出品/联商专栏
撰文/张铁
5月22日，Costco在京东的官方旗舰店正式开业，但早在5月3日这家店就完成了注册，只是先试运行了大半个月之后，才正式对外放出消息。
这家在全球开了超过九百家门店、超1.4亿持卡会员的仓储会员店大巨头，这是它第一次在中国大陆给非会员开放了线上购物的入口。
具体来说，这家京东旗舰店实行“双轨定价”：会员享受与线下门店一致的价格，非会员购买同款商品需多付约20%。以1千克装的华味亨话梅为例，会员价45.9元，非会员价55.08元；科克兰饮用纯净水，会员价15.9元，非会员价19.08元。
配送方面，满199元起送，全场不免邮，12公斤以内基础运费20元，超重部分多数地区按1元/kg续费，甘肃、宁夏、青海、新疆、西藏等偏远地区续重单价达3元/kg。
这件事之所以会被整个行业关注，不是因为它又多了一个线上销售渠道，而是因为它碰到了会员制商超在中国市场里最主要的问题：付费会员的边界到底在哪里，纯粹的会员制，到底要不要给中国市场的现实情况让步。
市场从来都不是只有赢家一个的游戏，从行业从业者的角度看，Costco走出这一步，是会员制零售在中国市场发展变化里的一个重要节点。
01
线上这扇门为什么不得不开？
Costco为什么非要打开线上这条路，答案其实跟京东没关系，主要在它自己本身。
2019年，Costco进入中国内地，第一家门店开在了上海闵行，到2026年第一季度，这七年时间里，它只在内地开出了7家门店，其中上海有2家，苏州、宁波、杭州、深圳、南京各有1家，第8家门店预计落地泉州。
这个拓店速度，放在中国零售市场是较慢的，Costco在全球范围内坚持自建物业的模式，一家店从拿地到开业平均耗时两到三年。这套模式在美国郊区市场运转良好，因为地价低、家庭仓储空间大、汽车保有率高，消费者习惯驱车批量采购。
但中国的消费环境和基础设施的条件差别特别大，消费者分散在高层住宅楼里面，家里能放东西的空间又有限，大家对线上线下下单、快速送到家这种模式的接受度，早就融入到日常生活的各个角落了。
门店少带来的不只是消费者能碰到的范围有限，更该注意的是供应链那边引发的连锁反应，供应商更愿意和门店多、覆盖范围广、订单量大的渠道合作，门店数量不够、分布不密会导致订单的整体规模不够大，订单规模不够大又会让我们在供应链那边说话没分量，供应链这边没话语权反过来还会限制商品的竞争力和开店的速度，这是一个需要小心的恶性循环。
线上业务这块，Costco之前的尝试其实也相对不多，它之前一直靠着自己的APP和小程序来接订单，但是商品种类少，配送范围只覆盖门店附近，下单的门槛也比较高，被行业里的人评价为对电商的理解还停留在十几年前。
在中国的零售市场，即时零售早就不只是原来的补充渠道，已经成了主流的消费方式之一，放到整个行业里来看，不管是做会员制的超市、传统的大型商超，还是做平台的企业，都把即时配送当成了第二条增长曲线，在这样的情况里，做线上化不是新开店铺要选的可选题目，而是必须要答的题目。
入驻京东，就是Costco选了一种相对来说更轻、效率也更高的补短板方式，利用京东覆盖全国的物流网络，它就能在很短的时间里，把商品能送到的范围从门店周边扩大到全国各个地方，做到一地存货，全国都能卖货。京东自己的付费PLUS会员人数已经超过了三千万，这部分用户的消费习惯，和Costco的目标顾客重合度还挺高的。
从这个方向来看，Costco选择和东京合作，是现阶段来说比较理性、实在的策略选择，用比较短的时间还有相对少的投入，把线上覆盖方面的短板给补上了。
02
价格双轨制到底灵不灵？
入驻京东仅仅是第一步，更让行业关心的是Costco在定价策略上做出的改变，它向所有非会员打开了大门，会收取差不多20%的价差。
这套逻辑本身其实不复杂，就是靠商品本身吸引有兴趣的用户过来体验下单，利用价格差制造办卡比单次消费更划算的心理感受，最后把认可商品价值的人转成掏钱办卡的会员，本质上就是一个筛选流量的漏斗。
但Costco并不是第一个在中国市场试着做双轨定价的会员制商超。在它之前，山姆、麦德龙还有大润发的M会员店，都已经在这条方向上攒下不少经验，这些商家的摸索，凑在一起画出了一条先体验、再转化的中国式会员制发展路子。
山姆是这条路线走得最早的，它早就已经在京东开设了官方旗舰店，同样是面向非会员开放的，也设置了大概20%的价格差，经过这么多年的运营，山姆京东旗舰店的粉丝数量已经超过了1300万，这套玩法之所以能走通，主要在于山姆的商品本身够好，攒下了足够强的复购吸引力，消费者试过之后觉得买得值，原本的价差也就从门槛变成了能拉来新客的转化工具。
麦德龙走的是另外一条路子，它作为进入中国差不多三十年的老牌仓储超市，在面向C端转型的过程里，慢慢放开了会员的入场限制，现在消费者不需要花钱办卡就能进店，付费PLUS会员更像是升级选项，而不是必须有的入场门票，它的主要逻辑是先让消费者不用门槛就能接触到商品，再靠PLUS会员的专属折扣和增值服务吸引用户花钱升级。
大润发的M会员店，是步伐走得相对比较晚的那一个，2026年4月，高鑫零售旗下的M会员店，在全国一共6家门店里全面取消了付费入场的规矩，不是会员的人也能零门槛进店买东西，商品同时标了会员价和非会员价两个价格，非会员价格要比会员价高出大约15%，在这之前，M会员店已经在嘉兴门店先做了模式测试，验证出来，放低门槛运营，对门店客流量确实有很明显的拉动效果。
站在行业的角度来看，这三条路线印证了同一个道理，在中国市场，想要进场先掏钱的心理门槛，要比直接为商品本身付钱明显高出不少。让消费者先近距离接触商品、慢慢建立信任，再靠着价格锚点把会员的价值凸显出来，最终的转化效果往往比“先交钱、再进门”的老办法更好。
但这套策略要能顺利运行，还需要好几个前提条件才行。
首先是商品力得足够强，消费者用过之后觉得值，才愿意从非会员升级成会员，如果商品力撑不起溢价认知，那百分之二十的价差可能就不是转化漏斗，反而会变成一堵劝退的墙。
第二点是需要粘性强的品类来拉动用户再次购买，生鲜、烘焙、熟食这些高频刚需的品类，才是维持用户活跃度、让用户愿意继续办卡的基础。现在Costco京东旗舰店上架的商品主要是休闲零食、粮油调味、乳品烘焙、家清个护这些保质期长的常温商品，生鲜类暂时还没有上架，没有生鲜也就意味着，它离中国家庭日常买菜买东西的主要场景还有一段距离。
而从行业里的通用经验来看，生鲜供应链对冷链管理、库存周转还有损耗控制的要求都比较高，以Costco现在的7家门店和仓储配送的密度来看，要搭出一套覆盖全国的生鲜电商体系，还需要不少时间和资金投入。
第三点是需要一定的规模效应来摊薄履约需要花的成本。Costco现在把运费的门槛设置成199元才能起送，而且全程都不包邮，和行业里99元免邮的通用标准比起来，对一部分中等偏小客单价的消费者来说，这个门槛不算低。这样高的门槛，在门店密度还有仓配密度都不够的情况下，是相对合理、也能落地的选择，与其做赔本赚吆喝的买卖，不如先把每单平均的履约成本控制在能承受的范围里。
双轨定价不是万能药，它属于一种策略选择，到底能不能起作用，最终主要看商品力、品类结构和履约体系能不能形成完整的闭环。
03
线上化不是终点，“内功”才是长跑的本钱
入驻京东之后，Costco解决了商品覆盖范围不够广的问题，但从“用户能买到”到“用户愿意一直买”，中间还隔着一个到底值不值得买的主要问题。
要面对的是把品类给补全做好。像生鲜、中式熟食、冷冻速食这些老百姓经常买的刚需品类，是撑住日常复购的主要品类。Costco京东旗舰店现在还没上线生鲜品类，这不是不小心漏了，反而能看出来它的供应链能力现在还有阶段性质的局限。
如果长期没办法补上这一块，就会一直被排除在中国家庭的日常消费场景外面，消费者可能会为了一袋坚果或者一箱保健品单独买一次，但很难把它当成日常买菜一样的常规选择。
第二个是履约体验的持续完善，现在Costco依托京东物流做到了次日达或是三日达的配送时效，在快递电商这个范围里属于标准水平，可现在国内即时零售已经普及，消费者对配送速度的要求一直在变高，配送速度和配送门槛这两个指标，长期竞争下来终究会变成影响消费者选择的基础因素。
第三点，也是最深入的一点，是会员价值的持续建设，Costco全球的盈利模式靠的就是会员费，商品毛利仅约11%，利润几乎全部都来自会员每年交的会费，这套模型能不能在中国走通，续卡率是一个重要的观察指标。数据显示，Costco全球会员续费率超过90%，而中国市场会员续卡率约为60%左右，低于全球平均水平。
续卡率的差距反映了一个现实问题：消费者愿意为“会员身份”持续付费，需要的不仅是价格优势，更是“这地方有别人没有的东西”的独特价值认同。轮胎保养、视力检查、听力测试等全球通行的会员附加服务，Costco在中国市场的推广和落地仍在推进过程中，而本土化的会员权益设计也还在摸索阶段。
这是所有国际零售巨头进入中国后的共同课题：如何将全球化的商业模式，适配本土消费者的实际需求。
从行业整体来看，会员制商超在中国的竞争，正在从“有没有会员制”的形式之争，转向“会员能得到什么”的价值之争。线上开店只是手段，最终比拼的是商品力、供应链效率和对本土消费者的理解深度。
写在最后
从2019年上海开第一家门店，到2026年在东京开店，Costco在中国走了一条先慢后快的路子，前几年一直稳着线下门店的拓展节奏，主要靠自己建设物流仓储，现在用京东的物流和流量体系打开了线上的入口，给非会员打开了已经在全球市场运行了半个多世纪的会员制大门。
这是一个变化，也是一个信号。
山姆、麦德龙、还有M会员店这些先走一步的商家的实际做法已经说明，在中国这个市场里，会员制本身的纯粹性本来就不是竞争力，商品的硬实力、逛店的感受，还有会员该有的价值一直能给到位，才是能让消费者愿意进门、愿意留下，办了卡还愿意继续续费的根本原因。
Costco的入局，为这个赛道增加了新的变量。对于行业从业者而言，这条赛道上多一个认真做商品、认真做会员运营的玩家，是好事。对于消费者而言，多一个选择就意味着多一点实惠。竞争最理想的状态，不是谁打败谁，而是在互相追赶中让产品和服务的品质持续提升，让消费者成为最大的受益者。
但这条路还很长，商品结构需要完善，供应链体系需要搭建，会员价值需要深化，在每一个维度上，Costco都还有不少功课要做。中国市场从来不缺模式创新，缺的是对消费者长期而真诚的尊重。谁能做到这一点，谁才能真正赢得用户的信任。
