出品/联商专栏
撰文/张铁
近期，麦德龙中国宣布任命前山姆会员商店中国区总裁文安德（Andrew Miles）为顾问，自2026年2月起生效。
就在一年前，这位曾带领山姆实现从8家门店到超50家门店跨越式增长的关键人物刚刚退休。此番加盟同为仓储会员店的直接竞争对手，在中国零售业界激起千层浪。
这已是近期会员店赛道第二起重量级高管跨界流动。此前，阿里巴巴前高管刘鹏接任山姆中国总裁引发的会员反弹余波未平。
一、变局
中国会员制仓储超市正处在冰火两重天的节点。一方面，市场持续扩容。山姆在文安德领导下，2024年销售额已达约1000亿元，会员数突破860万，年会员费收入超过22亿元。
据数据显示，即使在其2025年10月底换帅（刘鹏接任总裁）的背景下，山姆中国当年的销售额仍强势突破1400亿元人民币，同比增速高达约40%，并计划在2026年推动沃尔玛中国整体销售额迈向2000亿元的目标。这一系列数据印证了该业态强劲的市场需求与山姆的增长惯性。
作为对比，麦德龙中国虽拥有近100家商场，覆盖60多座城市，但其发展路径与山姆截然不同。麦德龙正通过重资投入（如在郑州、临沂建设旗舰店）进行模式升级，力图将深厚的B端供应链优势转化为C端市场的竞争力。
然而，其付费会员体系的规模与市场声量，相比山姆成熟的千万级纯会员模式仍有差距。此次引入前山姆总裁文安德，正是希望补强在C端会员精细化运营和商品差异化方面的关键短板。
而在2024年至2025年间，山姆会员店因品控问题、选品争议接连陷入信任危机。会员们发现，一些高复购口碑商品悄然下架，取而代之的是好丽友派、卫龙等大众品牌产品。
“包装高级≠品质升级”的吐槽在社交媒体上频频出现，会员感到自己支付260元年费所购买的特权价值正在稀释。
这正是会员制零售的本质矛盾所在：会员购买的不是商品本身，而是对品牌“说到做到”的笃定。
当规模扩张与品质坚守的天平失衡，信任危机便开始动摇商业模式根基。刘鹏上任山姆中国总裁时遭遇的舆论风波，正是这种矛盾激化的缩影。
在文安德退休后仅一年，山姆换上了来自阿里巴巴的刘鹏，被外界解读为希望注入数字化与全渠道运营新基因。山姆的焦虑显而易见。
另一边，麦德龙中国正经历自己的转型阵痛。这家源自德国的仓储零售商，1996年进入中国后长期专注于B2B业务，服务酒店、餐厅等企业客户。
直到2020年启动战略升级，推出PLUS会员计划，才大举进军C端市场，试图走“B2B与B2C”两条腿并行的道路。2020年，物美集团收购麦德龙中国80%股权，为其注入了本土零售基因。
麦德龙的转型已初见成效。根据麦德龙官方在第八届进博会期间披露的信息，其线下整体客流同比增长超过30%，而诸如天津红桥等经过改造的新质会员店，开业初期日均客流增幅更是高达350%，印证了模式调整对吸引消费者的直接拉动。
更核心的转变在于商品力，麦德龙将自有品牌作为战略重点，其销售占比在新型门店中已迅速提升至40%。
然而，麦德龙的核心瓶颈同样明显：付费会员规模不足，与山姆差距显著；品牌在C端消费者心中，尚未建立如山姆般鲜明的“中产俱乐部”形象。
二、文安德能为麦德龙带来什么？
山姆前总裁文安德“转会”麦德龙中国担任顾问，并非简单的人才流动，而是一场基于双方精准匹配的商业合作。
对于文安德本人而言，此次选择堪称一次在个人声誉顶点、主动寻求“降噪”与影响力最大化的精明布局。在带领山姆中国实现从探索者到领跑者的历史性跨越后，其行业威望与实战经验已凝结为稀缺资产。
以顾问而非全职总裁的身份加入麦德龙，是一种极具策略性的角色转换。这使他得以超脱于日常运营的繁杂与业绩的即时压力，专注于顶层战略与核心模式的嫁接指导。
这种角色不仅保留了其在山姆时期积累的无形资本，更赋予其超然的灵活性与独立的话语权，堪称一次从“将”到“帅”的升维，实现了个人品牌价值的优雅延续与风险可控的再投资。
而对于正处于转型攻坚期的麦德龙中国而言，引入文安德，则是一次直指核心痛点的“外科手术式”人才引进。其价值可解构为三个逐层递进的关键维度：
首要价值，在于获取一套已被中国市场验证的、完整的纯C端付费会员制运营心法。山姆的核心壁垒，在于其纯粹的“付费入场”规则。
从文安德任将会费从150元成功提升至260元这一关键决策即可看出，他深谙如何通过价格门槛精准筛选高价值客群，并围绕这群人构建从商品、服务到体验的完整价值闭环，从而维系极高的会员续费率。
这对于出身于B端“现购自运”基因、在向C端会员制奋力转身的麦德龙而言，无异于获得了一张避开无数试错陷阱的“导航图”。麦德龙不缺供应链功底，缺的是服务挑剔的个人会员、营造“被尊重感”与“特权感”的系统性能力，这正是文安德所能填补的第一块也是最关键的能力洼地。
核心价值，在于嫁接其打造高品质商品差异化体系的实战能力。零售竞争，终究要回归商品。文安德在山姆任内深度操盘了“自有品牌+独家定制”的商品战略，推动差异化商品销售占比达到惊人的70%，这构成了山姆抵御同质化竞争最深的护城河。
反观麦德龙，虽然已将自有品牌提升至战略高度，并宣布其在新质会员店占比已达40%，但如何让自有品牌从“有品质”升级为“有粉丝”、从可选项变为必选项，仍是巨大挑战。
文安德的加入，正是要将山姆那套从全球供应链选品、到本土化口味改良、再到爆品营销的完整打法进行针对性移植，加速麦德龙完成从“供应链输出商品”到“品牌定义商品”的关键一跃。
深层价值，在于汲取其在高速扩张中平衡规模与品质的宝贵经验与深刻教训。文安德亲历了山姆门店数量狂飙突进的黄金期，也必然切身感受过因品控波动、服务稀释所引发的会员信任危机。
这些用真金白银和市场口碑换来的“避坑指南”，对于同样制定了激进扩张计划（如2026年改造25-30家门店）的麦德龙来说，具有前所未有的预警价值。文安德能够帮助麦德龙在追求规模效应的同时，预先锚定品质底线与会员体验的阈值，避免因追逐开店速度而侵蚀刚刚建立起的品牌信誉，实现更健康、更可持续的增长。
所以说，文安德找到了一个能将其经验资产最大化、同时风险最小化的理想“买方”；而麦德龙则锁定了一位能为其转型关键战役提供决定性“火力支援”的顶级顾问。这不仅是两个人的职业变动，更是中国会员制零售战场，从粗放圈地走向精耕细作、从模式模仿走向能力建构时代的一个鲜明注脚。
三、硬币的另一面
引入文安德是麦德龙的一步好棋，但这枚硬币的另一面同样值得关注。文安德的经验移植，面临着三重现实考验。
第一重考验，是商业模式差异带来的经验适配难题。山姆是纯C端付费会员制，麦德龙则是“B2B+C端会员折扣”的混合模式。这两种模式的底层逻辑、目标客群和运营节奏都存在差异。
麦德龙的优势在于其深厚的B端供应链与食品安全体系，如“麦咨达”可追溯系统。但如何将这一B端优势有效转化为C端的消费信任，而非让消费者觉得“这仍是家企业采购的地方”，需要文安德进行创造性转化，而非简单复制山姆经验。
第二重考验，是组织文化与决策机制的磨合。麦德龙中国目前由物美集团控股，带有强烈的本土民营企业管理风格。而文安德长期任职于沃尔玛体系，习惯了美资企业的决策流程与文化氛围。
在物美集团内部，已有引入外籍高管团队的前例——为硬折扣社区超市业务邀请了前Lidl CEO高帕特等外籍团队。这种“中西合璧”的管理模式效果如何，仍需观察。文安德以顾问身份介入，其建议能在多大程度上转化为实际决策与执行，存在不确定性。
第三重考验，来自行业环境的系统性挑战。中国零售业正经历深度调整，线上零售占比持续攀升，线下渠道受到零食量贩店等新业态冲击。麦德龙供应链公司三次冲击IPO未果，反映出资本市场对其独立盈利能力与业务模式的担忧。
文安德擅长的是会员店运营，但麦德龙面临的可能是更复杂的系统性挑战。其供应链业务高度依赖物美集团，超过60%的收入来自物美体系。这种结构性依赖短期内难以改变。
更深层次的挑战在于，中国会员制超市可能正在接近阶段性天花板。山姆、Costco、麦德龙、fudi、盒马X会员店等主要玩家已在一二线城市展开激烈竞争。文安德需要帮助麦德龙找到差异化的定位，而不仅仅是成为“另一个山姆”。
写在最后
麦德龙这一步棋，意图明确。直接引入对手的核心操盘手，是最快弥补C端心智短板的方式。但一个精妙的类比是：这如同获得了一本武功秘籍，能否练成上乘功夫，却取决于自身的经脉与悟性。
文安德带来的是一套经过验证的系统，而这套系统需要植入的，是一个流淌着B端血液、同时又带着物美本土化基因的混合体。顾问的智慧能否落地生根，不仅在于建议的精妙，更在于企业内部是否有足够湿润的土壤和果断的裁剪之手。
文安德从山姆带来的经验告诉他，会员制零售的核心从不是“卖商品”而是“卖信任”。
13720869929- 该帖于 2026/2/10 21:42:00 被修改过