出品/联商专栏
撰文/周半仙
2026年开年，一张关闭102家门店的内部清单，像一颗深水炸弹，将中式正餐龙头西贝炸上了舆论的风口浪尖。
创始人贾国龙在朋友圈的悲情发言，将这场“断臂求生”与数月来的“污蔑”直接挂钩。
一时间，所有的目光都投向了另一位主角——罗永浩。“行业冥灯”的戏谑背后，是一个严肃的叩问：
西贝这艘大船的搁浅，真是因为某个人的一句吐槽，还是一位“38年实业老炮”在新时代的全面失灵？
西贝老罗事件始末
2026年初，一份计划关闭102家门店的内部清单，将中国餐饮龙头企业西贝推向舆论关注焦点。这场引发行业震荡的关店事件，其导火索可追溯至2025年9月。
第一阶段：风波骤起——“预制菜”争议引发舆论聚焦
2025年9月10日，罗永浩在社交媒体公开质疑西贝菜品“均为预制菜”，迅速引发公众对餐饮品牌“高价定位”与“价值感知”的长期讨论。争议核心指向西贝的商业模式：消费者支付现炒正餐的价格，是否应接受预制菜或深加工食材？
第二阶段：应对失当——“直接回应”激化矛盾
面对质疑，创始人贾国龙采取直接回应策略。他宣布开放全国门店后厨接受公众监督，并在后续采访中使用“网络黑社会”等表述。然而，媒体随后直播探访后厨时发现“24个月保质期冷冻西兰花”等细节，使舆论焦点从“是否为预制菜”延伸至“是否以高价销售普通冷冻食品”。此类对抗性姿态未能缓解争议，反而导致舆论态势全面升级，西贝客流在随后两个月内显著下降。
第三阶段：反思与收缩——从公开应对到战略调整
承受经营压力后，西贝通过发放大额消费券推动客流恢复，并逐步将部分菜品制作环节回归门店、下调客单价。2025年12月，贾国龙首次公开反思，承认“不应采取直接对抗方式”及“开放厨房的决策欠妥”，同时透露收缩计划：预计春节前后关闭50-60家亏损门店。
第四阶段：风暴升级——百店关闭清单与情绪表达
2026年1月15日，网络流传的关店名单显示计划关闭门店数达102家，远超此前预告，涉及员工约4000人，关店比例接近总门店数的30%。贾国龙当日通过朋友圈确认该决定，并将困境归因于长期“网络负面评价”，称自己“缺乏公关经验”，是一名“被误解的38年实业从业者”，同时承诺保障员工薪资与顾客储值权益。
第五阶段：舆论交锋与权威定调
1月16日，罗永浩发布长文回应，指出企业困境主因在于自身产品与定价策略问题，以及危机中的“认知偏差”与公关应对不足，而非单纯“被负面评价”。当晚，贾、罗二人社交账号被平台限制发言，线上讨论终止。
1月18日至19日，《人民日报》连续发表评论，一方面强调网络环境不应成为企业发展的阻碍，另一方面指出危机中坦诚且有效的沟通是关键的应对策略，此表述被视为事件的权威平衡定调。
一套曾经成功的体系，
怎么在新环境下失效了？
在商业史上，许多企业的崛起往往依托一套清晰、高效的体系——它可能是技术标准、价值逻辑、管理模式或商业模式，且在特定阶段被验证为“成功密码”。
西贝的崛起便是如此：其以工业化连锁模式为支撑，凭借中央厨房的标准化能力、高品质食材的实业逻辑，以及对效率的极致追求，在过去二十年成长为餐饮龙头。然而，当市场环境、消费认知与传播规则发生系统性转变时，这套曾助力其突围的体系，却逐渐显露出与新环境的“不适配”。
具体来看，西贝的困境并非单一环节的失误，而是四重冲突叠加的结果：认知层面的标准定义与感性认知错位、价值层面的实业逻辑与消费需求代际差异、沟通层面的传统思维与新媒体规则脱节、模式层面的工业化逻辑与体验经济趋势矛盾。
这四重冲突如同多棱镜，折射出“旧体系失效”的本质——当企业的“成功逻辑”与时代的“需求逻辑”不再同频，曾经的“优势”可能转化为“盲区”，甚至成为发展的阻力。
以下从四重冲突展开分析，探究这套曾成功的体系，如何在新的环境中逐渐失效。
认知冲突：行业标准定义与消费者感性认知的分歧
当贾国龙在朋友圈提出“有事冲着我来”时，这一表态成为其应对危机的个人立场缩影。事件中，他选择以开放姿态直面舆论：开放厨房、接受采访、回应质疑，并将自身完全置于公众视野。
贾国龙对争议的认知基于中国烹饪协会等机构的行业技术规范：预制菜通常指以农产品为主要原料，经标准化预加工（如分切、搅拌）或预烹调（如炒、炸、烤、蒸）制成并预包装的成品或半成品，核心是“预先制作”与“便捷性”。
基于此，他为西贝辩护称，品牌使用的是符合安全标准的高品质工业化预处理食材（如冷冻锁鲜有机西兰花、央厨统一腌制羊肉），属于“生产方式升级”，而非“品质或诚意降级”；若最终环节在门店完成加热或简单烹制，则不构成消费者理解的“预制菜”。
然而，消费者对“预制菜”的认知已超越技术定义，演变为包含情感色彩的文化符号。消费者心中的“优质菜品”核心标签为两点：一是“锅气”（瞬间高温烹饪产生的焦香与烟火气）；二是“现做”（现杀现宰、即点即炒、手工制作、新鲜出锅）。其感性定义为：未依赖厨师经验与技艺进行创造性烹饪，仅由员工标准化复热或组装的产品，即为“预制菜”。
罗永浩的质疑引发广泛关注，关键在于精准触达这一感性认知。其提出的“冒充现做”并非针对技术定义争议，而是价值承诺的落差——消费者关注的是“锅气”与“匠心”是否留存，而非食材是否符合技术规范的“预制菜肴”或“预制食材”。
因此，当贾国龙以技术标准（“非国标定义的预制菜”）回应消费者的情感质疑（“缺乏锅气，类似料理包”）时，双方陷入认知错位。消费者认为，企业强调技术合规性，实则以“专业表述”掩盖“体验降级”。西贝开放厨房本意为“自证”，却因展示消费者不熟悉的工业化流程（如冷冻食材），反而强化了负面印象，形成“自证转自曝”的结果。
西贝的困境本质上是在技术层面达成合规，却在认知层面失去共鸣。这揭示企业需同步完成双重任务：在物理世界提供优质产品，更需在消费者心理层面实现价值逻辑的清晰传递与情感预期的精准管理。化解冲突的关键并非复杂的技术辩解，而是以消费者可理解、能共情的语言与证据，重建关于“美味”与“诚意”的共识。
价值冲突：实业逻辑与消费需求的代际差异
贾国龙秉持“高品质食材/工艺支撑合理溢价”的实业逻辑，与当前消费降级背景下大众对“质价比”的极致追求形成碰撞。西贝此次大规模关店，表面由罗永浩质疑触发，实则源于贾国龙的价值判断与当下主流消费认知的脱节。
贾国龙的价值体系以“一分钱一分货”为核心。他认为西贝选用草原优质羊肉、自主研发豆腐、出口标准有机西兰花等食材，成本投入扎实，高价定位具有合理性，并强调“西贝在行业中处于前列”。
但当前消费市场趋向理性收缩，消费者更关注“值不值”的性价比。网络流行语“以前是没钱吃西贝，现在是没钱吃西贝”折射出这一变化：消费者并非否定优质食材，但会审视高价与实际体验的匹配度——溢价部分是否可感知、可验证？在消费收紧背景下，无法明确传递价值的溢价易被认定为“不实在”。
更深层冲突在于“一顿好饭”的期待变迁。西贝的成功依托中央厨房与标准流程的工业化能力，保障了跨门店口味一致性。但当前消费者（尤其是选择“西北家常菜”定位门店的客群）更期待“非标准化”体验：锅灶火气、厨师现场手艺、等待过程的期待感。西贝高效后厨的公开（如冷冻包装展示），打破了消费者对“烟火气”的想象，使其产生“食用工业化产品而非现做菜品”的感受。
简言之，贾国龙坚守“品质=高价格、管理=奋斗、标准=好产品”的传统逻辑，与当下“价格透明、工作生活平衡、饮食需具锅气”的消费新需求产生碰撞。102家关店本质是两种价值体系的调和失败。
沟通冲突：传统实业思维与新媒沟通规则的错位
西贝此次关店，表层由罗永浩质疑引发，深层则是贾国龙38年实业经验与新媒体时代沟通规则的冲突。
贾国龙是典型的“实业派”，信奉“产品力驱动市场”——认为优质产品与实在用料自然会吸引消费者。他对“公关”持排斥态度，视其为“虚饰”或“辩解”。面对质疑时，其反应是直接对抗或表达委屈，认为“务实者受误解”。
但新媒体时代的沟通规则已发生转变：消费者关注的不仅是产品本身，更包括信任建立与情感共鸣。罗永浩的质疑本质指向“高价是否对应现做体验”的信任问题，而非单纯技术争议。
贾国龙以“开放厨房”自证，却未达预期效果。公众进入后厨后，所见为冷冻食材、半成品包装等工业化流程，反而印证了“非现做”的猜测。其问题在于未提前铺垫解释（如说明冷冻/预制食材对安全与风味的保障作用），直接将未加工的供应链环节暴露于公众视野，导致“展示事实却未引导理解”。
此冲突的核心是：贾国龙认为“陈述事实即足够”，但新媒体时代要求品牌“先理解情绪，再以适配方式解释”。仅呈现事实不足以化解疑虑，需兼顾情绪疏导。《人民日报》“坦诚是最好的公关”的评论，强调新时代“坦诚”不仅是开放信息，更需主动、共情地与公众沟通——例如说明优质食材的具体优势、高价的合理性，甚至坦承部分环节采用现代食品工业技术的必要性。
西贝的持续经营，关键在于贾国龙能否完成思维转换：从“做好产品”的基础要求，进阶为“以当代人易懂、可信的方式传递价值”的能力。这并非妥协，而是适应新环境的必要真诚。
模式冲突：工业化连锁模式与体验经济趋势的矛盾
西贝的困境更深层次反映为商业模式与消费需求的结构性矛盾。其成功依托“效率优先”的连锁模式，本质是以快餐工业逻辑运营正餐：自2008年起布局中央厨房，建立“央厨初加工+门店现制”混合模式，通过优化供应链实现30分钟至25分钟上菜，追求全国口味统一与快速复制。贾国龙曾类比“餐饮可如汽车工业般标准化”，认为标准化与风味并不矛盾。
但随着市场环境变化，消费风向已转向“现炒”“鲜活”。2025年，“现炒”“鲜活”相关餐饮搜索量分别增长71%、135%，消费者重新权衡效率与体验，对“烟火气”“温度感”的需求超越对“标准化”的追求。
当西贝人均客单价达90元时，消费者会追问：溢价对应的核心价值是什么？是效率、安全，还是情感满足？罗永浩的质疑引发共鸣，因其点破行业现象——“多数发达国家预制菜流向消费市场与快餐业，而国内部分餐厅将其作为现做菜品销售”。
效率仍是基础能力，但已从核心竞争力降维为底层支撑。当西贝持续优化“分钟级”效率时，消费者更关注情感价值。
西贝的困境折射中式正餐连锁化的共性挑战。过去二十年，餐饮业借鉴西式快餐逻辑（标准化、去厨师化、中央厨房、快速复制），解决了中餐规模化瓶颈，成就了一批头部品牌。但正餐与快餐的本质差异在于，正餐承载社交与家庭属性，消费者追求体验、氛围与“烟火气”。当工业化“效率美学”与“情感温度”需求碰撞，矛盾必然显现。
餐饮行业观察者指出：“西贝的遭遇可能是餐饮业高速发展20年后必经的调整期。若非西贝，亦会有其他头部品牌面临类似挑战。”102家关店标志着依赖效率与规模的旧模式触及边界，行业需探索效率与体验、标准化与个性化的新平衡。
小结
西贝关掉的102家店，远不止是一个品牌的战略收缩。它是一记沉重的警钟，为所有从旧时代走来的成功者而鸣。
贾国龙错了么？在他坚守了38年的价值观里：用好料、做好产品、不玩虚的，他几乎是个“模范生”。他的悲剧在于，时代的标准答案已经变了。
今天的企业，面临一场“双向竞赛”：既要在线下的物理世界，把产品做到极致；又要在线上的心理世界，把价值的沟通做到共鸣。
埋头苦干的“匠人精神”值得尊敬，但若无法将这份匠心，翻译成新一代消费者认同的语言和体验，所有的努力都可能沉没于认知的海洋。
西贝的红格子桌布能否再度铺开，不仅取决于后厨的锅灶能否重燃烟火，更取决于贾国龙们能否真正听懂新时代的脉搏——在那里，效率必须有温度，标准必须容得下个性，而所有的价值，都必须经历透明而真诚的审视。
这场风暴终会过去，但它划下的这道深刻裂痕，将长久地定义中国餐饮业接下来的航向。