出品/联商专栏
撰文/肥脸
2026年5月，大润发的母公司高鑫零售公布了最新财年的财报，这是德弘资本进来之后第一份完整的业绩报告，里面充满了很强烈的矛盾感，也正好点中了现在传统商超行业的痛点问题。
一边是营收下滑、由盈转亏，两年里头换了四回CEO，内部人事一直不安稳，另一方面手里拿着上百亿现金，一直不停在做业态调整改革，生鲜、中型超市、自有品牌这好几个业务都做到了逆势增长。
在消费疲软，各个行业内部竞争还越来越激烈，在这样的大环境里，这个做了很久的老牌商超龙头，已经进入了不太舒服的调整阵痛阶段。
看似惨淡的亏损数据，其实不是经营整个垮掉了，只是做战略转型带来的暂时代价，而新增业务的亮眼成绩，也无法快速抵消传统主业的下行压力。
01
财报数据藏着商超真实困境
从公开出来的财务数据能看到，高鑫零售2026财年的营收是634.42亿元，同比下滑了11.3%，股东应占亏损达到3.19亿元，彻底结束了上一财年的盈利情况，营收和毛利双双下降，货品销售、租金、会员费这三块收入全都承受了不小压力，传统大卖场的弊端暴露无遗。
现在消费需求不高，消费者的购物习惯也变了，原来那种远距离囤货的购物方式慢慢没人用了，再加上会员店、折扣店、线上平台这些渠道抢走了很多客源，门店到店客流大幅减少，直接导致同店的销售额比去年同期降了11%。
原本给商超带来稳定收益的外租商铺租金，现在也没了以前的风光。
门店里客人变少，商户做生意变得很难，退租、要求降租金的情况经常出现，本财年的租金收入比上一年少了2.32亿元，同时付费会员对顾客的吸引力也往下掉，会员费收入同比减少了19.4%至0.29亿元，传统会员模式热度渐退，不难看出，商超卖场结合商铺的旧式盈利模式，发展势头大不如前，已逐渐难以适配当前市场形势。
为了压缩开销，高鑫零售在本财年裁掉了五千多名员工，员工福利的开支省了超过8亿元，即便如此，依旧没能扭转亏损局面，足以见得行业下行压力之大。
但透过亏损的表面情况，企业藏在里面的经营韧性不能小看。本财年高鑫零售的综合毛利率反而逆势涨了0.1个百分点，主要主营业务的赚钱能力一直稳定，期末持有净现金100.63亿元，再加上自己持有的物业，总资产规模超过了460亿元，足够多的现金流给企业转型打下了扎实的基础。
另外，生鲜业务毛利率、自有品牌销售额都在一步步往上涨，线上订单量也一直保持增长。这样一降一升的数据差别，正好能说明这次亏损只是做业态革新、调整业务布局带来的短期问题，并不是企业本身的基本面出了问题变坏了。
02
高鑫零售如何踏出转型之路？
高鑫零售早就清楚传统大卖场的模式很难再走下去，于是放弃了保守的经营想法，从商品供应链、门店业态、线上渠道三个大方面彻底做出改变，依托自身体量优势搭建全新经营体系，多项改革措施落地后取得阶段性成效。
但此次转型既有精准破局的亮眼优势，也暗藏模式落地、运营适配层面的隐性弊端，改革之路利弊共存，机遇与挑战并行。
在商品端供应链改革上，高鑫零售扬长避短，精准锚定消费分层需求，搭建双自有品牌体系，同时推进生鲜全国统一采购，优化供应链链路，这是企业贴合市场、改善盈利结构的明智之举。
大拇指超省主要做性价比高的民生商品，靠这个拉动门店里的客流量，提高客人的复购次数，润发甄选则偏向做高品质的差异化产品，拉高门店整体的毛利水平，这两个品牌一年里一共上线了超过500款商品，覆盖了五十多个细分品类，全年销售额的涨幅超过了60%。
生鲜板块更是改革核心抓手，2025年9月，高鑫零售启动了全国生鲜联合采购的项目，用源头直接采购的模式，砍掉了中间流通的各个环节，依托庞大门店体量抢占货源与价格优势，即便猪肉市场行情低迷，自营猪肉销量同比增长近20%。
此次供应链升级实现消费者、企业、供应商三方共赢，生鲜业务销量稳步上涨、毛利率小幅提升，品类渗透率突破40%，较上年同期提升约1个百分点充分印证供应链优化的合理性。
但不可忽视的是，全国统一采购模式对仓储物流、区域调配能力要求极高，大范围源头集采会增加冷链仓储成本，且不同区域消费者的生鲜口味、消费习惯存在差异，标准化采购容易出现区域适配性不足的问题；同时双自有品牌起步较晚，品牌心智尚未深入人心，长期还要面临同质化竞品挤压，品牌深耕难度较大。
在业态布局层面，高鑫零售确定了大店、中超、前置仓结合的多元模式，主动改造传统业态、培育新型业态，适配当下社区化、碎片化的消费趋势。
传统大店做了轻量化的改造，缩小了面积、精简了商品数量，还增设了便民区域和熟食区，弱化囤货属性、强化便民属性，贴合社区居民日常消费需求。
中型超市聚焦生鲜、烘焙等高毛利品类，本财年实现现金流转正，具备独立造血与复制扩张能力，成为现阶段核心增长业态；为补齐线上短板，企业加速前置仓布局，深耕即时配送赛道，完善全域零售布局。
线上业务保持稳健增长态势，同时规划三年内将该占比提升至40%~50%，前置仓将成为线上业务增长的核心驱动力。
高鑫零售多元业态存在资源分散、改造成本高、扩张慢等问题。
前置仓重资产、高损耗、盈利难。线上业务虽增长快，但依赖第三方平台，私域弱、利润低；同时线上线下定价与货品不通，影响体验。
03
内部短板制约长期发展步伐
尽管转型已经有了初步效果，高鑫零售内部还是存在很明显的缺点，这些问题正在拖慢企业长期发展的节奏，最突出的问题就是人事变动太频繁，每一任CEO的战略重点都不一样，从一开始的数字化扩张，到后来降成本省开支，再到深耕商品，方向来回变，搞得团队执行起来乱套，组织的稳定性大幅下降。
现任CEO是资本方的人兼任的，没有线下零售一线的运营经验，接下来能不能真的平衡好资本运作和实体经营，现在还说不准。
同时，新业态的扩张速度偏慢，带来的盈利远远跟不上，现在企业有四百多家大卖场，已经跑通盈利模型的中型超市只有34家，前置仓数量同样有限，目前仅在少数城市完成初步布局，新业态门店的规模远远比不过传统门店。
会员店的布局速度也明显慢了很多，短时间里很难跟上行业头部品牌，更别说靠新业态补上大卖场的营收缺口了，自有品牌虽然增长势头不错，但销售占比只有3.2%，还是远低于行业平均水平，想要真的成为盈利支柱，还需要花很长时间打磨和积累。
另外，企业的负债压力也在不断变大，流动负债净额明显增加，速动比率从0.72降到了0.57，资产负债率升到了65.44%。
哪怕账上还有百亿现金储备，能支撑短期内的转型，但是门店改造、前置仓建设、优化供应链这些事，每一样都需要不断投钱进去。
在消费复苏慢、主业一直走下坡路的双重压力下，投入获得回报的周期被拉长，资金周转的压力会慢慢显现出来，只靠压缩人力成本、减少开支来维持盈利，早就不适合长远发展了，企业的经营能力必须要做出实打实的升级才行。
写在最后
高鑫零售这份充满矛盾的财报，不单单只是这一家企业转型的真实样子，也完完整整反映出了现在传统商超行业的现状。
如今行业红利慢慢见底，市场里的竞争也越来越激烈，如果一直守着老办法不肯改变，最后只会被市场淘汰，主动做出调整改革，就免不了要承受短期内的经营压力。
商超行业从来没有固定不变的赚钱办法，只有不断跟着市场调整，才能长久做下去。高鑫零售也在慢慢改掉老牌商超的老旧毛病，砍掉不赚钱的业务、优化经营方式。
15759826483- 该帖于 2026/5/21 12:13:00 被修改过