出品/品智PLSC
撰文/MAX
美国第三大仓储会员店BJ's Wholesale Club的数据看起来充满矛盾。它的SKU比Costco（开市客）多75%，库存周转率和运营效率明显落后，规模也远不如Costco和山姆会员店，但在过去20年间，销售额翻了4倍，从不足50亿美元（约合人民币348.17亿元）增长到2024财年的205亿美元（约合人民币1427.48亿元）。会员数翻倍，从400万增长到800万。会员续费率从2017年的86%提升到2024年的90%。
在Costco、山姆会员店和亚马逊的围剿下，BJ's不仅没有被淘汰出局，还在美国东部沿海地区建立了稳固的市场地位。它的生存逻辑是避开与巨头的正面交锋，通过差异化策略开辟独立的市场空间。在这一策略体系中，自有品牌扮演了关键角色。
区域深耕与差异化定位
BJ's成立于1984年，从创办开始就选择了区域深耕策略，仅在美国东部沿海地区发展。到2000年，当Costco和山姆会员店的门店遍布全美时，BJ's在东部沿海已经建立起密集的网络。这个区域覆盖华盛顿特区、纽约、波士顿等核心城市，人均GDP、人口密度都远超全美平均水平。
区域深耕带来了明确的优势。BJ's占据了优质地段，这些位置后来成为抵御竞争对手进入的天然屏障。东部城市人口密度高，市区拿地困难，审批周期长，后来者很难复制同样的布局。但代价也很明显。BJ's的单店面积普遍小于Costco，SKU数量却达到7200个，比Costco的4000个多出75%。更多的SKU带来了更高的管理成本和更低的库存周转率。
BJ's的应对方式是明确目标客群。它服务东部沿海城市的中产家庭，这些家庭往往住在城市公寓，居住面积有限。BJ's为此提供了小包装商品和更多的熟食选择。顾客去BJ's购物的频次明显高于去Costco，因为去BJ's更像是顺路购物，去Costco则需要专门安排时间。BJ's还保留了优惠券叠加功能，这让它吸引了一批价格敏感型顾客。
自有品牌：差异化竞争的关键支撑
BJ's的自有品牌渗透率从2018年的20%提升到2024年的接近30%，提升了10个百分点。年销售额超过20亿美元（约合人民币139.27亿元）。更重要的是这套品牌体系的构建逻辑。
从13个到2个的品牌整合
BJ's最初拥有13个自有品牌，针对不同品类推出了不同品牌。但品牌过多导致消费者认知混乱，营销资源被分散，供应链管理复杂度大幅提升。
几年前，BJ's做出了一个大胆的决定：将13个品牌整合为2个核心品牌。Wellsley Farms定位高端食品品牌，主打新鲜食品系列。Berkley Jensen定位日用百货品牌，覆盖非食品类商品。这个决策的逻辑是集中资源打造两个强势品牌，而不是维持一堆弱势品牌。品牌整合带来了明显效果。品牌识别度大幅提升，营销投入可以集中，供应链管理的复杂度也明显降低。
小包装与生鲜聚焦
BJ's的自有品牌没有简单模仿Kirkland Signature（系Costco开市客旗下全品类自有品牌），而是根据目标客群做了明确的差异化定位。
第一个差异是包装规格。Costco的Kirkland以大包装著称，但BJ's服务的是东部城市的小家庭用户。Wellsley Farms和Berkley Jensen因此提供了更多小包装选择。同样是纸巾，Costco可能是24卷的大包装，BJ's会提供12卷甚至6卷的小包装。
第二个差异是品类侧重。Wellsley Farms将战略重点放在了生鲜和易腐（短保）产品上，包括乳制品、新鲜蔬菜水果、即食餐食等。数据显示，易腐产品占BJ's净销售额的29%，是所有商品类别中占比最大的。生鲜产品的毛利率普遍高于干货和杂货，能弥补BJ's在运营效率上的劣势。BJ's在东部地区的门店密集，可以实现更快的周转和更低的损耗率。
Costco的Kirkland更侧重于大包装的干货和标准化商品，适合全国性扩张的供应链体系。BJ's通过在生鲜领域深耕，找到了一个相对独立的竞争空间。
明星产品案例
+BJ's的自有品牌商品都是经过精心开发的。Wellsley Farms的腰果和混合坚果获得了4.9星评分（满分5星），成为会员复购率最高的商品之一。这款产品的成功在于包装规格的设计——42盎司（约1191克）的大包装，既满足了小家庭多次购买的需求，又比全国性品牌便宜20%以上。
Wellsley Farms 腰果和混合坚果
2022年推出的Wellsley Farms咖啡胶囊是另一个成功案例。这是一个高利润、高频次消费的品类，BJ's的价格比品牌竞品便宜约40%。咖啡胶囊的成功不仅在于价格优势，更在于BJ's精准把握了东部城市中产家庭的消费习惯
—— 他们需要品质接近星巴克，但价格更亲民的日常咖啡解决方案。
Wellsley Farms 咖啡胶囊
Wellsley Farms的低脂牛奶定价2.84美元/加仑（约合人民币19.78元/加仑，1美加仑=3.79升），比沃尔玛同类产品便宜约10%。虽然价格差异不大，但在大包装、高频次购买的情况下，累计节省可观。这款产品的另一个特点是无激素、有机认证，这契合了东部沿海地区消费者对健康的关注。
Wellsley Farms 低脂牛奶
Berkley Jensen的食品储存袋系列获得了4.8星评分。这是一个新推出的产品线，快速获得高评价的原因是品质控制的严格。BJ's通过Stage-Gate流程对每个产品进行分阶段审核，确保品质稳定。
Berkley Jensen 食品储存袋
定价策略的精准平衡
BJ's的自有品牌定价策略有明确的原则：比全国性品牌便宜20%-40%，同时保持95%以上的4星好评率。这个策略的核心是在价格和品质之间找到平衡点。
一项研究分析了9款Wellsley Farms和Berkley Jensen产品，发现除男士圆领T恤外（反而贵5%），其他产品均比全国性品牌便宜20%以上。这个定价策略与Costco的Kirkland Signature形成了鲜明对比。Kirkland有机橙汁的价格是0.93美元/杯（约合人民币6.48/杯），而Simply Orange只需0.69美元/杯（约合人民币4.80元/杯），Costco的自有品牌反而更贵。Costco的逻辑是品质优先，价格其次。
BJ's的策略不同。它确保自有品牌在任何情况下都不会比全国性品牌更贵。即使品质很好，也要保持价格优势。这是针对东部沿海价格敏感型中产家庭的精准定位。这些家庭有品质要求，但对价格同样敏感。他们会计算每加仑牛奶能节省多少钱，会在购物清单上标注哪些商品值得囤货。
具体到不同品类，BJ's的定价策略有细微差异。高频消费品（咖啡、牛奶）的价格优势最明显，通常在30%-40%。中频消费品（坚果、调味品）的价格优势在20%-30%。低频消费品（服装、工具）的价格优势相对较小，在10%-20%。这种分层定价策略让BJ's在保持整体性价比优势的同时，也能维持合理的利润空间。
产品开发方法论
BJ's在2015年做出了一个重要决定：与CBX品牌设计公司合作，将13个自有品牌整合为2个核心品牌。这个决策不仅仅是品牌数量的减少，更是产品开发体系的重构。
BJ's设立了专门的“自有品牌质量与产品开发负责人”职位，这个职位负责领导质量和产品开发团队，为自有品牌的Stage-Gate流程提供技术专业知识。Stage-Gate是一个分阶段的产品开发流程，每个阶段都有明确的审核点，只有通过审核才能进入下一阶段。
这个流程包括几个关键环节。第一阶段是市场调研和产品定义，确定目标客群和产品定位。第二阶段是供应商筛选和样品开发，BJ's会与多家供应商合作，对比不同的方案。第三阶段是产品测试，包括品质测试、用户盲测和价格测试。第四阶段是小批量试销，在部分门店投放测试市场反应。第五阶段是全面上市和持续优化。
供应商管理是产品开发的核心环节。BJ's与供应商紧密合作，共同开发自有品牌产品。供应商必须遵守BJ's的环境法规和行为准则，接受严格的质量审核。BJ's的质量控制体系包括生产前检查、生产中检查、最终检查和包装审核，确保产品在整个供应链中保持结构完整性。
数据驱动的产品优化是另一个关键。BJ's通过会员数据追踪哪些产品是重复购买，哪些不是。如果某个产品销售不佳，会调查原因并进行改进或下架。95%以上的4星好评率是实时监控指标，一旦某个产品的评分下降，质量团队会立即介入调查。这种机制让BJ's能够快速响应市场变化，持续优化产品组合。
2025年，BJ's开始利用AI技术优化自有品牌产品的内容展示。通过增强内容、突出属性，让购物更便捷。数字化销售在2024年第四季度增长26%，自有品牌是重要驱动力。这说明BJ's不仅在产品开发上保持专业性，也在销售渠道上持续创新。
品质信任与财务贡献
2024年，超过95%的Wellsley Farms和Berkley Jensen产品获得了用户4星以上的评价。建立品质信任依赖于两个基础。第一是精选逻辑，BJ's虽然有7200个SKU，但相比传统超市的30000到50000个SKU，仍然属于“精选”范畴。有限的SKU意味着每个商品都要经过严格筛选。第二是会员制的约束机制，会员续费率是核心指标，如果自有品牌的品质出现问题，会员会选择不续费。
这种机制让BJ's必须把用户满意度放在首位，而不是追求短期的利润最大化。十年积累的品质信任，让后来者很难在短期内追上。
BJ's的毛利率从2013财年的14.7%逐年提升至2024财年的18.3%。这个提升主要来自两个因素：一是增加了高毛利的易腐产品类别，二是自有品牌的占比持续提升。毛利率的改善让BJ's在价格竞争中获得了更大的腾挪空间。更重要的是，自有品牌强化了会员的忠诚度。当消费者习惯了Wellsley Farms的牛奶、Berkley Jensen的纸巾，他们会形成购买习惯，离开BJ's的成本就会上升。
选对竞争对手
BJ's的主要竞争对手并不是Costco和山姆会员店，而是传统超市。传统超市面积较小，但SKU数量往往达到数万个。传统超市最主要的优势是便利性和品类丰富度。
但传统超市的运营成本极高。庞大的SKU数量带来了复杂的管理成本，每个单品的采购量相对较少，面对供应商的议价能力也很弱。传统超市高度依赖优质地理位置，这意味着更高的租金成本。传统超市的商品选择逻辑与仓储会员店不同，后者更注重精选和品质保障。
电商的崛起进一步削弱了传统超市的优势。论品类丰富，电商的选择远超任何实体店。论便利性，电商可以让消费者足不出户。高价值用户开始流向仓储会员店或电商平台。
BJ's的策略是在市区增加门店密度，同时提供小包装和更多生鲜选择。这让它在便利性上接近传统超市，在品质和性价比上又明显优于传统超市。
与传统超市相比，BJ's的运营效率要高得多。虽然它不如Costco和山姆会员店，但7200个SKU的管理复杂度远低于传统超市。会员制模式也让BJ's可以将利润来源分散到会员费和商品销售两个部分。在过去20年中，美国传统超市的市场份额持续下降，这些份额的相当一部分流向了仓储会员店。BJ's在这个过程中成为了受益者。
三个关键选择的反思
BJ's在三个关键节点上做出了与巨头不同的选择。回看这些选择，可以用几个“如果”来反思。
如果BJ's当年选择了全国扩张，它可能会获得更大的市场规模，采购量的增加会带来更强的议价能力。但它也会在全国市场上与Costco和山姆会员店正面交锋，这两个对手在规模和效率上都有压倒性优势。BJ's很可能在这场竞争中被边缘化。区域深耕的代价是明显的，BJ's永远无法在总规模上与全国性企业相比。但这个选择带来了在东部沿海地区的稳固地位。
如果BJ's没有坚持投入自有品牌，它可能会把资源投入到门店扩张或价格竞争中，短期内的财务表现可能更好看。但它会失去最重要的差异化武器。没有自有品牌，BJ's与传统超市的差异只剩下价格和门店面积，这种优势很容易被模仿或抵消。自有品牌的投入是长期的，从13个品牌整合为2个核心品牌，需要大量资源投入和战略定力。建立品质信任需要至少十年时间。
如果BJ's选择与Costco和山姆会员店正面竞争，它可能会试图在效率上追赶这些巨头，压缩SKU数量，提高库存周转率。但这意味着放弃小包装商品，放弃生鲜品类的深度，放弃优惠券系统。BJ's会变成一个规模更小、效率不如对手的“小Costco”，没有任何竞争优势。
BJ's选择了传统超市作为主要竞争对手。这个选择的逻辑是寻找相对较弱的对手。传统超市虽然体量庞大，但在运营效率、品质保障和性价比上都不如仓储会员店。BJ's通过提升门店密度和增加小包装商品，在便利性上接近传统超市，同时在品质和价格上明显优于传统超市。
这三个选择之间存在内在的关联。区域深耕为自有品牌的差异化定位提供了基础，因为只有深入理解当地市场，才能做出精准的产品选择。自有品牌又强化了与传统超市的差异，因为它提供了品质保障和性价比优势。选择传统超市作为主要竞争对手，则让BJ's可以避开与巨头的正面交锋，在一个相对安全的空间中持续发展。
BJ's的故事没有惊心动魄的逆袭，也没有颠覆性的技术创新。它只是找到了一个适合自己的位置，用十年以上的时间打磨出了一套完整的差异化体系。在Costco、山姆会员店和亚马逊的围剿下，它保持了20年的持续增长，会员续费率稳定在90%左右。
开篇提到的矛盾数据——效率不如Costco，销售额却翻了4倍——背后是三个不同的选择：放弃全国扩张，坚持投入自有品牌，选择传统超市而非巨头作为对手。这些选择在当时未必被看好，但20年后的结果证明了它们的价值。
参考资料：
[1] BJ's Wholesale Club Holdings, Inc. 2024财年Q4财报（2025年3月6日发布）
[2] "BJ's Wholesale Club member count grows to 8 million" (2025年8月25日)
[3] "Costco, BJ's and Sam's Club Expand Store-Brand Products" Progressive Grocer (2025年3月17日)
[4] BJ's Wholesale Club 2018财年投资者报告及相关市场分析数据
[5] "BJ's CEO: Store Brands Get Positive Reviews" PLMA
[6] "11 Best Wellsley Farms Items To Buy at BJ's Wholesale Club" AOL (2024年7月13日)
[7] "Private labels help retailers like BJ's Wholesale Club appeal to value-oriented shoppers" eMarketer (2022年5月20日)
[8] "Private Label" Club Intelligence Center (2022)
[9] "CBX revamps own brands identities at BJ's Wholesale Club" Packaging Strategies (2015年9月21日)
[10] "CAREERS: BJ's Wholesale Club – Head of Own Brand Quality and Product Development" Velocity Institute (2023年7月26日)
[11] "Earnings call transcript: BJ's Wholesale Club Q3 2025" Investing.com (2025年11月21日)
18521062002- 该帖于 2026/1/25 21:12:00 被修改过