对于一个2010年7月才进入团购的“晚生秀”，宋中杰给人的感觉与其他国内团购大佬大不相同，他谨慎、温文尔雅，脸上看不到太多的躁气。2011年，当拉手、窝窝团等团购网站奋起“大跃进”的时候，宋中杰和他的嘀嗒团没有为之所动。宋中杰在回首2011年整个行业的发展时称，“疯狂，但更多的是教训”。
2012年初始，24券、团宝网等团购网站均在疯狂扩张中因资金链短缺，作出了较大的调整。拉手、窝窝团也在乞求上市窗口的打开，以此获得可能的最后一条融资通道。
嘀嗒团CEO宋中杰
宋中杰坦诚，他和他的团队在坚持中也躁动过。但也可能是在资本上的不占优，反而使得宋中杰和他的嘀嗒团更加幸运，在发展当中，没怎么犯错。
“规模不是被资本吹大的，而是靠精雕细琢的运营积累起来的”，宋中杰认为，团购重商、赢在长跑，要重视效率、出产能，它并不是一个资源堆积型的行业，短期内资本的剧烈涌入不一定对行业是好事。
宋中杰称，在躁动下的扩张往往会忽视了团队自身的管理能力，后方的千仓百孔对企业的危害远甚于纸面上销售额的累加。这就需要对终端销售的管理进行把关，并在扩张的同时重视文化建设。
在嘀嗒团，每个员工都有机会去“嘀嗒学院”学习，这是嘀嗒团为加强团队文化建设所创办的学习中心，宋中杰和其他的嘀嗒团高管会去教授销售、管理、情商类的课程。在这种日常学习与交流下，嘀嗒团2011年的员工流失率仅为8%，这在国内团购行业实属难得。
当然，“精细化的运营也不代表不发展规模”。宋中杰称，嘀嗒团现有员工700多名，与2011年新增600名员工人数相比，2012年的全年招聘计划没有太大的浮动，将新增至1200名左右，分配至全国34个城市内。而在新增员工不变甚至是略减的情况下，2012年，嘀嗒团将月度净营收增长率控制在10%以上。
这虽然不是一个很大的数字，但宋中杰认为，营收的增长一定要控制在一个管理可控的范围内。宋中杰还强调员工的运营效率。例如单个销售人员的营收贡献值，他还对嘀嗒团各地方站销售设立了最低门槛的要求，每一个销售人员，按照最低完成的销售额、订单量，划分为4级-7级，四个梯度。
一名嘀嗒团的中层员工称，在内部，宋中杰会对销售团队拷问“三个一定”：交易量一定要和毛利率挂钩，交易量也一定要和市场投放挂钩，交易量还一定要看有多少实际用户去买。
目前，嘀嗒团的毛利率在11%-13%，在行业中处于前列，商户重复购买率为50%左右。
宋中杰称，“有的人做团购是想快速上市，而我做团购则是要做成一家百年老店。”
展望团购2012，宋中杰预测，嘀嗒团有望成为今年最早盈利的一家国内团购网站。
资本
问:2010年7月份开始做团购是不是有点晚?为何那个时候还决定进入?
宋:那个时候我们进来确实已经晚了，在这种情况下，我们就是这样的判断，市场很大，这个模式很好、很有生命力，他核心的能力就是管理，在运营管理上我们还是很强的，有优势的。就是这些因素，我们才进来的，这是我们进来时的想法，那么进来之后我们碰到了很多问题、很多诱惑，但我们还是坚持一开始的想法。
问：24券和团宝，这样的团购网站有没有并购价值?
宋：我觉得现在团购企业本身的价值，应该一个是用户端，一个是商户端。用户端这一块目前来说粘性还偏低一些，这是相比一些现在的B2C企业来说，所以短期来看因为粘性的问题，用户端的价值不大，另外因为运营不正常的话，用户的流失很快，所以从这一端目前来看低一些。另外就是商户的价值，短期来看作为广告主的投放也是跟团购企业之间的关系还没有那么的密切，可能也没那么大的价值。(广告主就是本地服务类的商户，他跟团购的合作关系是媒体和广告主的关系，没那么大的粘性)从这两端来看，短时间没有并购的价值。但是这个团购企业真正的价值在哪，怎么去获得用户和商户，很大一定程度上是看你企业自身的运营团队，就是你能不能够有合适的人，包括你在企业里面的组织架构、业务模型、流程，一系列的东西你能不能够打造一个有向心力的、有战斗力的这样一个团队，所以它在获取商户、服务商户方面很强，效能很高。一个销售他能够获得商户的个数，一个销售他上线之后的销量，以及他产生的收入，一些指标都是看你的效能和能力，另外一个方面因为你有比较好的商户，所以人家到网站的顾客可以持续买，变成你的收入，另外你是不是有比较强的线上运营能力，合理高效地投放广告，投入和产出是高效的，另外你有没有运营社交网站、论坛、微博这种社会化的社交类媒体的口碑传播的能力，我觉得它的价值应该在这两块，如果说你这两块(团队和效能)没有打造扎实的话，我觉得这个企业短期的价值没有。
问:投资人对团购的估值有没有变化?
宋:现在大家比较谨慎了，不止是团购，整个电商都比较谨慎，在估值上比以前更慎重。我认为电商之前，包括团购还是有很多泡沫的，但是从中长期去看我认为这个市场的潜力还是很大的，但你要是看前面一年半两年的时间里泡沫是很大的，在过去我们犯了很多的错误，因为大家过于把策略放在扩大规模，城市的盲目扩充、人员的盲目扩充，市场费用的大量投入，但是投完之后回头去看，大部分的钱效率是很低的，所以这就是一个很大的教训，这钱大部分是浪费掉的，就是这钱花的留下来的价值很少，这是很多人的教训。
问:所以现在不以规模为核心的衡量标准了?
宋:规模也要看是不是有质量的规模，及时纯粹的规模如果没有质量的话，这个质量很难用一个计算公式去算的，不过有几个是可以去衡量的。第一你的交易量和你的毛利率的关系，如果你毛利率很低很低，那我觉得你的交易量的质量很低，很多时候花钱买交易量的事情谁都会做，所以质量不质量还要看毛利率是一个什么样的水平;第二你的交易量获取和你市场费用的投入，很多时候把产品的补贴之类的花在市场投入了，这也相当于花钱买交易量了，这样做的话也是效率低下的;第三看的更细一点就是还有很多小指标可以去看的，比如说交易量是有多少实际用户去买的，很多时候比如说价格很低就有黄牛去买了，买了之后到淘宝上其他地方去卖了，这种的交易量是垃圾的。
反思
问:2011年我们国内团购发生这么多事，Groupon来、拉手、窝窝团等大跃进、行业挖角、有网站开始倒闭，作为创业者你的2011年是一种什么心态?管理层内部有没有动摇过?如何平抑不同的声音?
宋:这是我们高管包括我自己都要思考的问题，看到别人招这么多人、花这么多钱去打广告，交易量增长也很快，都是被这个去影响。(坚持的原因)我觉得每一个创业者对这个事情的看法本身不一样，因为我们之前的看法一直就是这是一个长跑。
问:其实如果那个阶段那样做的话，还是比较方便借机融钱的，现在去融反而不容易了，您不后悔吗?如果当时多融一些储备下来不是更好吗?
宋:也可能是这样，也可能拿了钱也大张旗鼓去做了。但是不管怎么说我们是把这个作为一个长期的事情去做的，当然我们也不觉得别人比我们跑得很远我们就没有机会了。
问:任何一个行业到最后寡头就那么几家，如果窝窝团、拉手成功上市，糯米背靠千橡、美团和F团又分别有阿里和腾讯的投资，大众点评今年也有上市希望，如果他们都在嘀嗒团前面上市了，您还会坚持这样一个打法么?是不是有时候幸福还没有到身边，反而自己抗拒诱惑的能力更强?
宋：我到觉得不是这样，因为之前有人给我们钱，我们谈的时候我就说钱多钱少我们打法是一样的。因为我们比较传统一点，我以前一直做比较多扎扎实实的业务类型。至少我相信一点就是你要产生价值，然后你要发展长久的话，人员管理相对是必须的，而且这个行业来讲前面阶段的发展毛利率不是很高，所以这方面你要想去做想做强，必须要有毛利率。有的人事这样想的，我现在先去做，规模上来之后问题一大推，我再去收拾。但第一我觉得我们不是这种能力这种类型的人，所以我们要那样做心里也不舒服，对于我们来说至少不是我们能接受或者擅长的做法，我们分析我们自己还是比较扎实比较务实的那种，我们的能力也在管理。我们当时也认为谁也不会钱一直够用，没有任何一个人钱是充足的，资源总是有限的，当你自己的造血能力不强的时候，麻烦就会很大，其实我们当时也在犹豫，但至少现在做下来，我们的判断还是比较准的，这是比较幸运的地方。现在回过头来看，跑在前面的哪一家日子都不太好过。
问:回顾2011年，您觉得作为嘀嗒团来讲，有哪些发展的节点?
宋:我觉得经验教训吧，比较欣慰的是我们之前的市场看法和策略做法是成功的，就是长跑，然后就是成本意识，要重视管理运营，因为管理运营出效率，出产能，这是很重要的。我们坚持下来，在过程当中，你像去年3、4、5到7、8月份的时候，很多人是大踏步的增长的很快，当时我们也压力很大，诱惑也很大，我们在反复讨论反复争吵之后，还是坚持了我们的做法，现在看来虽然我们没有大跃进的增长，但是我们保持了很健康的持续的增长，没有说上去又下来。
问:这个持续增长我们有没有说要保持到一定的比例?不要让它太大也不要让它太小。
宋:有时候光计划也没有用，那我想每个月至少保持10%，季度保持30%几。这是维持我们的高效能、高产出的这样一个方式。第二点我们做的比较好的就是团队文化建设。一个是在招聘上没有迈大步，我们招聘比较务实，把关很紧。我们招的人价值观要跟我们趋同的。
问:一般团购突然充太多人进来的话，会发生什么样的情况?
宋:就很容易管理不善，比如说效率不高的问题、奇谈怪论的问题，还有一些乱七八糟涉及利益的问题，这个报纸上都有很多。我们还是比较重视这个。然后公司层面上，我们希望这个团队是一个大家庭的这种氛围，就是大家要互相信任，互相尊重，然后互相支持，共同发展，这是从公司层面我们希望员工做到的。所以这样简单的人、勤奋的人、价值趋同的人进到这样一个环境里面，就像一个大家庭，所以有困难的时候不会相互指责，相互拆台，而是互相的支持，互相的帮助，我希望这些员工能在嘀嗒团成长，我们嘀嗒团成长了，他们从他们的薪水、阅历、能力这些都有提升，所以我们是共同成长的，这是我们公司需要做的，所以这一块我们在培训上面也是很重视的。我们有专门的嘀嗒学院，这是我希望建的，离“学院”这个名字可能还有些遥远，但是我们有这样的机制有这样的想法，我们有专门专业的培训讲师，销售环节包括其他的环节，我们的创始人、高管都要亲自去教授，销售类的、管理类的、EQ，都要去培训，我们一开始就陆陆续续在做这个了，所以这样的一个做法使我们现在的团队精力都很强，士气也不错，像我们的老员工基本上离开我们的很少。
问:2011年流失率是多少呢?
宋:分两部分吧，在前期试用期之前的流失率还是蛮高的，那么过了试用期之后成为老员工的就很低。举个例子像北京的，我们从2010年7月份开始组建的那些员工没有一个人走，因为我们工资不是最高的，像有些原来挖人的时候都给你两倍三倍，还给你一笔钱那种，都拉过我们的人，都没有被拉走，所以我觉得这个是我们2011年在文化建设、团队建设上的一个成就。
运营
问：我们嘀嗒团是怎么考核团队的?
宋：粗略地讲我们销售有一定的定级，我们的销售都有最低完成的销售量，最低完成的收入，都有最低的门槛来打造，然后你比如说获取订单的数量也有最低的要求，这些都是在效能上，通过定级和他的收入相关的东西去考核他。每一个城市的考核标准还不一样，从4级到7级
问：我们现在商户重复率有多少?
宋：很高，50%以上。为什么，跟策略是很相关的。比如刚开始去做的时候都是想吸引新的商户，一开始的时候比较重视找到商户，之后长期去合作，而不是说一开始的时候很多商户，我不管你怎么样就先拉新商户，新商户来了到底过个三个月五个月还会不会再来，这个是比较normal的周期，但是我们不是这样想的，我们从一开始的时候就是找到一个新商户，我们就希望给他做好、做出效果，那么下一次三个月两个月的时间，我们再有重复的合作，那我们做到一定时间的时候，发现这个老客户老是重复上，因为我们策略的原因这些人就跟我们关系比较紧密一点，那我们在后面一个阶段的时候我们的策略就改了，我们就鼓励我们的销售还要有新商户，因为要给我们的用户还要有新的东西发现，那个时候我们就做一些调整，比如说老商户这块的提成有所降低，新的客户有加分，给多一些提成，那个时候老客户的比例会降下来一些，它是有变化的，不过基本上来说我们合作过的商户都很愿意有重复的合作，很多很多。而且在市场里，在媒体上你们应该也注意到，很多的商户在一年前它是抵制团购的，是不考虑团购的，其实你现在看到很多它是拥抱团购，开始尝试团购了。比如说电影票，在几大院线里头，原来只有少数的院线在做，很多的院线是不做的，认为伤害我的价格体系，伤害我的定位，半年一年以后，很多原来坚决不做的开始做了。
问:我们现在跟院线合作采取什么形式?有哪几种?
宋:我们的合作是多种多样的。我们根据他是新店还是老店，以及他所在地区的竞争态势。新店我们在电影票里有一个经典的案例，就是广州的太古仓，它是在海珠区不算热闹也不算偏僻的地方，是10年9月份开张的新电影院，他所在区域还有2家老店，它在出来的时候就在考虑怎么能更快拉来客户群，新客户对他来讲至关重要，找到我们之后我们，我们就给他策划了一系列的，据是找它亮点找它排期，每次排期有不同的主题，然后价钱怎么设计，所以我们从它一开张我们去做，变成可能是在广州市卖得最好的，每出一期基本上量都是最大的，而且我们的价钱还很贵，我们最开始是29、39、59块钱，我们在10年年底的时候通过我们给他带来的用户量是70%，也就是70%的上座率是我们帮他拉来的，另外的30%就是大客户、团体票，加上很少量的会员卡，因为刚营业会员卡很少，之后到了11年5月份再统计的时候，我们给他的上座率贡献是50%，另外50%其中30%是它的会员，那这是怎么得到的呢，是说我们原来的计划是先用比较给力的价钱来把人群引到这来，到这来因为他还有竞争对手，怎么锁住这些人呢，那么还是会员卡比较容易锁定，所以我们在做团购第一批完了之后，在第二批的时候我们帮它推会员卡，有两种，一种是我们在线上推票的时候推会员卡，捆绑和单独销售都有，这是线上，在线下的时候在太古仓兑票的时候，柜台有一个专门的通道，服务人员设计了一套推销会员卡的说法，以比较优惠的价钱去推会员卡。
老店碰到的情况有很多种，比如说有的老店位置不错，人流比较多，但主要的可能是在周末，晚场，那它的白天场、平日常不多，那个时候我们就针对这种给他设计促销、营销的方案。
我们找到商户的话要在策划上面了解他们的真正需求，我们设计好的东西能在最后的结果上达到他的期望值、超越他的期望值，所以我们在策划上面很重视这一点，然后我们做完之后我们还要保持沟通，不是做完了就做完了。(沟通机制)以前大概是两三个月，电话、上门沟通。
问:对于用户层面来说，是不是你开拓新的品类能够带来更大的流量?
宋:不见得，还是看跟人家谈推哪类的套餐，价钱是不是优惠。但是新的品类来讲，我们还是希望给消费者更丰富的选择。(在品类上是要全面开花，还是集中在一两个大的品类)我们希望做一个综合的吃喝玩乐平台，没有说只做(例如)电影票。至于为什么，我觉得我们的消费者他们吃喝玩乐是全面的需求，我满足他的需求的时候我考虑两个因素，一个是说团购现在的模式是不是我服务电影、餐饮、酒店是不是有很大的不同，现在来讲差异没有那么大，所以我在服务的时候都可以服务他们。第二在商户获取这一端，我们销售团队也没有那么大的差异。主要还是在我们的地域覆盖上，我们覆盖了一个商圈，所有看到的商户都可以去谈，之后我们会推出更多的商户产品，除了团购以外的商户产品，那个时候他就会有差异化。比如餐厅到一定阶段的时候就可以去推线上直接点菜，这个就会造成不同的品类的时候就会有差异。
问:您觉得我们的优势是?
宋:我们的优势有几点，一点是我们的心态，比较稳，不浮躁，比较踏实地去做这件事，不是那种迈大步的那种粗犷的做法;第二部分的话，我觉得我们对市场看的相对来说也比较准，然后我们的定位也抓得比较准，比如我们的用户，我们希望是年轻的小白领，往下挪一点学生群体比较多，再往上一点是卖高端产品的，我们一直是要抓的年轻小白领，有自己的工作，收入在两三千，围绕这群人，我们在找他们喜欢的东西的时候就圈定了我们的商户群体。另外在商户端，我们也是把团购定位成广告推广的方式，不是销售为主导的方式，我们总结这个行业在销售的时候，就是套餐、价钱、数量，很多商户觉得要不就是薄利多销，要不就是销售渠道，这样的话效果很难达到他的期望值，因为这样的想法导致很多不到位，很多时候就会有服务缩水、产品缩水等一系列问题，那我们也不是薄利多销，也不是为了销售，还是做这种新客户获取、口碑传播，所以来了人之后你要把你的服务做的更好，你的态度该是怎么样就是怎么样，你让人家觉得你好才有机会让人家第二次去，所以我们也是坚持以广告形式去做，所以你看我们会有一到两个人去做策划方案，就是要告诉他你现在的目的是什么，要吸引什么样的人群，吸引这样的人群要去选择什么样的套餐、价格，后续的服务怎么做，一系列的东西都需要去做好，这样才能让消费者觉得你好，好了之后他不见得传播，所以我们在社会化的媒体上做了很大的功夫，我们有专门的团队去做微博的运营、论坛的运营还有其他网络形式，比如说我们在各大论坛上面、微博上面、社交网站上面都去主动联系一些草根的领袖，我们在帮助商户去做口碑传播的时候，我们商户会提供免费的体验券给到这些草根意见领袖，他们再拿着体验券去体验，把他们最真实的感受写出来。他们都是完完全全草根的意见领袖，就是喜欢这个东西，比如西餐、比如其他的一些东西，他就是喜欢去体验，愿意去体验，在这一块我们有将近一千多的红人(资源)。
（来源：腾讯 作者：赵楠）
