出品/联商专栏
撰文/张铁
2025年9月，泉州永辉百捷中央公园店迎来调改开业两个月的关键节点。作为永辉在泉州首家“学习胖东来”自主调改店，该店自7月11日焕新开业以来，以其高达55%的商品汰换率和新颖的服务模式，成为当地零售市场的一抹亮色。
笔者9月12日再次走访百捷店。当日上午10时许，该超市内客流仍然络绎不绝，但通过与几位顾客沟通交流后，仍发现了一些新问题。
01
商品与服务升级的光鲜面纱
走进调改后的永辉百捷店，最直观的变化是商品结构的彻底重构。2700㎡的卖场内，商品汰换比例超55%，调改后商品结构达到胖东来标准的80%，进口商品占比达20%，烘焙熟食等鲜食比例提升至20%。
这种大规模的商品迭代并非个例，苏州太仓万达店作为苏州首家“胖东来模式”调改店，对原有10597支商品进行“大换血”，下架5622支单品，淘汰率53%，新增4152支商品，新增率45%。
卖场布局凸显“海洋风情”与“国际甄选”的融合。海鲜区汇集了帝王蟹等高端海鲜和本港赤棕鱼等本地特色海鲜，蔬菜区则打造了“水八仙矩阵”和“花青素矩阵”，呼应着闽南饮食文化。
这种区域化特色商品组合策略在杭州滨江宝龙店也得到体现，通过“新疆水果+东海海产”双时令爆款组合，强化生鲜品类竞争力，打造“不出远门，吃遍全国”的消费体验。
食品安全的精细化管控成为调改后的突出特征。门店严格执行“468鲜度原则”：果切超过4小时八折、6小时六折、8小时直接下架。部分高鲜度要求的商品也坚持日清处理，坚决不售卖隔夜商品。
这一原则被也作为差异化竞争的重要卖点，吸引对食品鲜度敏感的消费者。烘焙区则全线禁用反式脂肪酸，现烤区增设透明操作间，让消费者直观感受烘焙产品现制过程，打造“视觉+味觉”的双重享受。
服务的蜕变体现在与顾客交互的每一处细节。卖场内新增了顾客休息区，提供自助药箱、血压测量仪、微波炉等多种便民服务。货架旁配备了放大镜方便老年顾客；连卷袋取用处配置了湿手器；果切区按照水果甜度高低标明建议食用顺序。
然而，这种表面繁荣背后存在着深层次挑战。以永辉全国首家改造店郑州信万广场店为例，开业当天销售额同比暴增13.9倍，客流激增5.3倍，但数月后日均销售额增幅已明显回落。
同时，部分商品价格上调也让民众有所不满。笔者在泉州永辉百捷店现场走访了部分消费者，有一些消费者反映调改后商品价格有所上涨，“虽然包装看起来更高端，但价格也更高了，比如蔬菜水果。”现场某位消费者向笔者说到。
这一现象揭示了零售业转型的复杂性，也意味着永辉必须超越简单的“模仿”。初期的客流高峰往往由新鲜感和促销活动驱动，但要将这种短期热度转化为长期的顾客忠诚度，需要持续的价值创造。
02
转型期不可避免的阵痛
改造的第一道冲击，是成本的加剧。有券商测算，一家门店的改造成本可能超过800万元。按永辉既定的200店改造计划，所需资金高达数十亿元。这笔巨资几乎在短时间内倾入动线重塑、灯光升级、设备更换，还要承担大规模SKU汰换带来的库存损耗与新品采购支出。
看不见的账目更显沉重。财报显示，2024年永辉亏损14.65亿元；2025年上半年，营收与利润双双下挫，归母净利润由盈转亏，同比大幅减少5亿元以上。二季度单季的亏损，几乎吞掉了一季度全部的微薄盈利，也反映出转型期脆弱的财务结构。
财务压力背后是艰难的经营平衡。“胖改”提升了环境与人力投入，需要提高毛利覆盖成本；而提价又可能影响价格敏感型客群。数据显示，为维持毛利率，永辉部分调改门店的民生商品提价5%-10%，这与胖东来“高服务+高性价比”宗旨存在差距。这有可能陷入高端市场尚未培育成熟、大众市场又失去价格优势的尴尬境地。
成本压力还来自供应链重构。永辉推行的“裸价直采”政策砍掉中间商环节，虽短期降低采购成本，但对资金链形成较大考验。
一位泉州本地某农产品供应商透露，直采模式下超市多以薄利运营，运输、陈列及人工等全链条费用导致短期亏损，未来需通过提价平衡成本。更值得注意的是，裸价直采挤压了品牌方利润空间，倒逼企业通过小包装、减少克数等方式降本，可能影响商品品质感知。
与胖东来相比，永辉的规模劣势加剧了成本压力。胖东来依托区域集中化运营，物流成本仅占营收的3.5%，而永辉全国布局的物流成本高达6.8%。这种差距使得永辉在模仿胖东来的高服务标准时，难以维持同等的价格竞争力，形成“服务提升-成本上升-价格提高-客流流失”的潜在恶性循环。
闭店成本进一步侵蚀利润。2025年上半年，永辉关闭227家门店，闭店过程中产生大量租赁赔偿、人员赔偿、商品出清和资产报废等成本费用。虽然调改门店收入较同期有大幅度增加，但无法弥补因关店产生的收入下降。这种“关旧开新”的策略短期内加剧了业绩压力，如何在闭店止损与新店投入之间找到平衡，成为永辉转型的关键难题。
03
介于学习与创新之间的平衡
更复杂的挑战渗入战略选择层面。永辉在自有品牌开发上参考了胖东来思路，从果汁包装与定价到熟食种类都在探索适合自己的路径。
比如推出酵素洗衣液、橙汁、安心纸面巾等自有品牌新品，依托“源头直采、冷链速达”的供应链实力形成差异化。与伊利独家定制的鲜牛奶凭借欧盟标准生牛乳原料与7.9元的亲民定价，迅速成为明星产品，朝着“亿元级单品”迈进。
然而，与胖东来自有品牌的火爆相比，永辉自有品牌仍显平淡。郑州信万广场店的“胖东来自有品牌专区”长期处于缺货状态，洗洁精、洗发水、啤酒、麦片等商品经常断货，而永辉自有品牌则分散陈列在不同区域，缺乏聚焦。业内人士分析，商品品类雷同度高、缺乏个性化特色、定位不明确等，是永辉自有品牌销售波澜不惊的深层原因。
采购部门需要平衡引进商品和自主开发，研发团队则要在借鉴基础上做出适合本地市场的产品，资源和精力被分配到两个方向，组织需要保持灵活性。泉州百捷店的“水八仙矩阵”和杭州门店的“双时令爆款组合”显示出区域化创新的努力，但这种尝试尚未形成统一战略。消费者感知呈现混合过渡感：“既不是原来的永辉，也不是另一个胖东来。”品牌认知重塑还需时间沉淀。
供应链改革的激进性带来短期阵痛。永辉采取较为激进的供应链改造，淘汰大批原有供应商，2025年上半年完成2860家标品供应商的裸采合同签订，将供应商数量精简约50%。
这种大规模调整不可避免地造成商品力暂时波动和顾客感知变化。有供应商直言，“胖永辉”砍掉中间商后以薄利运营的模式难持续，且直采方式对超市资金链形成较大考验。
而战略执行的不彻底性加剧了混乱。永辉调改门店虽然引入胖东来的服务硬件，但未完全吸收其经营理念。胖东来长期扎根四线城市许昌，地租和人工成本低廉，得以将节省资金投入员工福利与服务优化，形成良性循环。而永辉作为全国性连锁企业，难以在所有区域复制这种成本结构，却又未建立起适配自身规模的差异化模式，导致战略定位模糊。
区域扩张与精细化运营的矛盾显现。永辉计划三年孵化100个亿元级单品，但全国不同区域的消费偏好差异巨大。泉州门店强调闽南饮食文化特色，杭州门店侧重“新疆水果+东海海产”组合，这种区域化策略虽能提升当地竞争力，但也增加了供应链复杂度和管理成本。如何在标准化复制与本地化创新之间找到平衡点，成为永辉战略成功的关键。
永辉的胖改是“选择性胖改”，围绕自身模块进行优化，且胖东来针对中高端消费者，而永辉过去定位大众市场，强行模仿导致消费者不适应。
同时，永辉虽模仿加薪动作，却未完全调整“员工只是成本”的底层逻辑。缺乏配套的授权、信任与文化建设，难以形成“主人翁意识”，服务质量提升遇到瓶颈。
人员效率也成为隐忧。调改后门店员工数量大幅增加，但人效提升不明显。据界面新闻数据，截至3月，调改店的单店人力成本已较重新开业时降低30%，反映出初期人员配置冗余的问题。如何通过科学排班、技能提升和激励机制提高人效，是永辉降低运营成本的重要途径。
写在最后
流量热潮退去后，区域零售商引发的行业反思显现实质价值，标志“简单模仿走捷径”时代终结，永辉需聚焦适配自身的发展路径，解决转型结构性挑战。
对于永辉来说，问题已不在于如何成为下一个胖东来，而是如何找到适合自己的发展道路，解决转型过程中暴露的结构性挑战。
真正意义上的“调改”，或许才刚刚开始。
13720869929- 该帖于 2025/9/23 17:04:00 被修改过