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中国百货业发展不完全记录：那些年月的那些事
不经意间，中国百货业已经走过百年历程。1900年，俄国人在哈尔滨开设“秋林洋行”，翻开中国百货第一页；百年后，百货店作为一种成熟的业态在中国遍地开花。这期间，中国百货业发展的乐章起伏跌宕，亦精彩纷呈。
第一幕：解放前后 商海沉浮
上世纪初，我国百货业处于萌芽时期，发展缓慢，全国只有少数几个城市有大型的百货商店。上海作为当时的“十里洋场”，是中国百货业发展最快的地方。
出场人物：马应彪、霍庆棠、郭乐、郭琳爽
夫妻店对决兄弟兵
1917年10月20日清晨，一辆高级轿车停在了上海南京路上，这是当时远东最繁华的一条商业街。澳籍华侨马应彪从车里钻了出来，今天是他投资创建的公司——先施百货开业的日子，他知道，今天将创造一个历史性的时刻。
先施公司的开业引起了很大的轰动，人们争相观摩这个集屋顶戏院、东亚旅馆和豪华餐厅于一体的洋商店。马应彪的贤内助、元配夫人霍庆棠，也前来助阵，当起了营业员。在那个保守年代，剪着短发的霍庆棠自然成了店里一道亮丽的风景。
开业第二年，先施公司的营业额就达到了439万元，整整是投资额的两倍。但马应彪没有时间庆祝，因为他的对手已经来了。广东人郭乐、郭泉兄弟在香港创建永安百货后，便把目光投向了上海南京路。
据说郭乐在选址时为了弄清楚南京路上究竟哪边流大，便想出一个取豆数人的办法。他派人分别站在南京路的南、北两边，过一个人就点一颗豆，最后发现南边的人气比较高，于是他下决心在路南开店。开业20天后，永安就卖光了3个月的货物储备。
永安的开业深深刺激了先施公司的董事们，他们一致认为不能让对方的楼比自己高，便把5层楼改为6层；永安也不甘示弱，在自己的楼顶上加盖“绮云阁”，与先施平起平坐；先施咽不下这口气，又硬是在自己的楼顶上加盖了一个3层的“摩星楼”。
从永安、先施争霸的情况来看，当时的百货店俨然具有了成熟百货业态的某些特质。先施百货、永安百货和后来创建的新新公司（1926）、大新公司（1934）并列为当时上海的四大百货公司。
老员工有了新身份
几十年以后，经营有道的永安百货后来者居上，取代先施百货成为上海第一大百货公司。随着新中国的成立，人民当家做主。永安百货创始人郭乐也把公司总经理的位子传给了侄子郭琳爽，自己则回香港当寓公去了。1952年，我国逐步实行对农业、手工业和资本主义工商业的社会主义改造（三大改造），一些传统的老百货企业面临“公私合营”的改造，上海的永安百货也不例外。
1956年1月，南京路上热闹非凡。在一片爆竹声中，永安公司换上了“公私合营永安公司”的霓虹灯大招牌。营业室里灯火通明，职工们个个喜笑颜开，从今以后，他们的身份已从永安百货的店员一跃成为新中国的干部职工。
合营之后的永安公司着力整顿经营管理制度：原先的账房间改为财会科，建立了财务、财产管理制度，更加合乎科学管理的要求；商品品种增加了一倍以上，好多以前见不到的商品，如汕头乐器、广东拖鞋、苏州刺绣、杭州剪刀等又出现在三尺柜台；身为永安公司总经理的郭琳爽，获选全国政协委员和上海市人民代表，并承担上海市工商联副主任委员的职务。
1956年底，我国对资本主义工商业的改造基本完成，一大批私营百货店一夜之间变为国有。以上海为例：全市971户私营百货零售商全部实行公私合营；一大批小商贩也基本上实行合作化。原有各种性质的百货店都融入了综合性的大百货行业中，国营百货公司开始担负起商品流通的主导职能。
第二幕：国营主导 窗口单位
在建国后数十年时间里，中国百货业依靠垄断政策，创造了一个行业几十年只赚不赔的神话。由于当时的百货企业不仅仅负责商品流通，作为窗口单位，还担负着树立政府形象的责任，优秀的服务型人才成为这个阶段所树立的典型人物之一。
出场人物：彭城、年景林、张秉贵
“新中国第一店”平地起
解放后，各行各业百废待兴。当时的北京市商务局长彭城一直盘算着建一座地标性的国营商场。
1951年3月29日，彭城向市政府请示，要求在北京建一座商用楼房，他特别强调：“这不只是经济问题，政治上亦有良好影响；不只目前急需，将来亦有需要。”
1952年8月，商务部的前身——对外贸易部正式批准修建百货大楼，并同意承担全部商场建设投资。从此，王府井百货大楼的建设便提上了议程。
令彭城想不到的是，由于对外贸易部存在着两种不同的意见，原定于1953年夏季动工的百货大楼建筑工程中途停了下来。后来经过各方反复协调与沟通，对外贸易部于1953年4月给出答复，同意继续修建，但须推迟一年，改为1954年动工。几经波折后，1955年9月25日，大楼终于平地而起。
百货大楼的开业赢得各级领导的重视：对外贸易部、北京市委、市政府、市商业局等有关领导前来参加。当时的北京市副市长吴晗剪彩开幕。
开业当天，顾客流量多达16.4万人次，货场拥挤不堪，日销售额30.9万元。王府井百货大楼的开业拉开了建国后北京商业的序曲，中国百货业进入国营时代。
年景林的“柜台情”
国营主导时期，我国百货店采用柜台式的销售。三尺柜台之上，也产生了不少劳动模范。
天津市中原公司的售货员年景林就是其中一位。几十年来，他在工作中为自己提出了“三心”、“四为”、“五个一样”、“五个劲儿”的工作标准。有一次，黑龙江省宝清县的一位护士小姐给他写信，请他代购一双浅色皮鞋。信中说，能得到一双时下流行的高跟皮鞋一直是她的美丽愿望，可她一直没有机会外出，只好请年景林代为购买。
读了信后，年景林立马找了几位年轻女士作参谋，选购了一双样式俏丽的乳白色皮鞋。年景林想，既然她哪里买不到白色皮鞋，恐怕白色鞋油也很难买，于是又买了两瓶白色鞋油一起寄了过去。对年景林来说，类似的事情数不胜数。他曾多次被评为国家、市、局级先进个人、劳动模范等荣誉称号。
跟年景林类似，王府井百货大楼营业员张秉贵也以他“一团火”的精神为世人称颂。张秉贵有这样一句名言：我们售货员胸中要有一团火，温暖顾客的心，树立“完全”、“彻底”为人民服务的思想。年景林、张秉贵的事迹折射出当时百货业的一个特殊情况：三尺柜台阻隔了顾客和售货员之间感情的交流。因此，“柜台情”和“一团火”成为这一时代下的商业精神。
第三幕：改革开放 体制松绑
国营百货逐渐暴露出机构繁冗、效率低下、业绩下滑等诸多弊端，深受体制限制的百货业亟须“松绑”。伴随着改革开放的春风，一批眼光超前、思想灵活的企业开始家开始“跃跃欲试”。变革，已然悄悄产生。
出场人物：毛冬声、张文彬、胡子敬、王遂舟、王海、刘书久、和田一夫
毛冬声贷款“惹麻烦”
当历史的车轮行驶到二十世纪八十年代末，中国百货店兴起改造之风。而这股风气的引领者，是个叫毛冬声的人。
1982年，毛冬声出任武汉商场总经理。这是当时全国最大的商场，营业面积7400平方米，年销售额达1亿元。但在毛冬声看来，武商面积还是太小，装修业不好，他提出要重新改造武汉商场。由于没有取得市政府的支持，毛冬声便自己想办法贷款。他从媒体上了解到国家外汇储备充足，便在外汇上动起了脑筋。通过各种关系，最终在中国银行贷到了120万美金。后来才发现，毛冬声得到这笔外汇的机会可谓稍纵即逝，因为拿到贷款后不久，国家就实行了外汇紧缩政策。
钱的问题解决了，新的问题随之而来。当时国内没有一家装修公司能够“消化”美金。于是，“胆大妄为”的毛冬声决定聘请香港公司施工。那时，“美金”、“香港公司”身上背着明显的资本主义色彩，这给毛冬声招来了不少麻烦：一个由两位市人大副主任带队的审查组进驻武商，一查就是两年。还好，没查出什么问题。
改建后的商场，不但营业面积扩大了一倍，还引进了咖啡厅、游艺厅和验光配镜等跟传统百货毫不沾边的服务。开业第一年，销售就突破了两亿元。1986，年商业部组织全国150家大中型商业企业在武汉商场召开现场交流会，引发了全国大型商场一片扩建装修的热潮。毛冬声通过银行贷款融资扩建商场，已经有了一点“市场经济”的气息。
“四放开”盘活老商业
上世纪八十年代末期，重庆国有商企在激烈的市场竞争中逐渐萎缩。出路何在？这把当时负责财贸工作的重庆市副市长张文彬急上了火。他四处考察学习，借鉴其他省市的经验。取经回来后，张文彬借鉴沿海特区和农村改革的成功经验，首次提出了“四放开”的改革方针，即经营放开、价格放开、分配放开、用工放开。
在当时提出这样的改革是需要相当的勇气的。为了促成这项改革的顺利进行，张文彬亲任“四放开”改革小组组长。张文彬深入到十多家试点企业进行分类指导，多次参加专题汇报会，并积极协调劳动、物价、工商等部门的关系，各方上下同心形成合力支持“四放开”。
1991年，重庆90%的商业企业实施了“四放开”政策。而这些企业，普遍出现了购销增加、服务质量提高、效益上升的形势。不到一年，全国各地300多批近4000人前来取经。1991年11月1日，商业部、国家体改委联合在重庆召开搞好国营商业座谈会，重点推广重庆“四放开”经验。
胡子敬砸掉“铁饭碗”
友谊阿波罗集团的“大老板”胡子敬至今对那场轰动全国的产权改革记忆犹新。2000年前后，全国弥漫着一股国企改制的气息，虽然中央没有具体的文件，但时任友阿集团总经理的胡子敬感觉到机会来了，于是他主动找到市政府，提出了友阿改制计划。在长沙市委、市政府“两个置换”方案的指导下，胡子敬毅然开始了对阿波罗的改制。
2000年6月22日晚7点半，友阿集团在湖南省军区礼堂召开“身份置换动员大会”，3000多名职工情绪激昂，场面有些难以控制。胡子敬站了起来：“希望大家耐着性子听我讲完，如果大家不满意，再起哄，好吧？”他从为什么非要置换身份讲起，告诉职工，“泥饭碗、瓷饭碗虽然不如国企的铁饭碗好，可碗里得有东西啊”，并承诺“决不因为长相、年龄、身体等原因剥夺大家劳动的权利。”
为了给职工树立友阿集团不再是国有企业的概念：胡子敬坚持从外部引进资金。他找遍了全国，最终找到了三方投资人，每人投资500万元，胡子敬自己掏100万元，市政府投资400万元。于是，友阿集团设计出了这样的股权结构：总股本8000万股，其中，国有股2900万股，占36.25%，职工股2600万，占32.5%，外来投资者1500万股，占18.75%，经营者1000万股，占12.5%。用专家的话来说，这是一个开放、合理的股权结构。
2002年，北京的商业专家万典武、洪涛等人专程到湖南进行考察，将其经验总结为：“两个置换”改革基础上的经营管理一体化改革。是年，全国掀起“友阿浪潮”。
北京要建100座燕莎
1992年，一位中年妇女看着赛特商场橱窗里摆放着的一双皮鞋，惊呼：“一万两千，我的天！”那时，北京工薪阶层的月平均工资不过几百元。即便对于赶时髦的女孩来说，花二、三百元买件真维斯的休闲服已经够奢侈的了。
当年，像燕莎、赛特这样的高档百货商店“开一个，火一个”，不到两年就能收回投资。看到如此“大好形势”，1993年，北京市的一位领导提出：到2000年北京将要建100家燕莎一样的百货商店。
刚从巴黎留学回来的李飞教授对此深感不安。他对比北京和巴黎市场，消费潜力比北京大很多的巴黎尚且只有20家百货商店，因此，北京要建100家大型商店的计划应慎重考虑。随后，《经济日报》开展了“大商场是多了还是少了”的大讨论，北京诸多商业专家都参加了这一讨论。
数年之后，学者的担心成为现实。在一阵兴建大商场之风刮过之后，1997年，中国百货业开始步入低潮。1998年，则被人们称为之百货业的倒闭年，如上海一百西安分店、北京老佛爷等的倒闭在当时不再是什么新闻。
英雄不见王遂舟
亚细亚开业两年前，王遂舟还是个“无名之辈”。有一次，他去广州白天鹅酒店参加会议，酒店的保安看他衣着寒酸，就没让他进。王遂舟是个转业军人，生活俭朴，一双旧皮鞋舍不得扔，只是在后跟上钉了块铁掌，走起路来嘎嘎作响。会议的主办方等了半天也不见王遂舟，于是派人下楼去找，发现了正在门口和保安理论的王遂舟，便把他领了上来。
没想到仅仅两年之后，王遂舟就成为炙手可热的人物。1990年，王遂舟的连锁帝国——亚细亚开始在中央电视台大打广告。一位天津小学生给商场总经理写信说，老师布置作文题《我的理想》，班里很多同学写的都是：“到亚细亚当营业员!”
亚细亚的广告营销和价格战术引起了周边商场的“奋勇还击”。紫荆山商场、郑州百货大楼、商城大厦以及郑州西郊的一家商场纷纷参战，中原商战爆发了。
而亚细亚由于开店速度过快，战线铺得过长，只注重营销手段和媒体炒作忽略了培育企业自身的实力，逐渐走向衰落。而王遂舟虽有警觉，但却无力回天。1997年，黯然伤神的王遂舟在他40岁生日之时，辞去了亚细亚集团总经理的职务。
时势造英雄，但也毁英雄。今天看来，王遂舟的悲剧固然有个人因素，但也不乏时代的痕迹。当时，国人对“连锁经营”的概念还很陌生，但王遂舟敢为天下先，以连锁的方式发展亚细亚，为后人积累了宝贵的经验。
杭州兴起“十点利”
这一天，位于杭州市武林广场的金龙大厦热闹非凡。人们大包小包而来，兴高采烈而去，两千多平方米的空间里挤满了购物的人群。
离门口最近的钟表柜台，金光灿烂、各式各样的手表下面都有一张红色的“十点利商品标价签”。它比一般商店的标签略大，零售价上面多了“进价”一栏。
售货员刚刚卖完一只表，正准备招呼下一位顾客。有人问道：“同志，我刚从外地来，看见商场外面写着‘进价本公开，只赚十点利‘，这是什么意思?”
售货员忙里偷闲说：”十点利就是商场只赚顾客10％的毛利，把商店原来应得的部分利益让给了顾客，我们柜台原来一天卖不了几块手表，现在一天能卖二百来块……”
1994年，金龙大厦推行的“十点利”营销策略拉开现代百货业降价促销的帷幕。十多天后，杭州市各大商场相继推出“十点利”、“八点利”的做法；数月以后，此风气蔓延至全国。专家称，百货业打折之风一旦开始，就永远也不会停息。时隔两年之后，北京贵友大厦三次进行全场八折酬宾，三天的销售额突破3000多万元，占全年销售额的5.3%。
王海打假
1995年，青岛市民王海到北京办事。王海闲逛书店的时候随手翻起了《中华人民共和国消费者权益保护法》，第49条引起了他的注意，上面规定：“经营者提供商品或服务有欺诈行为的，应当按照消费者的要求增加赔偿其受到的损失，增加赔偿的金额为消费者购买商品的价款或接受服务的费用的一倍。”
3月25日，把《消法》第49条牢记在心的王海来到北京隆福商厦。在二楼电讯商场，王海盯住了一款标价85元的日本索尼耳机。他怀疑这种索尼耳机是假货，就花170元，买了两副耳机。
为了拿到这款耳机是假货的证据，他先后找到了技术监督局和索尼公司驻北京办事处。索尼公司告诉他，想获得书面证明，需要法院或者工商等部门介入。这让王海很失望，思前想后，他决定再买10副耳机去工商局“拼”一次。
收到12副耳机的东城区工商局在一个月后找到王海，工商局表示：索赔属民事纠纷，工商局无权干涉，只能调解。而隆福大厦则表示，后10副耳机属于“知假买假”，只退不赔。
索赔遭拒的王海便给《中国消费者报》写信，讲述了事情的经过。1995年8月4日，《中国消费者报》在首版位置以《刁民？聪明的消费者？》为题，就王海索赔一事进行专题讨论。
稿件刊发后在社会上引起强烈反响，王海获得“中国打假第一人”的美誉。最后，迫于舆论压力的隆福大厦终于同意加倍赔偿。是年，“王海现象”红遍中国。
华联登场
上世纪八十年代，人们对“连锁经营”的概念还很陌生。而这时，我国却出现了“类连锁”的全国性商业组织，它就是华联。
1982年2月，刘毅出任当时的商业部部长。为了建设社会主义大商业，刘毅部长决定成立一个全国性的商场联合组织。几经酝酿之后，商业部出资1.5亿元成立“中华人民共和国商业联合大厦”，简称“华联”，名额分摊给了沿海14个城市和7个经济特区的大型百货商场，总部设在天津。
1995年3月，由原国家商业部开具文件，全国华联商厦集团总部在国家工商局、商标局为“华联商厦”品牌注册了商标。其涵盖面不仅仅是零售商场，同时还涉及咖啡馆、旅馆、餐馆、公共保健浴室、音乐堂、夜总会、娱乐健身俱乐部等。
由于华联的“连锁”只是标识和名称上的统一，而在管理、采购、运营等方面并没有实质性的联合。随着我国零售业的不断成熟，华联组织逐渐丧失了它的影响力和凝聚力，各地不少华联商厦或进行转制，或被其他企业并购。
和田一夫把全部精力投在了海外市场，其在日本的总部却由于疏于管理而陷入危机。20世纪80年代后期和90年代初，“八佰伴日本”为了快速扩展国际事业，趁着日本泡沫经济的时机，在债券市场上大量发行可转换公司债券。这种筹资方法，虽然摆脱了从银行取得资金的限制，却也失去有效的财务监督，极易陷入债务膨胀的危机。事实上，自1996年11月以来，八佰伴日本公司的经营状况就已经开始恶化。
曾经有人劝和田一夫关闭日本八佰伴，把活动的舞台转移到海外，但和田一夫并没有采纳。于是，在1997年9月18日，八佰伴国际流通集团的核心公司宣布破产。日本八佰伴的破产，触发多米诺骨牌，新加坡证券交易所停止日本八佰伴第二上市挂牌，债权银行冻结了两家八佰伴分店的资产。八佰伴的海外业务，主要集中在香港，所产生的震荡也最强烈。最终，八佰伴港澳百货业务全线崩溃。
第四幕：竞合时代 群雄争霸
进入二十一世纪，百货行业迎来竞合时代。各种新兴业态带着新理念、新技术“杀入”市场；内外资企业并驾齐驱，逐鹿中原。特别是一些专业、专卖店，如香港SaSa、百丽鞋业、ITAT等的出现，挑战传统百货业的主导地位。
出场人物：曹和平、王德明、庄陆坤、吴宗恩
曹和平玩转SHOPPING MALL
2001年，长春出现了一个建筑面积45万平方米的“怪物”，它不仅集购物、休闲、娱乐、度假于一体，此外还有陶瓷卫浴城、地板门类城、灯饰城、橱柜城、暖通五金城等分门别类的“城中城”。
虽然它本名叫“欧亚卖场”，但当地人总习惯性地在前面加个“大”字——“欧亚大卖场”，因为它实在太大了。它的缔造者就是长春欧亚集团董事长曹和平。2000年，SHOPPING
MALL概念悄悄进入人们的视野，曹和平认为此业态必将大有作为，便决定打造一个超级“巨MALL”。一年后，这个庞然大物诞生了。
欧亚卖场每层都有四条宽敞的大街——渤海大街、东海大街、南海大街、黄海大街，向每个购物景点延伸；为了给顾客提供全面的商品，欧亚卖场建立了“城中城”，目前卖场里的商城足有二十余个，最大的十多万平方米，最小的也在千米以上，走进欧亚卖场就如同走进了商品的海洋。
曹和平计划，45万平方米商贸区完成后，还将继续扩建15万米的春、夏、秋、冬馆，17万平方米的写字楼，20万平方米的生产加工区，20万平方米的仓储物流区，20万平方米的民俗村，全部完工后将形成占地100万平方米、建筑面积106万平方米的巨型商贸乐园。
既是长春的，也是世界的；既是民族的，也是人类的。曹和平如此定义他的SHOPPING MALL。
王德明伤心太平洋
2002年，“百货怪才”王德明被“东家”太平洋建设集团免去了上海太平洋百货董事总经理的职务，在业内引起轰动。
当年，王德明带着900万美元从台湾太平洋百货公司总部来到祖国大陆。数年后，王德明在内地开了９家太平洋百货店，年销售额近50亿元。随着太平洋百货的不断发展，王德明和太平洋建设集团总裁章民强父子的矛盾也日渐白热化。王德明曾经无奈地说：“章氏家族任何一个人随意的一个电话，都会逼迫我改变一些经营决策。”
双方关系破裂开始于2001年。当时，太平洋建设集团在南昌投资了南昌太平洋百货公司。王德明作为太平洋（中国）控股公司的CEO，直接负责该项目。2002年４月，太平洋建设集团公司突然决定从南昌太平洋撤资。但坚守信用的王德明并没有理会集团的决定，面对眼巴巴等着百货店开业的南昌人，他带领着从上海过去的员工，一直坚持到５月１日南昌店顺利开张。王德明深知，违背集团决策会让他丢掉饭碗。果然，没过几天，王德明就被免去了上海太平洋百货董事总经理的职务。之后，有14位上海太平洋高管跟随王德明一起集体跳槽。
王德明离开后，在上海太平洋三家百货常常播放的那首《宝贝，对不起》，也随之销声匿迹。王德明喜欢这首歌，在上海的三家店中，它每天要放13次，一直放了10年。
ITAT模式惹争议
2004年，靠服装批发起家的欧国通创建了ITAT公司。很快，ITAT以一站式购物场所，休闲的互动式会员专区，富有创意的装修风格和包罗万象的产品赢得消费者的喜爱。
吴宗恩这两次动作，成功地促生了连卡佛的转型：对销售模式和服务理念进行了全面的改革，使连卡佛由传统的百货公司转变为拥有五星级消费体验的时尚专卖店。新的连卡佛不仅汇聚了丰富的国际著名时装品牌，还配以会员咖啡吧、定制服装、形象设计、化妆服务等多项时尚、精致的服务内容。
值得一提的是连卡佛的“买手模式”。所谓“买手”就是那些往返于世界各地，掌握大批信息和定单，并且组织货源，满足各种消费者不同需求的从业人员。连卡佛百货各家门店都会培养一批“买手”。与一般百货店的采购员不同，连卡佛的买手在知识和经验方面要求很高，一般需要大学本科以上的学历，然后这些人首先会被调到销售一线，做3至5年、甚至10年的导购，了解顾客的需求之后，才有机会晋升为“买手”。
