在红星美凯龙：该不该提租?的案例中提租引发的纠纷，暴露的是中国连锁家居卖场商业模式的不足。
中国的家居用品市场商业模式与国外的商业模式有显著不同。除了宜家等少数价值链垂直整合的企业外，发达国家家居用品价值链一般属于买手批发零售模式，终端的百货公司或家具零售商的实力较强，议价能力高;而中国此行业的价值链，除了少数自有直营零售网络的企业外，大多为典型的代理经销模式(见图2)，在这种模式下，由于经销商的实力限制，对于终端卖场的依赖程度比较高，这也是过去十年，以红星美凯龙、居然之家、吉盛伟邦等为代表的“家居连锁卖场”得以快速发展的原因。案例中提到的十大“家具连锁品牌”，其实属于三种不同的商业模式，另两种是连锁零售的宜家和DIY卖场的百安居和东方家园。
商业模式决定运营模式，与其说红星美凯龙是“家居连锁商场”，不如说是商业地产公司，盈利源主要是Mall形态家居商场的场租收入，和万达并没有本质区别。
这种模式需要在门店所在区域大量投放广告，开展促销活动，吸引人流;客流是商场对其直接客户，即商铺租户的主要价值诉求。由于持续的大量投入，提升了卖场场地价值，提租是这种商业模式的必然结果。
这种模式同时也是家居卖场与经销商、家居产品品牌商共生的形态，利益共赢，共担风险，又相互博弈。红星美凯龙这样的全国性连锁商场不仅要在单一卖场与入场经销商建立合作关系，还要利用连锁规模，与大的家具品牌商建立全国性的战略联盟关系，提高招商能力，促使品牌商在各卖场投放品牌广告，并鼓励自己的经销商入驻。
由于各种博弈，强势的品牌商往往能获得更多的经营自主，而弱势的品牌和经销商则相对依赖商场的促销活动，并被迫接受收入扣点等条件。因此，如果不考虑消费者价值创新，例如提供配套装修服务;或租户客户价值创新，例如提供商品管理、仓储物流、消费者关系管理等增值服务，以及发行预付费卡、开设酒店、提供会展服务等新收入来源等商业模式创新，单方面提租，就会造成案例中昆山红星美凯龙的纠纷。
红星美凯龙目前模式下的核心运营能力有三：一是商业地产规划和开发能力，二是全国性的招商能力，三是卖场运营管理能力。
为了解决红星美凯龙面临的“条块分割”的业务挑战，需要建立四层管理，既权责明确，又通过一系列业务控制的手段有机结合：
一、发展规划、战略绩效管理、审计和风险控制、规划设计、资金管理、品牌管理等业务为战略性业务，应由总部集中控制;
二、财务、人力资源、信息技术等服务性、费用开支性的业务，可以逐渐形成全国性的共享服务职能;
三、建立区域级的运营中心，并对区域运营中心、门店(或开发项目)进行分级授权，保证核心业务有效的纵向控制;
四、门店执行应该做到高度的业务流程标准化，实现业务的快速复制。
（来源：《商界评论》 作者：陈果）
