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一只南美洲的蝴蝶轻拍一下翅膀，两周以后就可能在美国引起一场飓风，这称之为“蝴蝶效应”。
那么，一个成立100年的企业，能带来怎样的效应？
6月16日，IBM正式跨入百年企业的行列，IT产业也迎来了第一个百年老店。
100年沧海桑田，光荣与梦想，绝境与失落，在我们感慨百年老店依然生机勃勃的时候，却不禁要问，中国为什么没有IBM？
为了探究IBM的中国效应，本报特别采访了与IBM一起成长的合作伙伴、知名CIO以及战略管理专家，并约请跟踪IBM数十年的老记者重新执笔，目的只有一个——中国需要自己的百年企业。
走过100年的IBM对中国企业产生了哪些深远影响？中国企业究竟有没有机会成为百年老店？值此IBM百年之际，深入思考中国企业的成长环境和作为，也许是更有意义的事。
2011年5月23日，IBM以每股171.15美元的高位，市值达到约2073亿美元，超越微软成为全球第二大科技公司——苹果仍居首位。这是自1996年4月以来，IBM的市值首次超过微软。
目前，IBM是全美市值排名第四的公司，前三名分别是埃克森美孚、苹果和通用电气。在这四大巨头中，除了年轻的苹果只有35岁，埃克森美孚和通用电气分别拥有129年和133年的历史，IBM则在6月16日迎来了自己100岁的生日。
这就是百年企业的强大生命力。
时间回到3个月以前。今年2月，IBM大中华地区董事长及首席执行总裁钱大群设宴款待了IBM中国的合作伙伴共庆百年，富基融通科技有限公司（简称富基）董事长颜艳春受邀参加，作为IBM在消费品和零售行业最重要的ISV（独立软件开发商），富基和IBM一起走过了13年的岁月。席间，钱大群和颜艳春一起感慨这13年富基的变化——一个卖零售软件的海南小公司最终成为中国第一家在美国纳斯达克上市的软件企业。颜艳春百感交集，在自己的博客里写下了《百年老店IBM智慧方程式》的文章，洋洋洒洒近一万字。
其实，早在今年1月，富基的所有董事会成员在深圳开了一场头脑风暴会议，焦点就是研究百年老店的长寿基因。最终，董事会成员达成共识——企业基业长青的重要基因是达尔文基因，应时而变，不断地根据外部市场的改变调整自身的业务重心与策略。
无独有偶，一个月后的2月11日，IBM董事长兼首席执行官彭明盛走上了美国约翰霍普金斯大学的演讲台，他在激情演讲中揭示了IBM持续成功的动力——时刻准备着改变自己。
打造百年老店是所有中国企业的梦想，然而，又有多少企业真正参透了百年企业的内涵？
沿着IBM在中国的足迹，剥离开庞大的生态链系统，我们能感受到一股强大的IBM效应。然而，这种效应究竟能不能培育出中国的百年老店？为此，我们特别采访了这样一些曾经身处“飓风”中心的业内专家，除了颜艳春外，还有碧桂园控股有限公司CIO梁德力和通用电气中国区副总裁许正，他们都是IBM效应的见证人和践行者，他们都坚信，中国一定会有自己的IBM。
成长
和巨人一起奔跑
从竞争对手变成合作伙伴，富基和IBM的机缘要追溯到1998年。那时候，富基还只是偏安海南一角的零售软件商，为了活着，从POS机到KTV点唱软件，颜艳春什么都尝试过。
1998年，富基用自己DIY的POS机打败了IBM，在武汉拿下了一笔不小的订单，这个“小矮人”立刻引起了IBM的关注。还是在这一年，IBM邀请中国零售行业的几家零售软件商一起在昆明聚会，从那以后，富基开始成为IBM在零售行业最亲密的合作伙伴。
2001年，富基基于IBM的Websphere中间件，开发了零售领域的第一个SCM供应链管理软件，第一个客户就是在北京复兴门的百盛集团。经过这次合作，一直为了赚钱打打杀杀的颜艳春开始真正静下心来思考企业发展的方向，“以前赚钱就是我们的惟一战略，经过和IBM的合作，我们开始意识到企业需要专注，于是砍掉其他业务，一心一意在消费品和零售行业发展。”颜艳春说。
可以说，富基成长的这十几年，每一步都与IBM有着紧密的联系，而正是有了这种联系，富基才有了和巨人一起奔跑的机会。2005年，富基再次与IBM合作开发基于工作流引擎驱动的新一代蓝色供应链管理系统，并于北京燕沙友谊商城成功应用，这一次，富基超越了传统的ISV合作代理，直接和IBM中国研究院进行产品开发的合作。
2006年，富基（eFuture）作为中国第一家软件企业登上美国纳斯达克，当时年收入只有4700多万元的“小个子”演绎了华尔街神话。今天的富基已成为中国消费品和零售行业软件和服务的领导品牌之一，客户群覆盖中国250多个城市。
以开放的合作态度打造庞大的生态系统，这是IBM自成立之日起一直坚持的信条，而这种“大棋局”的视野也为IBM在中国开枝散叶，建立起了稳固的产业链集群。今年3月25日，在IBM中国论坛上，大中华区再次将“协作创新”作为2011年三大发展战略方向之一，与“推动中国企业持续转型”和“支持民生”并列推出。在协作创新上的具体行动是——携手社会各界，共同推进产业转型升级。IBM非常清楚，百年企业的未来要走得更长远，建立健康的生态圈异常关键。
其实，不只是IBM，富基还和许多知名厂商合作过，但是都没有像IBM这样保持这么长久的关系。“IBM的高明之处在于它并没有把自己摆在老大的位置，而是提出一个愿景，本着相互尊重的原则，帮助合作伙伴培养人才，帮助合作伙伴成长，从理念到实践，贯彻始终。这也是为什么领导人退休、变动都没有影响过这种合作的原因。”颜艳春这样总结。
2009年，颜艳春和他的团队应IBM之邀，前往美国总部参观。这一次，站在“巨人肩上的小矮人”也有了成为百年老店的想法。站在IBM“THINK”价值观墙面前，颜艳春思绪良多，“为什么一个企业历经一百年仍能保持如此旺盛的生命力；为什么它总能做出超前一小步的战略决策？正是这种提前感知的能力，最终成就了百年伟业。”
从美国回来后，颜艳春多次和他的团队开会总结，究竟什么才是一个企业基业长青的秘诀，最终，他们得出这样的结论——企业百年长寿的基因是如达尔文基因般应时而变，不断地根据外部市场的改变调整自身的业务重心与策略，根据市场的变化而随时调整自己的业务方向。
“时刻准备着，改变自己的一切，除了这些信念之外。”这是1962年IBM前总裁小沃森演讲时的一句话，这句话恰恰诠释了IBM持续成长的动力所在，那就是不断地遵循信念而勇敢改变自己。IBM诞生之时，除了生产打孔卡制表机外，还生产钟表、秤甚至奶酪切片机。在此后的100年里，从第一个磁盘驱动器到内存芯片，从个人电脑到超级计算机，从软件服务到解决方案，IBM一直在寻求改变。
颜艳春认为，达尔文的变化基因决定了企业能够在产业变化之前，提前洞察到未来新的愿景，然后提出新的使命，从而带领整个团队甚至整个生态圈不断往前走，IBM具备了这种基因。
其实，富基融通是中国企业的一个标准成长样本——从“小个子”变成上市公司，从偏安一隅到拥有百年老店的视野和高度。中国企业要成长为百年老店，首先必须具备不断迎接变化和不断改变自己的勇气，而在这种变化基因的培植过程中，还将面临多次转型和抉择，把握住了转型才能把握企业不断前进的方向，那么，IBM数次险象环生的转型又将给中国企业带来怎样的效应？
转型
中国企业迫在眉睫
成立于1968年的陕西鼓风机集团（简称陕鼓集团）是中国风机行业排名第一的企业，拥有总资产近35亿元。2009年前后，陕鼓集团开始进入战略转型的关键点——面对客户日益强烈的解决方案需求，只靠以前卖压缩机的产品思路已经行不通了，陕鼓集团需要向综合性的解决方案提供商转型。
2009年，许正的职业生涯也发生了很大变化——应陕鼓集团董事长的邀请，他辞去IBM西安分公司总经理的职务，离开了服务11年的IBM，出任陕鼓集团副总经理，专职从事集团的战略转型。
在陕鼓集团的两年时间里，许正主要做了三件事：一是确立了陕鼓集团未来5?8年的战略规划，并且在集团内部从上至下达成共识，这也是许正最为骄傲的成就；二是帮助集团建立战略管理体系；三是帮助集团向服务转型，为全面的服务体系打下基础。
如今，已是通用电气中国区副总裁的许正回忆起在陕鼓集团以及IBM的时光，对中国企业的转型感慨良多。“中国企业的转型变革迫在眉睫。”许正非常坚定地说。
事实确实如此。“十二五”规划将经济发展方式的转变定为国民经济下一个五年的主题，这也就意味着延续了30年的中国经济发展模式已经走到了尽头，在全球化浪潮的裹胁下，谁也逃不掉产业的再次分工，每个企业都将面对消费者需求、产业结构及产业链价值重新分配的变化。
这也是为什么陕鼓集团不惜砸下重金，花费如此大的精力在全集团范围内重新梳理企业战略的原因。不过，陕鼓集团已经是中国企业转型的先行者，而更多企业则处在迷茫观望阶段。
企业胶着不前的原因很明显——转型势在必行，可是该怎么转，向哪里转？其实，IBM 100年的历程本身就是不断转型和变革的历程，数次历经绝境，数次力挽狂澜。今年年初，IBM在总结一百年的经验时将其总结为“善工、善制、善世”——坚持科技创新，这是善工；始终保持企业创新变革及持续转型的本质，这是善制；善世则蕴含着对未来的思考，贡献社会，共建和谐。
今年1月，IBM 负责企业转型的高级副总裁Linda Sanford专程飞赴北京，与媒体共同分享了IBM转型的精髓。Linda Sanford特别强调了推动IBM成功转型的三大引擎——流程改变、IT技术和企业文化，“这三个关键要素将决定着企业转型的生死存亡。”
在与《计算机世界》报记者交流时，Linda Sanford非常强调企业文化，“要让每一个人学会拥抱转型，这也是IBM的存亡之道。”而流程改变和IT技术则是相互交织、同时进行。作为世界领先的IT企业，IBM往往把最新的研发技术应用在企业的流程转变中，“仅有新的技术并不能实现变革或修正有缺陷的流程，但它可以加速进程，并且让人们有所作为。” Linda Sanford这样理解IT技术在企业转型中的定位。
那么，具体到中国企业，如何从IBM的转型变革中得到启示？先后供职了两家百年企业、又在中国企业经历过战略转型的许正对此感触颇深，他还特别将自己10余年的体会集结成书，并于去年出版了《与大象共舞——向IBM学转型》一书。
在接受记者采访时，许正认为，具体到微观层面，企业应该向两个方向调整，一是调整治理结构；二是调整管理结构，这是一个成熟的企业所必备的两大结构。治理结构主要是股权变化，特别是从国有控股变成股权多元化，中国企业面临着很多“中国式”难题，而恰恰是由于治理结构不完善导致管理结构的畸形。
“如果说治理结构不是一个企业所能撼动的，那么企业可以选择从管理结构突围。”许正强调，正如他在陕鼓集团的实践，管理结构上的突破在于引入战略管理体系，这恰恰是中国企业所缺失的。“战略管理体系不是垂直线条、行政命令的单向管理，而是一套完善的授权和财务管控体系，分权管理是放手，财务管理是收手，一放一收从而达到平衡。”许正这样解释。
事实上，战略管理近年来已不是企业的新话题，但是从制定到执行总是会存在“走样”的意外，从而导致整个企业转型的失败。许正认为，这是因为制定企业战略和战略管理是两个不同的概念，前者只是一个事件，而后者则是一整套流程，是需要全员共同执行的闭环体系，这也是Linda Sanford所提到的基于企业文化的流程改变。
英雄所见略同，在接受本报记者采访时，碧桂园控股有限公司CIO梁德力也提到了集团管理控制体系，在这个CIO的眼中，IBM对于中国最大的贡献并不是提供了多么先进的IT技术和解决方案，而是教会了中国企业一整套管理模式，这种“方法论”恰恰是推动企业转型变革、保持基业长青的保证。
方法
重新定义CIO角色
作为信息产业的第一家百年老店，IBM对于世界信息化进程的影响可谓深远，无论是大型机时代、个人PC时代还是现在的互联网时代，从“随需应变”的电子商务到“智慧的地球”；从创建美国社会保障体系，到帮助地球人登上月球；从发明UPC编码和条形码扫描技术，到在线银行和计算机航空预定系统，“蓝色巨人”的身影闪现在社会生活的方方面面。
那么，对于处于转型胶着期的中国企业，IBM对于企业信息化、对于CIO又产生了哪些“蝴蝶效应”呢？
梁德力，碧桂园控股有限公司总裁助理兼CIO，2010年度杰出CIO。2000年?2002年，梁德力曾在IBM任咨询顾问，经历过IBM向服务转型；后来梁德力先后在用友、联想汉普身居要职，并于2007年开始，从“乙方”变成“甲方”，开始了CIO的职业生涯。
在IT管理行业耕耘多年，梁德力认为，IBM对于中国企业CIO的影响，并不在于多么先进的信息技术和令人眼花缭乱的解决方案，而是从中提炼的一整套管理模式，这个“方法论”才是CIO们最需要的。“这个方法论的核心告诉企业，用正确的方法做正确的事，而我们的CIO大都还在凭着感觉做事。”
梁德力提取的这套方法论包括两个维度，一是对内建立高效的信息化管理平台。2000年，梁德力在IBM工作的时候，就曾经惊叹过IBM内部建立起的一套高效管理平台。那时候，大多数企业才刚刚开始接触信息化，IBM内部就已经形成了一套成熟的办公自动化体系，并且在这个体系上衍生出了员工的网上知识管理和知识分享，每个IBM员工都有针对自己的职业规划和技术培训。今年1月，Linda Sanford就企业转型接受本报记者采访时就曾提到，正因为有了这样一个全球化的信息分享平台，IBM的每项决策才能在最短的时间内传递到基层，从而实现“让每一个人拥抱转型。”
“实际上，IBM给了我们一整套管理思路，然而今天中国的企业对此还在一知半解。”梁德力有些无奈。
IBM的IT管理平台为中国企业提供了一个绝佳的样本，在此基础上考虑员工的薪酬福利，并学会如何去尊重员工，营造良性的企业文化、制定员工培养计划并纳入到项目管理的方法。可惜的是，不是所有的CIO都像梁德力这样有机会如此深入IBM，感受其高效的管理思路。
方法论的第二个维度来源于IBM对于客户的快速应变，以及由此形成的对客户需求的超强把控。这种强大的沟通能力对于建立CIO与业务部门的畅通渠道至关重要，有时甚至决定着企业信息化的成败。
在梁德力看来，IBM对客户需求的灵活把控已经不是一个解决方案这么简单，它能够面对同一个行业的不同客户，甚至同一个客户不同阶段的不同需求。这种思维方式对于CIO来说特别重要，企业的信息化不是一刀切，不同的部门有不同的需求，而同一部门的不同阶段也会有不同需求，“对业务模型理解的不一致会导致需求理解的偏差，CIO和业务部门其实更像甲方和乙方的关系，最终的目的是达到需求上的统一、资源的统一以及预算上的统一。”
这就是梁德力用了10年时间总结出来的方法论——CIO是企业一整套管理方法的践行者，而实现好这种管理模式的前提则基于对业务模型的全面把握，“用正确的方法做正确的事，这就是CIO的方法论。”
2010年，梁德力被评为年度杰出CIO，最主要的获奖理由就是他用IT实现了全产业链企业的智能化管控，带动行业创新，打造了独特的“碧桂园”模式。如今，碧桂园集团已经发展成为一家以房地产开发为主营业务，涵盖设计、建筑、装修、物业管理、酒店开发及管理等行业的综合性房地产开发企业。在这样一个业务多元化的企业内实现全过程的信息化管理，对于CIO全局掌控能力的考验可见一斑，而梁德力所依靠的，正是这一套方法论。
也许，碧桂园并不是IBM的超大型客户，梁德力也不是与IBM最为亲密的CIO，但是，碧桂园却是将IBM效应发挥到极致的样本，而梁德力所总结出来的这套方法论，也是CIO们能够用以支撑企业转型的最好利器。
