出品/联商专栏
撰文/上上千
编辑/娜娜
近日，美团以约7.17亿美元（约合人民币49.6亿元）的初始对价，将前置仓生鲜电商叮咚买菜的中国业务全盘纳入麾下，这成为本地生活领域的年度重磅交易。
表面看，这是美团为补足华东市场短板、对抗阿里京东的防御性举措。但更深层地看，此举精准地卡位了当下零售业最核心的竞争趋势：消费需求正从单纯的“买便宜”向理性衡量“值不值”深刻转变。
尼尔森IQ的最新报告明确指出，2026年的增长关键将不再是价格补贴，而是能否精准满足消费者的情绪与价值需求，竞争焦点是“谁更值得”。美团收购的，正是叮咚买菜以“好商品、好服务”为核心、已被验证的“价值型”供应链和用户心智。
这标志着，即时零售的战局，正从过去粗放的流量与补贴战争，升级为对供应链、商品力与用户体验的“深耕”之战。
一、即时零售从流量内卷转变为“商品力”深耕
根据商务部研究院近期发布的《即时零售行业发展报告（2025）》，2024年我国即时零售规模已达7810亿元，并保持着20.15%的同比增速，预计2026年将突破1万亿元。市场的快速膨胀，标志着即时零售已从一个应急选项，蜕变为渗透日常的“生活基础设施”。
行业的早期爆发，曾高度依赖于“万物到家”的便捷性红利与平台主导的激进补贴。2025年开年，以京东、阿里、美团为代表的平台投入数百亿级补贴，核心目标便是争夺本地生活与电商融合的流量入口。
然而，这种以补贴换规模的模式已被证明不可持续。其根本原因在于，市场的驱动逻辑已经转变：消费者不再只满足于低价和配送快，对商品质量、售后保障等综合体验的要求越来越高。简单的价格战，已无法满足他们对“质价比”——即高品质与合理价格结合——的极致追求。
这一需求变化，彻底重塑了竞争焦点。尤其是在生鲜等即时零售的核心品类中，竞争的核心已从“谁更便宜”转向“谁更值得”。未来的决胜点，在于能否通过深度重构供应链，建立起“好产品+低价格”的真正效率护城河。
因此，主流平台的竞争维度已然实现战略升维。京东、阿里、美团等巨头加码线下实体与供应链建设，其目的早已超越简单的流量争夺，演变为一场以数字化能力深度重构“人、货、场”的效率之战。竞争的主战场，正从过去的“流量战争”，系统性转向深耕商品源头与供应链的“能力战争”。
最终，这场价值升维的竞赛意味着，单纯的配送速度只是入场券。基于强大商品力和供应链效率所提供的确定性优质体验，才是构建长期核心竞争力的基石。行业的未来，将属于那些能真正赢得消费者价值认同的生态构建者。
二、为何是叮咚买菜？
在即时零售战局从“流量战争”转向“能力战争”的明确趋势下，美团于2026年初对叮咚买菜的收购，绝非一次简单的规模扩张。
在众多潜在标的中选择叮咚，是美团基于其既有战略短板与未来竞争所需核心长板，进行的一次高度精准的战略计算。这标志着美团本地商业的竞争策略，正从依赖平台流量与运力网络的“横向覆盖”，向整合纵深供应链与商品力的“垂直深耕”关键一跃。
首先，这是一次针对华东“战略高地”的高效补位，以资本换取最宝贵的时间与市场份额。华东市场，尤其是上海，是即时零售的策源地与价值高地，其消费成熟度与竞争强度均引领全国。
尽管美团旗下的小象超市在全国范围内发展迅猛，但在叮咚买菜创立并深耕九年的华东腹地，始终面临坚实的壁垒。根据行业媒体的报道，叮咚买菜在上海等重点城市的市场占有率超过30%，其品牌心智与用户习惯已深度固化。从零开始自建同等密度的网络与用户信任，意味着长达数年的周期与难以估量的沉没成本。
通过收购，美团得以瞬间接管一张已渗透至长三角毛细血管的成熟前置仓网络。据统计，截至2025年9月，其在全国拥有超过1000个前置仓以及超过700万的月度活跃购买用户。在京东、阿里等对手全速拓仓、行业窗口期急剧收窄的2026年，这种以收购换时间的“速成”策略，其效率优势具有决定性意义。
更为关键的是，这是一次对“商品力”这一未来核心竞争要素的战略性收购，直接回应了行业对“质价比”的终极追求。当竞争焦点转向供应链深耕与价值认同，叮咚买菜最宝贵的资产远不止其物理网络。历时九年构建的垂直供应链体系，构成了其深厚的“商品力”护城河。
官方信息显示，其生鲜产品源头直采比例已超过85%，并建立了自营加工厂、研发中心与种植合作基地，实现了对商品品质与成本的双重把控。这与上海商情信息中心报告中提出的，通过“源头直采”实现极致“质价比”的竞争路径完全吻合。
更进一步，叮咚买菜的实践已超越基础供应链，进入引领消费趋势的价值创新阶段。其早先系统性推动的“清洁标签”行动（即尽量减少食品添加剂使用、明确标注成分），以及对“低GI食品”等健康品类的开发，精准切中了尼尔森IQ报告所指出的、消费者愿意为“真实功效”与“健康生活”支付溢价的新需求。
收购叮咚，意味着美团一举获得了其历经长期试错才培育成熟的商品开发能力、品质管控体系与高价值用户认知。
三、京东为何“错过”？
交易落定前，京东确曾被市场视为最合理的买家。从商业逻辑上看，京东成熟的仓配物流体系与叮咚买菜密集的前置仓网络结合，能在供应链集约化和末端即时配送上形成理论协同，补足京东在生鲜即时零售领域的基础设施。
然而，交易最终花落美团，这背后并非偶然，而是两大巨头基于截然不同的战略处境、财务现实与监管风险评估后，做出的理性选择。
对京东而言，收购的紧迫性与战略适配性相对有限。首先，其即时零售业务选择了不同的发展路径。京东更多依托达达的众包运力体系和自身庞大的实体商品库，构建了一个相对开放的平台模式（京东秒送），与叮咚买菜的自营重资产模式存在本质差异。
整合两种模式复杂度高，且与京东自身推进的“七鲜”超市等业态可能产生内部协同难题。其次，也是更为关键的现实制约，是2025年“即时零售大战”带来的巨大财务压力。京东2025年第二、第三季度财报显示，其包含外卖及即时零售的新业务单季亏损分别高达148亿元和157.36亿元，导致集团整体净利润同比腰斩。
在承受如此巨额战略性亏损的同时，再进行一项可能需消耗大量现金及管理资源的重大收购，决策必然极为审慎。有市场消息指出，京东在竞购过程中曾表现出犹豫，最终在交易锁定期内未完成签字，显示了其内部的权衡。
相比之下，收购对正处于防御与进攻关键节点的美团而言，战略必要性更为突出。
正如前文所述，行业竞争已从流量转向商品力与供应链的深耕。对于将“小象超市”提升至核心战略高度的美团，收购一个已实现连续盈利、在华东拥有强大供应链（生鲜直采比例超85%）和用户心智的成熟资产，是补齐短板、巩固“护城河”的最高效方式。
美团管理层甚至明确表露出防御性考量，即防止该优质资产落入竞争对手之手。用约50亿元人民币的代价，获取一张覆盖全国、运营成熟的千仓网络，比自建更为快捷经济。
然而，对美团而言，交易达成的喜悦远低于后续整合挑战的难度。首当其冲的是严格的监管审查。此次收购已明确将接受国家市场监督管理总局的经营者集中反垄断审查。若审查未通过，根据协议美团需支付7500万美元的终止费。
尽管美团可能主张其在“即时零售全行业”份额有限，但在“自营生鲜前置仓”这一细分赛道，合并后的市场份额将占据显著优势（两者前置仓合计超2000个），能否获得批准存在变数。监管机构可能要求其在业务重叠区域进行必要的剥离或调整。
更大的挑战在于内部的业务与组织整合。叮咚买菜与小象超市在模式、区域和客群上存在相当程度的重叠，如何实现“1+1>2”而非内部消耗与左右互搏，极度考验管理智慧。
行业分析人士普遍建议，采取“分层整合、差异化定位”或是可行路径，例如保留“叮咚买菜”品牌，使其聚焦中高端品质生鲜，而“小象超市”则定位大众全品类，同时在后台供应链、数据系统及流量入口上实现共享与打通。此外，两家企业文化、团队架构与激励机制融合所可能引发的人才流失风险，将是另一场无声却至关重要的战役。
总结来看，京东的“错过”与美团的“入手”，是两者在即时零售同一战局下，因自身资源禀赋、战略阶段与当期压力不同而做出的分岔选择。
京东受制于多线作战的财务压力与模式融合的复杂性，选择了更为聚焦和审慎的路径；而美团则为赢得“商品力”决胜的未来，甘愿承担巨额的当下财务成本、监管不确定性及复杂的整合风险。
这笔交易不仅改写了生鲜前置仓市场的格局，也深刻揭示了在当下中国互联网商业竞争中，巨头们的决策逻辑已从单纯的规模扩张，演变为在监管、财务、战略与执行多重约束下的精密算计。
写在最后
此次收购，与其说是美团对叮咚的吞并，不如说是即时零售行业对自身发展范式的一次强制性校准。当“值得”取代“便宜”成为消费者心中的价值标尺，美团的这场豪赌，实则是用资本提前支付了一张通往“商品力”竞赛的门票。
然而，门票本身并非胜利。真正的考验在于，美团能否将两张相似的网络，编织成一个兼具效率与温度的价值体系；在于“分层整合”的策略能否在残酷的商业现实中抵御内耗，真正释放“1+1>2”的化学反应。
与此同时，京东的审慎退场与阿里等巨头的反应，都预示着这场围绕“质价比”的战争不会因一次收购而终结，反而会在供应链、技术投入与生态协同的更隐秘战场上全面升级。
未来，当硝烟散尽，是美团建立起无可撼动的效率护城河，还是催生出更具韧性的多元竞争新生态？这不仅是商业模式的竞赛，更是对零售本质的一次深度回归。
wx_7943141382- 该帖于 2026/2/11 9:56:00 被修改过