汇总并评定其重要性，然后逐步增加在套餐中去，累计到一定程度需要重新打乱分成4套题库；
4. 以后考评会将侧重点渐渐偏向规避门店业绩损失、杜绝安全隐患、优化工作分配、提高执行力和商品服务水准等几个大方向，为的是提升业绩、提升标准、提升商品管理、提升执行力。
二、合理分配考评人员的考评内容
因为每个考评人员的工作部门不同，造成每个人偏向侧重点不同，又因为参与者对别的区域业务不熟悉，且扣分没有标准可依据，造成评分有失公允。为了公平公正的原则：
1. 制定细化标准化的评分标准，规范了考评作业，即可让参与人员能了解考评内容的标准，又让考评扣分有依据；
2. 划分成三套试题之后，虽说只检查了1/3，但是因为细化了项目，反而检查的内容和时间都大大增多，再像之前的“大家一遍过”是不可能的，所以现场抽签后，把检查项分配给考评人员，按标准评定分数后现场主管签字生效，如遇双方有分歧的项目，现场主管写上自己的意见，拍照回总部由上级领导评定。
三、明确考评过程中考评组和现场主管之间的关系
因为考评组是由各部门专员组成，而在门店是由现场主管甚至店长接待，在职位级别和超市管理经验上都是门店占优，往往在巡场过程中被门店主管主导方向，特别是有的主管特别能说会道，一张嘴能“颠倒黑白”。鉴于此：
1. 检查过程中由考评小组作为主导地位，门店协助检查，请门店主管理解我们是来帮助整改的，不是特意来找茬；
2. 考评过程中门店主管不应发表自己的观念来干扰考评小组的判断，只有在请门店负责解释原因时，门店只需把原因说明即可，千万别试图遮掩真相，或者试图用理由来改变考评组的评分。如遇扣分意见有分歧时，可将该项汇报上级去评分，但如遇现场主管无正当理由试图更改分数时，扣分力度可适当升级；
四、保持考评工作的公平公正及保密原则
考评工作要遵循公平公正的原则，同时避免门店提前知晓行程而针对性的做准备，考评小组的行程和试题都应遵循保密原则。
1. 上述说明考评分为ABC三套试题，要做到每家门店的试题编号（或者内容）都应打乱不一致，且试题是要密封好当场抽签完毕才拆封；
2. 如遇已发生泄题情况，考评小组有权向总部反馈，临时更换试题；
3. 我们采取的是循环式的检查工作，门店能够根据循环更加有针对性的自查和准备，避免了盲目准备及自我放弃。
五、优化现存的考评奖惩制度，提高门店的积极性
1.明确对第一名的奖励和最后一名的惩罚，做到有奖有罚。例如当次第一名有物质奖励，季度/半年累计得分最高的门店有精神奖励（纪念品及奖状等）及升值机会；季度/半年累计得分最低和执行力最低的门店主管层以上需做书面汇报，否则年末不得加薪。
2.加重对于“屡教不改”的处罚，对于以前检查已存在的问题，再次考评还需去检查是否整改，如遇未有改善的，可在当次检查中增加扣分事项并且升级所扣分数，对于三次以上（含三次）仍检查存在的问题，需提报给总部高层处理。
六、汇总门店共性问题，分享个别门店特有的闪光点
考评中发现部分门店主管专业知识和心态相对薄弱，对于考评发现一些问题也许见多了变成习惯，当成正常的反而不会整改了。巡店中我们发现：很多门店存在的问题，是因为门店处于相对独立的环境，或者附近可参考的竞争对手处理得比我们还要糟糕，导致门店缺少了可比较的参照物；再加上员工凭着自己的判断或者老员工的经验传授，他们得不到正确的指导从而“将错就错”。对此，考评组也要起到正确引导。
1. 考评过程中对门店存在的共性问题（≥3家门店共同存在的问题）进行拍照和汇总，考评人员无管理经验没有关系，我们将问题汇总后在每个月店长会议上提出，由有管理经验的各门店店长一起想方法，找到适合的处理方法，再由店长回店指导主管及考评组再次巡店时将做好的规范下发至门店，并对门店主管进行培训，以两路同时进行整改，出台规范后，门店主管不能再以不会做、按以前的方法等原因来推脱责任。
2. 用心有想法的主管有时候也会有很好的闪光点，他们的一些地方是值得大家共同学习借鉴的，所以对于这些闪光点，考评组也要及时拍照记录，并标注好是哪家店哪位主管的闪光点，在店长会议中分享给各店长参考，并在巡店时分享给相关主管，一是为了提高所有门店的整体能力，二是标明主管的名字会增加他对公司的归属感和荣誉感，也能激励管理层更加用心投入管理工作中
七．提高考评小组的业务水准
1.考评的过程中考评小组成员也要将自己不了解或者不能处理的事情记录，过后询问有经验的人员把记录的问题解决。
2.考评组由不同部门组成，往后如要划分侧重点，那么每个部门要熟悉侧重部分的所有事宜，要做到越来越精通，不能受别人欺骗。
3.考评组员亦要定期开内部会议，交流搜集每个人的想法，亦要汇总考评组的“闪光点”。
