出品/联商专栏
撰文/古德民君
曾几何时，一杯30元的星巴克拿铁，是都市白领手捧的“身份勋章”。在木质装潢的“第三空间”里，啜饮的不仅是咖啡，更是一种精致生活符号。
如今，这颗咖啡界的“外资明星”却在中国市场悄然转身，计划出售70%业务股权，与此同时，北美总部接连裁员、关闭门店。一东一西的动作，共同勾勒出这个咖啡巨头在全球竞争中的转型阵痛。
一、光环褪色，困境凸显
星巴克在中国的困境，首先暴露在“投入与产出”的长期失衡上。截至2025年上半年，星巴克中国门店数已达7828家，今年二季度新增70家并新进入17个县级市场，覆盖近1000个县级城市，门店总量接近美国本土的一半，但营收表现仍显乏力。2025财年第三季度中国区营收7.9亿美元，虽实现连续三个季度同比增长8%，却仍不足北美市场的十分之一。
更关键的是，其核心增长指标经历了漫长调整。同店销售额在2025年Q3终于实现6个季度以来的首次正增长，但此前连续四个季度的下滑已导致客群基础松动，新开门店在一二线城市的高密度布局，但仍未摆脱“自我分流”的尴尬，只是下沉市场新开门店的同店销售额高于均值，为业绩回暖提供了微弱支撑。
这种失衡的根源，在于“高端直营+第三空间”模式的边际效应递减。直营模式下的冗长决策链条，让其外卖系统比瑞幸晚上线3年，会员体系迭代滞后；而“第三空间”带来的高租金与人力成本，进一步推高了运营负担，在低价竞争中缺乏弹性。
真正动摇根基的，是本土品牌的“价格绞杀”。以瑞幸、库迪为代表的玩家用“9.9元美式”重构认知。当现制咖啡价格与奶茶持平，星巴克30元定价中的“品牌溢价”迅速瓦解。更致命的是，本土品牌“联营加盟+快取店”的轻量化模式，将单店运营成本压缩至星巴克的1/3，形成降维打击。
二、新的抉择，寻求转机
面对全球市场的双重压力，星巴克的取舍逻辑十分清晰。北美市场以不足50%的门店贡献超70%的营收和全部利润，是无可替代的“现金奶牛”，而中国市场虽实现营收微增，但投入大、回报周期长，已沦为资本配置中的“低效资产”。
2025年的两轮调整正是这一逻辑的落地，2月裁员1100人、9月再裁900人并启动10亿美元重组计划，且两轮裁员均不涉及中国区。这并非中国市场表现优异，而是星巴克对这里有更特殊的规划。出售70%股权并非“撤离”，而是“变现换弹药”的战略选择。目前星巴克正评估超20个潜在收购方，最终候选方包括博裕资本、凯雷集团、EQT、红杉中国及春华资本，计划由多家机构分持股权，交易估值达100亿美元，预计10月底前敲定。交易完成后，星巴克将保留30%股权分享未来红利，同时回笼资金稳固北美基本盘。
这一路径并不陌生。2017年麦当劳中国被中信收购后，新团队通过本土化菜单与下沉布局实现门店数翻倍，成为“本土操盘手+外资品牌”的范本。如今星巴克的选择，正是希望复制这一模式，让更懂中国市场的玩家来打“近身战”。
三、消费变天，前路漫漫
星巴克的困境，本质是中国咖啡市场消费逻辑的彻底变迁。咖啡从“小众轻奢品”沦为“日常快消品”，这一转变由本土品牌一手推动。
瑞幸联合创始人郭谨一曾拆解星巴克的成本结构，一杯30元咖啡中，房租占10元、人工占5元、原材料仅5元，其余10元为品牌溢价与运营成本。为打破这一壁垒，瑞幸以“快取+外卖”模式压缩房租至3元以内，单杯成本控制在10元左右，实现15元定价仍能盈利。数据印证了这一策略的成功，截至2025年上半年，瑞幸门店总数突破2.62万家，2024年净增6092家，2025年上半年海外门店达89家，同比增长140%；反观星巴克，2025上半年总营收约110亿元人民币，仅为瑞幸同期营收的零头。
消费端的变化更具说服力。2024年数据显示，现制咖啡在家庭月收入9999元及以下人群中的渗透率已达66%，与高收入群体的差距显著缩小；场景也从“第三空间”延伸至便利店、办公室等“无限场景”，日均消费频次大幅提升。2025年中国现制咖啡市场规模预计突破1200亿元，同比增长25%，但增长动力已完全来自平价市场的下沉与渗透。
四、行业洗牌，规则已变
消费逻辑的转变，直接催生了行业“规模为王”的生存法则。在极致低价竞争中，头部品牌靠海量门店摊薄成本，形成“开店—降本—盈利”的正向循环。
2024—2025年的扩张数据极具冲击力。瑞幸2024年净增6092家门店，日均新开16.7家，2025年Q2再净增2109家，总数突破2.6万家，仅广东省门店就超4000家；库迪门店数在2025年9月刚突破1万家，计划年内冲击更高规模；幸运咖依托蜜雪冰城供应链，门店数突破6000家，70%位于三线及以下城市。
庞大的规模赋予头部品牌供应链优势。瑞幸单杯咖啡豆采购价较中小品牌低15%-20%，包装材料成本低10%，这正是其9.9元定价仍能盈利的核心。库迪也通过规模化实现了稳定营收增长，印证了“规模降本”的有效性。与头部扩张形成鲜明反差的是中小品牌的“退场潮”。2025年中国现制咖啡门店总数超15万家，但近一年闭店数达5.25万家，日均闭店144家，闭店率超50%。行业集中度持续上升，按门店数计算，瑞幸、库迪、星巴克稳居前三，TOP5品牌市占率达21%，“强者恒强”格局固化。
五、重新出发，找准路径
笔者认为，出售部分股权只是星巴克转型的起点，要在中国市场重获竞争力，它还需突破三个核心方向。
必须加速本地化与数字化补课。星巴克已通过下沉市场尝到甜头，下一步需借助本土资本资源，复制麦当劳中国的县域扩张经验；数字化上需借鉴瑞幸的用户数据体系，打通线上线下会员数据，将新品上新周期从“季度级”压缩至“月度级”，目前其客制化订单占比已从15%升至28%，显示出优化空间。
必须重构供应链与成本结构。星巴克昆山咖啡产业园已实现咖啡豆烘焙、包装全流程本地化，物流时效提升30%；下一步需直连云南咖啡豆产地、与本土包装企业合作，目标将单杯成本降低3—5元。幸运咖的案例已证明，依托成熟供应链，5.9元美式仍能给加盟商留50%毛利，供应链是低价竞争的核心壁垒。
必须用产品创新激活场景价值。2025年6月，星巴克对星冰乐、茶拿铁等非咖饮品实施系统性降价，平均降幅5元，最低单杯降至23元，带动午间客流增长；同时推出“真味无糖”系列、迪士尼《疯狂动物城》联名冰摇茶，非咖产品营收同比翻番。这一系列动作表明，星巴克正通过“降价+创新”重构消费场景，摆脱对“第三空间”的依赖。
如今，星巴克中国的股权出售已进入最后竞标阶段，博裕资本、春华资本等机构将在10月底敲定结果；北美总部的裁员与关店计划也在同步推进。两个市场的动作看似独立，实则指向同一目标，即在咖啡“日常化”的浪潮中重新定位。
写在最后
这场转身不是外资的溃败，而是成熟企业面对市场变迁的理性选择。当咖啡从“手捧的身份”变为“随手的饮品”，竞争核心已从品牌光环转向运营效率与本地洞察。中国现制咖啡市场已告别野蛮生长，进入精耕细作的下半场，星巴克能否找回昔日荣光，关键就看它能否真正放下过去，拥抱这场“平价革命”。
