出品/联商专栏
撰文/范唯鸣
编辑/薇薇
在商业的经营模式中，基本可以分为联营制和租赁制两种。前者以百货为代表，后者多见于购物中心，而奥特莱斯则巧妙融合了两者。
然而，近年来百货频频闭店，据联商网统计，今年上半年百货关闭了17家，其中已经开业了20年以上的百货占比53%，给人百货“衰败”了的感觉；对比之下，奥特莱斯进入中国20余年却一直保持向上的姿态，即便疫情三年也没有改变这一趋势。
当百货迎来“闭店潮”，奥特莱斯却上演“逆袭记”——同样的联营制，为何冰火两重天？这背后的关键，并非联营制本身，而是经营思维的差异。
1、联营制不是百货困局的缘由，固有的思维才是
在百货和奥特莱斯两种皆有联营制的经营模式下，数据统计结果的不同，背后反映的是经营逻辑的差异：百货是按卖货逻辑经营的，而奥特莱斯是按体验逻辑经营的。
我们先来看百货。
笔者近来因制作与商业关联的专业视频的关系，走访了相当多的正在经营中的百货，看到的场景可以归纳如下：
（1）活得相对不好的百货，摆货卖货痕迹浓重。商品的“出品方式”，依然是用传统的摆货逻辑，以占据尽可能多的销售面积为主。如在购物中心十分强调的中庭的效用，在百货似乎是不成立的，尽管从建筑的角度百货商场依然有中庭，但是常年用于不同品牌的特价销售。这种经营思维看来一下子很难打破，仍然占据着很强大的位置，即便在购物中心、奥特莱斯模式已经出现了超过20年的当下，依然如此。
百货的“摆货”思维的体现
（2）活得相对很好的百货，已经走出了传统思维模式。前述摆货的场景已经被打破，从经营货品到经营空间，已经是被接受的了；有些更进一步，已经到了经营情绪的阶段了。这些趋势是符合当下的潮流、符合消费者变化了的口味的。
所以，困住百货的不是联营制，而是“卖货”的思维定式。
百货的“场景”逻辑展现
再来看奥特莱斯。
奥特莱斯在中国的发展迅速，而且已经构成了消费场景中的生活语言，已经从“小品牌、大折扣”的入门阶段快速进入到了消费是构成生活一部分的融合阶段。
从已经发行REITs的以奥特莱斯项目作为底层资产的商场来看，更鲜明地反映了这一点。
（1）品类结构
品类比较齐全，而且覆盖面较宽，以零售服装为主，兼以较为完整的配套，因而对于游逛而言，产品覆盖宽度和深度都足够，环境舒适，停车方便。这些足以打动消费者的心。下述首创济南奥特莱斯的品类组合就是典型代表：
笔者根据华夏首创济南奥特莱斯招募书整理 制图：联商网
（2）品牌布局方式
因为奥特莱斯的建筑结构与百货不尽相同，前者多为独栋建筑或街区方式，后者多为盒子模样，不可直接对比。但百货以楼层为一个主题，水平思维方式布局是不争的事实，而奥特莱斯绝不这样做。若为独栋，则按品牌级次按片区布局；若为街区，则按品牌定位或消费场景分区，缩短消费者寻物路径，提升逛店效率和乐趣。
因此，不是因为联营制的“落后”导致百货的经营呈现下降的趋势，而是因为经营理念跟不上时代的潮流，而固守原来的经营思路，不作改变或者强调原来体制的“顺畅”而一直不愿突围舒适区，使得与目前的经营实际需求渐行渐远。
同为联营制，当百货还在计算坪效时，奥特莱斯却在经营时光。
2、联营制下的生机在于经营得法
在奥特莱斯经营模式中，联营占了绝对的大头，比例高达70-80%，而租金总收入的占比也呈同等比例。
由于目前百货尚未入池REITs，而一般商业企业都将营业额和租金收入的比例视为公司经营的机密，未予披露，因此无法直接获得准确数据，但奥特莱斯和购物中心都可以从REITs招募书上获得，因而我们先将两者的收入占比做个比较。
以宁波杉井奥特莱斯和广州凯德云尚为例：
笔者根据招募书整理 制图：联商网
通过比较可以得出以下两个结论：
第一，在奥特莱斯经营模式中，无论是面积占比还是收入占比，联营模式都占绝对的多数；而购物中心因为是租赁制的，这一项无法直接对比；百货只能从报道中推导出结论。
第二，联营制在经营上最为显著的要求是，经营企业（一般用百货经营管理公司或商管公司代指）对于日常品牌方的经营行为的深度参与是极其强调的，这与购物中心形成强烈对比，因为在购物中心品牌如何经营是品牌商的事，因此联营制经营方与品牌方合作双赢是一大特点。
简单而言，奥特莱斯与购物中心的核心模式区别是：联营“强运营”模式vs购物中心的租赁“强出租”模式。
我们再来看百货的经营报道：
在百货业中，久光百货（隶属利福中国）是一个好样板，其位于上海静安寺的久光百货和位于大宁板块的久光中心是两个典型的、经营业绩相当好的商业体。静安寺的久光百货在百货行业中享誉盛名，而大宁板块的久光中心则是购物中心形态，但久光百货是位于其中的主力店。
静安久光百货
利福中国年报披露：“2023年上半年，上海久光中心的销售所得款按年上升49.0%至1.62亿元，租赁收入按年上升55.4%至9050万元，且时装及化妆品类产品的销售增长尤为显著。此外，项目日均客流量约27800人次，逗留购买比率上升12.9个百分点至77.2%，平均每宗交易额维持约208元。”
这里提到了两个关键数据：第一，转化率 77.2%；第二，客单价 208元。作为商业行业中管理方的经营关键衡量指标，有效转化率>60%，和周客单>200元，是成长期到成熟期的门槛，久光中心尽管开业才接近四年（2021.11.27开业），但其经营指标明显标示着该项目的成功。
不过不要忘了，久光百货是久光中心的主力店，而百货是联营制为主的，所以不是所有的百货都不好了，久光百货就是较为成功且目前依旧经营得相当不错的百货的样板。
如果从同为联营制占绝对多数的奥特莱斯经营数据来看，同样很是惊艳。
笔者根据招募书整理 制图：联商网
按商业经营的衡量标准，当周销售坪效>400时，就是成熟期的指标，上述三个项目不但超过，而且最高的达到这个标准的两倍以上，而奥特莱斯经营模式中，联营制也是占了绝对的多数的。
可见，联营制绝对不是许多经营得不好甚至关闭的百货的那个“罪魁祸首”，经营是否得法才是关键。
3、奥特莱斯联营制的启发
奥特莱斯从起初专门销售下架的、断码的、非当季的货品开始，以折扣为经营特点出发，使得各品类的存货或库存有了一个销路的出口，与其名字OUTLETs（译成中文其中一个意思是出口、分支）名副其实。
但近年来的发展，对于目前流行的软、硬折扣店，奥特莱斯又有了一个很好的诠释。
起初，奥特莱斯是以软折扣为特点的，表现在处理非当季、下架产品上；如今，奥特莱斯也向着硬折扣方向发展，以专门的供应链产品为主，甚至有些在专卖店看不见的货品，在其同品牌的奥特莱斯店却可以买到，因为是“专供”的；同时，因为是直供，少了中间环节（代理商），使得折扣率变大（折扣变小）了，而更为消费者接受。
在此同时，奥特莱斯对于不同种类的货品，采用不同的收租模式。
对于绝大多数货品，采用联营模式，例如国际名品、服装服饰、运动户外等；
对于经营资质有特殊要求（许可证）的零售品类，采用提成模式，如黄金珠宝、化妆品等；
对于配套类品类，则采用固定租金（底租）模式，如餐饮、超市或电影院等。
这种经营的灵活方式，既着眼于不同品类的特质，又降低了运营监管成本（无需增加中央POS系统），各取所需，品类容易适应，经营效果也相当显著。
从已经发行了REITs的三个奥特莱斯项目的租金坪效这一最能反映经营业绩的指标来看：
笔者根据招募书数据整理 制图：联商网
租金坪效已经达到成熟期标准，宁波杉井尤为突出，NOI Margin（净营业收入边际，也即净营业收入与重资产占比，反映运营效率，高值在65-80%）也全部在60%以上。
对于百货，由于没有此类详细信息，只能用有限的数据“回归”推算。
笔者根据招募书数据整理 制图：联商网
百货“租金等价坪效”仅为奥莱的1/2～1/3，NOI率低45-50个百分点，这是资本更青睐奥莱作为REITs底层资产的核心财务原因，这也解释了为何关闭的大多数是百货商场的现象。
那么，面对奥特莱斯的成功，百货又该如何应对？
百货的进步，或者说目前经营得很好的百货商场，至少在以下几个方面是与以往的经营逻辑有很大不同的：
第一，导入餐饮业态中的饮品于商场的入口处，这一点与购物中心有了相当的重合；
第二，注意场景的打造，不以填满每个平方销售为“荣”，而有了休闲和灵活的动线，“景”的比例在增大，好逛成为了特点，包括商场顶层原来的设备层也重新打造成白天休闲晚间娱乐的经营场所；
第三，边铺用租赁的模式，租金也以固定租金（底租）和营业额扣点（联营制的主要收租模式）结合的方式，中岛的布局不再是千篇一律的货架，而有了透明的带弧线的玻璃隔断，好看和吸引人；公共走道也布置成新品上市后的展览，吸引消费者到商铺，产生随机消费。
百货的新品上市于公共走道间摆放
这种业态和品类布局的方式，与购物中心何其相似。
对奥特莱斯而言，除了上述的特点以外，通常还有经营场地“微度假”的特性，使得消费者更容易有携家带口玩上一天的安排，因而更有优势。
因此，百货只有汲取奥特莱斯经营的优点，糅合自身在城市区位的优势、建筑特点的发挥（很多百货是老建筑）以及覆盖的消费客群的需求，才能在业态组合和品牌级次上予以体现，才会有好得多的经营效益并形成口碑。关键是，需要突破原有的思维定势，吸收目前占主导地位的市场推广方式予以应用，而不再坚守已经被证明是无效或者低效的经营手段，才会如那些至今仍然在市场上站得住的百货商场一般经久不衰。
给联营制下的百货三个锦囊：引入饮品经济、打造社交场景、重构动线设计。
写在最后
经营制度的选择是一个发展过程中的必然，有其内在的需求，并不构成这个行业必然衰败的理由。但若不随时代的进步而进化，则迟早会呈现没落的景象。
百货的联营制不是百货闭店的必然，而是脱离消费者喜好变化后的结果。好在还有相当的百货经营者已经看清这一点而把随市场起舞变成了自身经营的节奏，因而，百货作为联营制的“鼻祖”而不落后奥特莱斯这个后来者，也是可以预期的。
百货需要借鉴奥特莱斯，用联营制的“老酒瓶”，装体验经济的“新酒”。唯有如此，百货才能从“卖货场”转型为“生活场”，在新时代的商业竞争中重获生机。
