本篇进入店长成长规划的第九部分，讲解结构化分析法和金字塔原理表述法，训练店长如何把握分析问题的逻辑，学会用数据说话、用结构化的思路去分析问题和逻辑性地表达。
店长在连锁企业中应该扮演一种什么样的角色？店长如何有效地快速地提升自己的经营管理能力，这一直是我苦苦探索的问题。
关于大卖场的店长，店长应该拥有足够大的经营管理自主权这已经是没有太多的异议了，但是对于标准超市和便利店（包括小型折扣店、专卖店等）一直有两种声音，一种认为消费者的消费是不断趋同的，信息系统能够有效地把握这种趋同性，所以只要不断升级信息系统，让系统来把握住关键需求，店长应该逐渐傻瓜化；另一种认为，虽然表面来看，消费者的消费趋同是大趋势之一，但同时也有一种趋势也同样不可忽视，那就是消费者的消费越来越个性化、越来越差异化，趋同性与差异性似乎是并存的，此外由于商圈和消费者消费层级的差异，其实每一个门店所面临的真实消费其实是差异挺大的，傻瓜化的管理不利于捕捉这种差异性的消费并给与满足，不利于企业实现差异化和个性化的经营。
我最初的时候还是挺赞成前一种看法的，后来当我考察了国外的便利店和标超的管理以后，我开始质疑这种观点，直到我直接管理数百家门店的时候，我开始转向第二种观点，因为即便信息系统再发达、上面的领导再聪明再勤奋，都是无法替代一线作战的店长做很细微的决策的，正是这种细微的恰到好处的决策才使得每一家门店真正富有竞争力，因为只有这样做，才能够紧紧抓住每一个消费者的心，特别是那些对于门店很关键的高价值客户和有价值客户的心，而这些高价值客户和有价值客户的消费往往是特殊的、独特的，或者至少是个性化比较明显的。
这也正是为什么在日本台湾和香港，诸如7-11这样的便利店，他们的信息系统已经遥遥领先于竞争对手了，但是他们还是非常重视通过督导队伍来实现每一家门店恰到好处的差异化的独特经营，尽管可能80%的商品在绝大部分的门店是相同的，但正是另外20%商品的精挑细选才造就了门店之间经营管理水平的差异，而这些20%的商品往往会带来40-50%以上的利润占比，这才是问题的关键，因为在市场上趋同的产品总是利润很薄的。
实现这种差异化经营的最核心的要素正是店长的经营分析能力，只有善于分析，才能够发现目前经营管理中的不足点，并对目前的经营管理活动进行恰到好处的、持续的微调，而如果没有这种有效的经营分析能力的支撑的话，人们就会反复摇摆地去试，即便好不容易找到最佳结合点了，不想消费者行为又变化了，还得再去捉迷藏式地去左右调试，这过程当中不知会浪费多少宝贵的资源和多少机会成本。
也许精细化管理与粗放式管理的最大区别就是：精细化管理是通过无限接近最佳点来稳步提升经营管理水平的，而粗放式管理则是通过在最佳点四周盲目地调过来又调过去，想捕捉这个最佳点，但却发现这个最佳点总是在和自己捉迷藏似的，学习的成本非常高。
我在培训中经常会问学员，如果每一个今天都比昨天进步0.5%，一年下来会进步多少倍？答案是5.14倍；如果每天进步1%，则是36.41倍；如果每天进步2%，则是1349.4倍。而我们最常见的结果可能就是，今天高兴了、对胃口了，进步10%，明天吃不准了，又下降8%，后天一来灵感，又进步12%，再后天，又退步15%，这样一年折腾下来，可能会进步20-50%，自己感觉良好，但是跟那些持续地每天进步0.5%、1%、2%的比起来不知差距有多大。
个人的进步如此，门店的提升其实也遵循同样的逻辑，而要想实现持续地提升，最关键的就是要善于进行经营分析，每一次都是在最关键点、最关键的方面进行提升，这样才能保证企业沿着一个方向不断地改进提升。
在我们的日常经营分析中，常见的经营分析和表达的问题有：经营分析无逻辑、经营分析不深入、经营分析不聚焦、表达的逻辑紊乱。无逻辑体现在经常是既有重复又有遗漏，因果关系、关联关系错乱；经营分析不深入体现在总是在表面做一些分析，深入不到问题的根本，深入不到可以采取措施的着眼点，抓不住问题的关键点，显得很肤浅很表面；经营分析不聚焦体现在经营分析似乎面面俱到，但是形不成一个集中的火力点，使得后面要采取措施时显得左也不是右也不是；表达的逻辑紊乱体现在不能以清晰的逻辑框架迅速地告诉别人自己的结论和支撑的依据，显得说服力不强。
针对经营分析无逻辑、经营分析不深入、经营分析不聚焦这三类典型的经营分析中所存在的问题，我们可以用经营分析七步法来有效地提升我们的经营分析能力，我们将会在后面第二节详细介绍这个经营分析七步法。
而针对表达的逻辑紊乱、啰嗦、词不达意这些典型的经营分析报告表达中所存在的问题，有效的解决方案是按照金字塔原理进行表达。具体如何应用金字塔原理进行有效的表达，我们将在后面第三节详细介绍金字塔原理以及应用。
