案例（来自网友在我博客上的评论）：
胡老师，我们老板，为了凸显蔬果的价格竞争力，提出货采源头的指导方针，但门店就两个店，蔬果销售量有限，货采源头后，经常是货量很大，一拉就是几十吨，导致回来周转时间很长，期间损耗很大，门店销售压力很大，员工也是怨声载道（因为要卸货，要加工，后期还要分拣），有不少次，苹果，柚子，桔子等等到最后，大量的开始腐坏，只有报损，用拖拉机拖了倒掉，甚为不忍目睹！可是老板就是不听，你说这种狭隘的为了价格而忽视其他环节的思维，到底怎么才能破局呢？事实上过程中的损耗等等已经大幅度吞噬了当初的价格优势！
我的分析：
这位网友所提到的企业的老板在经营蔬果的过程中其实是忽略了蔬果经营是一根链条，仅仅让其中的一个环节动起来，而其它的环节跟不上的话，那么这个动起来的环节最后也是白动，最后仍然会被其它环节拖后腿的。
蔬果经营如果仅仅只考虑源头采购，而忽略了后续环节的配套的话，那么就很容易出现网友所说的现象：员工不愿意干，大量的蔬果因未能及时销售和处理而造成腐烂，最后不得不整车整车地拉出去扔掉，这是多大的浪费啊，这样的货采源头对于企业而言，又有何实际的经济价值呢？
其实企业完全可以从整个链条去思考这个问题的，象业内做得很棒的永辉和山东家家悦超市就很有办法，他们会设立一个专门的蔬果批发渠道来消化企业一次性多进的且又无法很快在卖场内消化的蔬果商品。
该企业既然一次性进几十吨的单一品种的蔬果，那肯定是建立在一个前提上的，那就是这批货的进价要比目前到蔬果批发市场上拿到的价格便宜许多，既然如此，为何不能将本企业无法消耗的量拿到蔬果批发市场上去快速地处理掉呢，这样企业既可以得到一部分批发的毛利，同时因为有了定价权，对于确定该批次蔬果的零售价格优势也是很有利的。
比如现在企业从源头采购来一批苹果，平均价格每千克5元，而批发市场上同品质的苹果的批发价为7元，企业就有每500克1元的价格优势，如果企业一次性进了50吨的货，企业本身只能消化掉10吨，已经是平常销量的2倍以上了，那么提前把40吨货拿到市场上以每千克6-7元之间的价格抛售，即便市场批发价会因为自己的抛售而降下来了，但仍然还是高于自己的进价的，此时企业的零售价的竞争力仍然是有保障的。
采取上述处理措施要比下述的两种保守措施效果要好：一种保守措施是只拿20吨货，但价格上升到每千克6元；另一种保守措施是拿了50吨货，最后因为不能及时销售掉，造成扔掉10吨，同时又以低于每千克4元的价格甩卖了10吨，。
蔬果经营最关键的就是快进快出，不能有无效的损耗，哪怕是因为我们某一次市场判断失准，结果造成大批量进来的货并不比批发市场便宜多少，此时也要敢于忍痛割爱，及时地清仓处理，这是减少损失的最好的办法。
此外，在蔬果经营环节对于员工的激励也是很重要的，老板如果无视员工的付出，只一味地强调销售额，那么员工就只会自己去关心自己的付出，该打理的地方不打理、该及时出清的品质变次的蔬果不出清，该剔除烂果烂菜的不剔除，结果员工省了一元钱的力气，企业却有可能多付出5元钱的代价。
我就见到过一个企业的老板，每次在进了大批量的蔬果以后就会跟员工合计，如果这批蔬果最后卖到多少金额以上时，他就会拿出其中多出来的1/3来奖励员工，比如他进了1万元的青椒，如果员工卖到1.2万元以上时，他就拿出1/3用来奖励员工，结果员工常常能够卖到1.5万元以上，而且他经常是该批蔬果一卖完就立刻算出帐来，并立刻把钱分到员工的手里，员工们手里数着钱，就像是自己做生意赚了钱一样地开心。
有时候当发现自己市场判断不准时，他也不会把压力转嫁给员工，也仍然是会与员工约定一个数额，超出部分便奖励员工，即便约定的这个数额予他而言是亏本的，他也在所不惜，因为他明白，员工的人心要比每一单的亏赚更为重要，只要员工有干劲，赚钱那是迟早的事情，这就是一个非常开明的老板。
当我问起他为什么这么做时，他说，其实我们永远算不过在现场工作的员工的，力气在他们的身上，他高兴出就出，不高兴出，你再逼也没用的，只要你让大家能够与你一道有赚钱的感觉，那么所有的人都会象吃了兴奋剂一样追随着你，你想甩也甩不开的。
我的老祖宗、中国古代商界泰斗胡雪岩就常采用这种方法去激励员工，他的经商原则就是：赚了我们大家分，亏了算我的，所以所有的下人（合作伙伴）无不拼命为其卖力，因为全世界再也找不到这样的好差事了，当所有的人都不愿意你亏本的时候，你觉得你还有可能亏得了本吗？
所以，你们老板只要把这两点想明白了，他的货采源头还是可以做下去的，而且生意一定是越做越红火的。
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