出品/零售公园
撰文/象升
从“外卖大战”中抽身后，美团开始密集调整旗下自营即时零售业务小象超市。
据界面新闻报道，近期小象超市在多地暂停自提服务，少数保留自提服务的站点，额外设置了最低20元的消费门槛，不满足条件无法自提。
下线自提服务，不代表小象超市彻底与线下消费者“断舍离”。2025年12月以来，小象超市正积极在北京、宁波、杭州等地铺设线下店。2026年，小象超市计划新开20家门店。
一边收缩自提服务，一边加速布局线下门店，看似是两套截然不同的动作，实则背后指向同一套逻辑：小象超市正试图通过重构履约与运营链路，提升前置仓的经营效率，从而扭亏为盈。
不过需要注意的是，目前不止小象超市发力店仓一体线下店，阿里、京东等互联网巨头也正加速向线下渗透。即时零售竞争日趋白热化的背景下，如何构建差异化竞争力，已然成为小象超市需要回答的核心命题。
01
亏损234亿元，压力陡增
众所周知，2025年，伴随着京东、阿里相继发力即时零售业务，外卖行业掀起了激烈的内卷竞争。尽管美团早已成为外卖行业的翘楚，但为了守住基本盘，其不得不跟进价格战。
财报显示，2025年，美团销售及营销开支为1029亿元，同比激增60.9%，占总营收的比重为28.2%，同比上涨9.2个百分点，主要系“加强营销及推广力度以提升品牌影响力及价格竞争力”所致。
销售成本激增，直接导致美团“现金牛”业务的利润空间大幅收窄。2025年，美团核心本地商业分部营收2608亿元，同比仅微增4.2%，经营溢利从上年的524亿元，转为亏损69亿元。
更令美团感到焦虑的是，核心本地商业分部高度承压之时，包含小象超市的新业务分部的业绩表现并未稳步向好。2025年，美团新业务分部经营亏损101亿元，同比扩大38.36%，经营亏损率达9.7%，同比上涨1.4个百分点。
整体而言，核心本地商业分部由盈转亏，叠加新业务分部亏损加剧，导致2025年美团净亏损为234亿元，与上年358亿元的净利润形成鲜明反差。
美团深陷亏损泥潭的主因固然是“外卖大战”，但面对数百亿元的亏损，其很难继续维持既有扩张逻辑，需要重新审视旗下各业务线的投入产出比与战略价值。
由于商业模型更加成熟，早在“外卖大战”开启之前，美团就着力推动小象超市进行商业化变现。如今，核心本地商业分部面临增长放缓、盈利空间收窄的挑战，小象超市自然需要挺身而出，积极调整战略步伐，尽快回正现金流。
02
聚焦前置仓
近日，小象超市下线自提服务、发力实体店等动作粗看起来虽然相互矛盾，但其实均指向同一个目的——通过系统性重构业务模式，提高前置仓的运营效率。
自提服务虽然在线上渠道之外，为小象超市提供了一个触达增量消费者的入口，但受限于前置仓模式本身的运营逻辑，该业务的综合投入产出比并不算理想。
一方面，自提订单客单价较低，并且需求过于碎片化；另一方面，小象超市有限的人力资源需要处理大量分拣、打包、配送等工作。频繁承接自提订单，极易冲击小象超市前置仓以集中配送为核心的业务流程，进而拉低整体运营效率。
所谓术业有专攻，出于提高前置仓运营效率的目的，小象超市确实应该下线自提服务，聚焦即时零售业务。
不过需要注意的是，正如名创优品创始人、董事会主席兼首席执行官叶国富所言，由于可以提供情绪价值、满足冲动消费需求，“线下零售永远不可能被电商都替代掉。”
典型如山姆，虽然近年来也正积极发力线上渠道，但目前仍高度依赖线下门店。财报显示，2026财年Q3，沃尔玛中国净销售额为61亿美元，线下渠道占比约50%。
有鉴于部分消费者仍热衷于线下购物，与下线自提服务相同步，小象超市也开始积极布局线下渠道。2025年12月以来，小象超市已在北京、宁波、杭州、深圳四地开设线下门店。
官方资料显示，2026年，小象超市计划新开20家门店，单店面积约5000m2，采用仓店一体模式。
虽然小象超市的线下业务同样脱胎于前置仓体系，但不同于依托既有资源“兼职”经营的自提业务，线下门店会配备独立的运营团队，不会分散前置仓的精力。
随着海量消费者涌入线下门店，仓店一体模式不光有助于强化小象超市的临场感和体验感，也有利于提高前置仓整体的运营效率，进而摊薄运营成本。
03
竞争对手来势汹汹
众所周知，2026年2月，美团曾斥资7.17亿美元收购叮咚买菜中国业务全部股权。整合叮咚买菜的资源后，小象超市前置仓总数超2000个，位居行业第一。
在此背景下，小象超市下线自提服务、发力线下门店，很大程度上说明，其正试图摆脱简单粗暴的规模竞赛，希望通过精细化运营打通商业闭环，平衡核心本地商业分部的增长压力。
不过需要注意的是，目前不只小象超市发力店仓一体模式，阿里、京东等互联网巨头也正积极布局类似的业务。
比如，自2018年在北京亦庄开出首店以来，京东七鲜超市已在全国范围内开设54家门店，覆盖面远超小象超市。
京东七鲜超市的前置仓数量虽然不及小象超市，但线下门店数量更胜一筹，很大程度上揭示出，生鲜零售线上和线下渠道之间存在不小的裂痕。
生鲜企业之所以热衷于铺设不直接触达消费者的前置仓，核心诉求在于节省租金成本。然而，线下门店却需要开在人流密集的场所。由此来看，数千个前置仓，很难成为小象超市线下门店快节奏扩张的坚实踏板。
考虑到线下零售本质上是“零和游戏”，接下来，小象超市如果想在“店仓一体”竞争中占得先机，不能仅仅依靠同质化的前置仓，更需要锻造差异化竞争力，给消费者一个选自家，而不选别家的理由。
