双汇作为中国最大的肉类品牌，双汇连锁店作为双汇集团的的自营销售终端，大规模投资建店，已成为肉制品行业的“标杆”。双汇连锁店依靠双汇集团的品牌优势和雄厚的资金优势，通过明确的市场定位和先进的信息系统，经过数十年的发展和壮大，曾在全国八省市开始门店500多家，但现在以兵败麦城，公司领导在十年以前就确立了连锁经营模式，但在人为管理失误下，现在经营效果实在不理想，管理、及内部问题严重，已俨然病入膏肓。先不考虑市场竞争如何激烈，如果一企业经营不好，就要从自身原因说起，这就是为什么有的连锁企业能做大做强，有的失败，物竞天择，适者生存，我作为一名商业公司内部的员工，从我们自身原因说起，将从以下几个方面来讨论，公司内部，市场战略，商品采购策略，连锁店发展问题，员工工资，等问题来讨论：
1.先从公司组织内部说起：
(1)公司一把手：一个公司经营的好坏，就要看公司一把手的能力，一个企业要发展，领导一把手决定一切，如果一个一把手领导的层次都不高，再不会用人，集思广益，公司发展可想而知，领导有多大，企业就有多大。好的领导可以打造将源兵魂，不好的领导可以把企业带入万劫不复的地步。因为一把手决定企业发展方向，市场策略及公司各种决定，要有高瞻远瞩的眼光，及言而有信，让下面的员工信服。双汇连锁店作为双汇集团下属的分公司，关系错综复杂，公司一把手要有以身作则的原则，更不能为了自己利益，不管公司发展死活，难道还能指望下面员工为公司着想吗，上梁不正下梁歪。俗话说的好“兵熊熊一个，将熊熊一窝。
(2)公司领导：一个公司要发展必须有一个强有力的班子，决定企业发展方向和思路，双汇连锁店发展要以根据实际情况为依据，不能以领导主观愿望为起点，要与时俱进，就像连锁店开店问题，有些领导为了个人利益，强压下面员工和区域开店，找店址，加大开店范围，增加密度，而忽视了市场容量对我们的影响，造成有些门店相距不到二三百米，相互影响生意，难道其他领导没有注意到这一点，为什么没有提出异议那，公司领导不能集思广益，听听一线员工的意见，造成现在外地关店，漯河门店不盈利，这就是用人不当造成的后果，只有公司来承担了。而在这种情况下，公司还有几位“副总”，年薪二百多万，相当于漯河四五十门店年利润的四分之一，基本上是一个部门职员的总和，如果分配给公司员工，公司能不盈利，越做越大吗。
(3)公司员工：在双汇商业公司，各部门之间，有些部门工资高，有些部门工资低，还有部门领导员工工资相差甚远，甚至出差补助还不统一，难道部门员工低人一等吗？这就造成公司员工心理不平衡，不好好工作，不为公司着想，想方设法为自己着想捞好处，有些事情是公司领导所无法想象的。有能力优秀的员工在公司觉得没有发展前途，在公司得不到发展空间，辞职跳槽到别家公司，双汇商业公司以成为别家公司的培训基地，继而和我们竞争，而且还熟悉我们的一切经营活动，这也造就了市场竞争加剧，甚至比我们做的还好。如若再不用激励措施调动员工积极性，员工也不会我们的发展出谋划策。更不能打造一流的团队。
(4)门店员工：人才是连锁店发展的根基，如何才能留住优秀人才是公司要考虑的问题。而我们现在连锁店招不来员工，优秀员工逐渐流失。连锁店员工从三四年的八九百工资，到现在的一千多工资，而我们集团公司涨了两三回，商业公司未见动静。不让马儿吃草，还想让马儿跑得快，能行吗？员工逐渐流失，造成门店服务跟不上去，新员工工作不到几个月就辞职，直接影响连锁店在顾客心目中的信誉。在我们门店销售当中，员工工资一个样，干多干少一样，门店不盈利，难道是我们的员工笨吗？不是，而是没有给员工一个发展的空间，施展的平台，让员工能劳多劳，多劳多得，而在门店销售当中，我们忽视了一个大客户团购，联系酒店，事业单位，工厂等，在节假日，正是销售的好时机，也是单位发福利，在团购当中，我们宁愿给顾客回扣，也不愿意给我们门店员工一点好处，难道还有人去联系团购吗？还有我们的员工培训力度不够，没有经过培训就上岗，服务更不上去，对商品知识不懂，顾客满意度大大下降。
二.市场战略：
双汇连锁店从99年发展到现在，已有数十年风雨，在双汇强大品牌支撑下，以经营冷鲜肉为起点，紧紧围绕“生鲜+便利”这一精确定位，打造自己的销售终端，在02-05年在全国八省市开店500余家，以成为食品企业的“标杆”，由于扩张太快，后续管理跟不上去，不充分考场市场及决策失误等造成兵败麦城。经过这几年的调整休整，双汇连锁店在焕发新的活力，在市级城市开展自营店经营，县级城市加盟店的发展思路，这一思路是对的，控制销售终端，提高市场占有率，打造双汇连锁店的品牌。
近年来，随着零售业市场日益成熟，各种卖场，超市，便利店及专卖店等也主要经营生鲜便利为主，这就造成了双汇连锁店在市场中市场份额缩小，且其他超市零售服务越来越规范，甚至超过双汇连锁店，生鲜+便利这一优势被其他所取代。现在大卖场超市都是以蔬菜，水果等以低价来吸引消费者，来销售高毛利产品，而我们那商品采购，都以漯河门店为基础来选择商品，而不考虑外区域地域因素，造成商品结构不合理，销售盈利不足。而现在要以现有门店为基础，整合区域农产品资源，实行本地化采购，努力把双汇连锁店打造成市民的“双汇连锁店，你的家庭厨房”还不过时。
三，商品采购策略
双汇连锁店在漯河做的还行，为什么在外地经营不好那？这就是连锁店在外地没有实现本地化经营战略，本地化经营包括人才本地化，商品采购本地化。我们经营一家门店的好坏，不代表具备开连锁经营发展的能力。就像双汇商业公司在外区域开店，不考察市场，不了解当地消费习惯，冒然开店，另外员工没有培训，最主要是商品结构不合理，没有当地产品销售，顾客能来我们店消费吗？营业额能提高上去吗？而且我们采购的外购产品现在外地区域没有一点价格竞争优势，双汇产品由公司统一配送，其他产品则由本地采购，这是我们连锁总部经济要与当地地域文化相结合，了解当地消费者习惯，才能使自己发展壮大和发展，区域经济的发展和区域的文化想结合，实行本地化经营。我们连锁店不像大卖场，集中采购，销量大；我们如果统一采购，在配送到外地，费用大，且在其他区域没有价格优势，不能实现快速退货，而实现本地化采购可实现三方面的成效：(1)寻求较低成本，节约费用。（2）获得更短的供货周期和更优的售后服务。（3）等到高品质的产品。这是因为现在的产品都是大流通的，各地都有代理商，价格可能受运输方面影响，可能更低。所以应采取总部与地方消费习惯和形式相结合的本地化模式，只有了解当地的消费习惯，才能在市场上取得双赢。
四．门店运营情况:
门店在日常经营中，公司给门店强行配货，门店销售不完，就分摊给员 工，哪里有压迫，哪里就有反抗，员工工作积极性下滑，就不好好工作，形成恶性循环，年底员工没有年终奖，春节过后是大量员工辞职的时候，而有些门店，公司定的年终营业额太高， 现在又按日销售额来完成，完不成任务不让下班，店长挨批处罚，门店经营不好，是门店问题吗，门店开的那么近，商圈的顾客是一定数量的，不去这家去那家，客流量有那么大？这样既打击店长员工的工作积极性，影响工作热情，慢慢就麻痹了，不按实际情况制定，有些门店无法完成任务，以至于店长破罐子破摔。年终营业额又与员工年终奖不挂钩，造成有些员工上班时间积极性不高，服务跟不上去，门店经营下滑。
五，门店经营情况：
当前，大型卖场，超市，专卖店，连锁店，便利店等零售业市场日益激烈竞争白热化，大卖场等靠走量来盈利，便利店靠独特 的商品和特色服务来赢取市场，双汇连锁店定位于生鲜便利店，在客流量上比不过大型卖场。因此必须靠都提升门店服务和差异化来稳定顾客群，我们的主打产品是冷鲜肉销售，如果冷鲜肉销售都失去了竞争优势，更不用说其他产品竞争了，我们的外购产品在外地销售都没有价格优势，双汇连锁店都没有在外地发展的必要了。我们门店的硬件设施是一流的，设备也是一流的。可就是的员工不是一流的，门店员工积极性不高，首先是工资待遇问题，公司没有充分给员工一个发展的平台，让员工能劳多劳，多劳多得，现在是员工工资一个样，干多干少一个样，员工干不几个月就辞职，造成门店人员变动，员工配置太少，服务更不上去，盈利大大折扣，这样会陷入一个恶性循环状态，门店人员少，服务更不上去，不盈利，因为现在顾客的选择性大了，他们可以去其他超市购买，另外人员没有培训上岗，我们宁可开一家门店二三十万，也舍不得花钱来培训我们的员工，公司最大的成本就是没有培训好的员工，没有培训好的员工，会浪费掉多少公司资源啊，损失多少顾客。员工培训时，一定要让营运部培训门店销售知识，商品部培训商品知识，信息部培训收银后台操作，发展部培训设备使用安全操作等全面培训，才能打造一流全能的员工队伍。
双汇连锁店要想发展，要想在激烈的市场竞争中发展，要有长远的品牌形象建设，从门店硬终端到软终端（门头，店内设施，产品介绍，店内广告，商品结构，商品陈列，人员礼容，服务态度，促销活动）下功夫，更要加强门店销售人员与消费者的沟通，热情服务，增加消费者对品牌产生良好而持久的印象，开展有效的促销活动，加强品牌宣传，打造属于自己的门店商业圈，获得顾客忠诚度和美誉度，从而带动终端销量的快速提升。
六，连锁店发展问题：
双汇连锁店经过两次的开店热潮，均已失败告终，我们再不吸取教训，调整开店策略，首要问题是如何提高门店运营能力，在规模不等于效益的前提下，而我们忽视了市场容量和市场属性对我们的影响，造成开店的盲目性和重复性，门店太近，相互竞争，门店日销售额盈利下降。在随着市场竞争加剧，其他连锁超市店，大卖场的竞争，我们要保持市场占有率，不是靠开店多少来完成的，开店多了，增加了经营费用，而是要以现有连锁店，来扩大门店商圈，我们也不可能把所有的市场都做完，在某些空白区域可以开店，而在现有门店当中，要把门店做大做强，把营业额提高上去，盈利，才是正道。
在外区域开店，首先要考察市场，调研商品结构，了解当地消费习惯，考察商圈，选址，要切实做好门店程序中“选址及商圈分析”环节，确定商圈范围、科学分析商圈内消费者的购买行为和购买潜力及竞争对手的特征，提供连锁店经营的指导依据：如设立商品结构、提供何种服务、如何做促销等等。才不至于做到关店的后果。
七．员工薪资：
（！）公司领导员工：现在的员工工资都是基本工资加年终奖没有一点激烈措施，公司盈利不盈利，对员工没有关系，在加上领导太龌龊，工作干的不顺心，员工积极性不高，干多干少一个样，在外区域也是这样，没有一点激励措施，在加上公司各部门工资不一样，级别相差悬殊，在公司出差补助还不一样，难道部门低人一等吗？这样能提供员工积极性和凝聚力吗？为调动各区域区域经理分公司员工的积极性和主动性，实行区域承包制，公司经理，员工应按百分比提成，按年限提成，把员工利益与公司盈利栓在一起。这样既可以调动区域分公司员工积极性，又可增加公司盈利。另外，又让区域开店少的，继续开店，而且对门店开店盈利负责。
（2）门店员工：现在门店员工是基本工资加提成加年终奖。连锁店员工从三四年的八九百工资，到现在的一千多工资，而我们集团公司涨了两三回，商业公司未见动静。不让马儿吃草，还想让马儿跑得快，能行吗？员工逐渐流失，造成门店服务跟不上去，新员工工作不到几个月就辞职，直接影响连锁店在顾客心目中的信誉。如果把工资改成基本工资加提成加年利润分成，在我们门店所有销售当中，门店现场销售是不太能提高现有门店运营能力的，而我们忽视了一个大客户团购，需要我们员工去联系酒店，事业单位，工厂等单位，节假日也是单位发福利的时候。也需要我们的员工去联系团购及购物券，有提成才有动力，难道让顾客上门找我们团购吗？在团购当中，我们宁愿给顾客回扣，也不愿意给我们门店员工一点好处，难道还有人去联系团购吗？如果团购有提成，我们员工会有办法销售的，门店销售也大，还是门店盈利。年利润分成相当于承包制，门店经营的好坏与店长员工的工资利益挂钩，员工也有提成，这样不用公司要求，门店店长员工也会设法使门店经营好，门店盈利，而现在，公司就是没有给员工一个发展的空间及平台，公司真正关心员工，员工才能关心我们的顾客，进而关心我们的盈利，门店盈利，才能带动整个公司盈利。
九，多元化经营：
商业公司，以生鲜加便利为起点，开设连锁店，商业公司已经营门店为主，而现在又开设调理车间，中央家庭厨房，以多元化发展，而我们现在连门店都经营不好，还谋求多元化，难到我们还自己种植水果，蔬菜吗？调理车间还是不错的，与我们经营生鲜有关，调理菜。而中央厨房就是一个失误，中央厨房生产的食品，保质期很短，在配送到门店，销售时间不长，销售不完，怎么办?门店分摊，处理。而以前的南湾鱼就不错，外包。我们要以经营连锁门店为主，以此为生，精于此道。
八，连锁销售软件：
双汇连锁店现在使用的是自己开发的销售商业软件，双汇连锁商业企业需要具备对信息的实时，准确，全面地掌控和多层次，多角度分析能力，更需要利用信息手段整合企业资源。有效控制成本，提高管理效率及市场响应速度，尽快实现集约化，规模化，连锁化经营。实现连锁企业发展的基本是信息自动化，系统化，以帮助商业连锁企业实现：总部、配送中心、分机构之间一体化管理；及时，准确地获取每一品种、每一单品的经营利润或销售分析数据，进行单品管理，以指导采购行为和门店的销售行为；准确了解各门店，各项目的费用，应收应付情况，了解所有门店，各配送中心以及总部的实时库存情况及时等到各种准确的运营报表，库存报表等，以及各部门的财务和总账报表；有效利用信用额度和帐期控制应收账款，减少企业的财务风险；及时获取每个门店的销售和库存分析数据，某一区域的销售分析数据或者某一品种在不同时间段，不同门店的销售情况的比较数据；根据相关的销售和库存数据比较，综合有效的评估总部各部门、配送中心、各门店的经营管理绩效；充分满足对促销管理的多层次要求，提供多种灵活多变的促销手段，支持频繁的促销策略调整；实现支持会员跨店，尽量跨区域联网模式，达到客人一卡在手，随时消费，提高客人忠诚度。我们用的商业软件还要实现以下功能：（1）实时的集中式系统，完全基于互联网运行，门店，配送中心应用系统零安装，支持快速大量异地开店，实现门店各种数据实时在总部集中共享，真正实现对跨区域分散经营的集中统一管理。（2）支持大规模连锁：优异的性能和可伸缩性可满足从几十家到数千家终端门店，一个到几个配送中心的不同规模连锁企业需要。（3）支持供应链管理：提供统一的平台支持对供货商和客户的服务，供应商可以自己管理销售、库存和补货，快速准确获得需求信息。（4）财务业务一体化：业务数据一次录入全局共享，支持从财务到业务的深入追溯。（5）促销管理：自行定义灵活的产品促销计划，可捆绑销售也可分拆销售，可按产品类别或其他属性统一制定促销价或折扣率。（6）价格管理：支持多级价格制定，可针对不同客户、地区、门店设定不同的价格及扣率。（7）会员管理：系统支持多种会员卡功能，提高会员卡的发放、回收、挂失、延期、换卡、作废等操作。（8）生鲜采购管理：特别满足生鲜产品时效性强及新品种采购先入库销售后完善基础资料的需求。（9）品类管理：系统将品类作为战略业务来管理，着重通过满足消费者需求来提高经营效益。(10)费用管理：实现费用的收支两条线，通过费用的申请、审批、拨付、支出、核销一系列的功能，加强内部资金的控制和分析。
当然还有一些其他问题，不在一一叙述，在千变万化的市场竞争中，在细节决定成败的时候。
解决好以上问题，将起到快速连锁店的发展力度，通过连锁店的服务加品牌形象，来提高顾客的美誉度和忠诚度。人才是连锁店发展的根基，通过工资加年利润提成，来提高员工工作积极性和凝聚力，加强培训，通过培训建立一个强势的销售终端，来带动公司发展，提高销售额，扩大市场占有率。
河南漯河1- 该帖于 2011/12/9 23:06:00 被修改过
