一年一度的中国超市生鲜食品经营模式研讨会9月3日在威海举行，联商网作为特邀媒体，将做现场直播。敬请关注~~~~
生鲜会议由山东家家悦集团有限公司、上海连锁经营研究所主办，由中国超市联合采购交易联席会议、上海联索经营管理咨询有限公司承办。
出席会议的嘉宾有：
出席会议的嘉宾有：
上海商学院教授 顾国建
山东家家悦集团有限公司董事长 王培桓
上海城市超市有限公司董事长 崔轶雄
北京超市发股份有限公司总经理 李燕川
步步高投资集团董事长 张海霞
哈尔滨中央红超市公司总经理 孙熙超
北京首航国力董事长 刘意华
秦皇岛兴龙广缘商业连锁有限公司总经理 刘佐壮
永辉超市股份有限公司副总裁 翁海辉
北京翠微家园超市连锁经营有限公司总经理 郭惠敏
上海来伊份股份有限公司总经理 郁瑞芬
以及来自庆客隆、光明乳业等公司高管
......
会议将围绕生鲜战略、农超对接、生鲜营销策略、生鲜物流建设、生鲜自有品牌等议题展开分享和讨论
2012-09-03 13:17被设为精华，积分加20，金币加4山东家家悦集团有限公司董事长 王培桓
超市生鲜经营模式探讨
家家悦2011年生鲜销售50亿，占30%，源头采购80%以上，全国基地2000多个，总面积45万亩；
生鲜基地的做法和体会
1、物流对接是根本：目前中国农业生产组织化程度低，农村交通运输部便，大零售与小生产不匹配，流通环节多，损耗比较高；通过现代物流，实现农产品集中收购，减少流通环节；缩短农产品到终端时间；降低鲜活农产品损耗，提高农产品附加值。
在山东建立了四处物流中心，四小时内能达到全部店铺；07年投资3亿建设生鲜加工中心和中央厨房配餐中心，全过程高标准冷链系统；
2、信息对接是导向：通过销售数据分析市场需求，指导农户调整种植结构，引进推广新品种；
2011年，未采购内蒙古土豆前，每天销售量5吨；采购内蒙古土豆后，每天销售量250吨，增长50倍。
3、技术对接是动力：种植技术培训，现场生产指导，引导科学种植；组织各种基地培训班200多次，培训人员2万多人；邀请农民进城倾听居民的意见。
4、市场对接是基础：目前家家悦有500多家连锁门店，覆盖全省34个市县，大批量采购；
5、风险机制是保障：订单生产、保护价收购、冷库反季储存（自身有5万吨冷库），降低农户风险；
6、质量安全是底线：全程质量检测，产品可追溯；土壤、水空气检测——标准化种植——种植过程检测——收获前批次检测——物流中心公布检测结果——合格产品验收——门店检测
7、品牌建设是未来：食品安全环境差，农副产品更需要品牌化，消费者对生鲜食品品牌化的需求越来越明显；自有品牌更能突出生鲜差异化竞争能力；品牌是一种承诺，承诺是最安全，质量是最好的；
永辉超市股份有限公司副总裁 翁海辉
永辉生鲜食品全国战略布局的特点
永辉超市是菜篮子、米袋子；
调查显示：多大多数消费者而言，超市生鲜价格比菜场贵10%以内，都愿意转到超市购买；
永辉生鲜毛利10%，福建重庆永辉生鲜价格低于农贸市场；
生鲜是永辉超市的灵魂，2011年生鲜销售占比50%以上；2012年略有下降，因为日用品、服装销售下降，生鲜销售占比45-50%；
永辉生鲜坚持自营+直采，成为商品的经营者，而不是组织者；
选址上独特的“鱼窝理论”
鱼窝：用饵料使鱼集中的地方，也应该是钩饵所能达到的地方；人流客流就像鱼儿医院给，会积聚在一个特定商圈内（不一定是传统百货业的繁荣商圈），永辉早期将门店主动开设在农贸市场或大型零售商周边，以生鲜为突破口，差异化经营；后期依靠品牌和规模优势获得优质地产商青睐，如携手万达、万科、宝龙、绿地、保利、凯德置地、世纪金源、新世界百货、茂业百货、百盛等签订了战略合作协议。
永辉新十年发展战略
区域扩张上运用“蜂窝理论”，采用大区制，以一核心点向周边辐射；区域渗透、点面结合；以大卖场、卖场和社区超市作为核心业态，在外地拓展先以大卖场为核心；
永辉目前已开业231家门店，签约345家；
永辉生鲜采购体系：全国统采（占比36%）、区域直采（当地特色）、供应商采购；
生鲜采购团队700多人，要求勤劳、专业、忠诚；采购员是“行商”；
买手四步骤：熟悉商品——维护商品卖相——营销销售氛围——及时总结和提升
永辉物流配送方式：自建物流
已在福建、重庆、彭州、安徽建立物流中心，以及正在建设的沈阳物流中心，计划建设六个大区物流；在福建、重庆可实现每天三次生鲜配送；
公司目前已形成了842万字的采购手册，营运部门制定了近800万字的内部流程控制手册；
力争到2014年门店超过350家，年销售额达500亿元；
北京首航国力董事长 刘意华
大宗鲜活农产品基地直采的探索之路
在北京17年，发展了45家超市，定位于生鲜便利超市和加强型生鲜食品超市，2001年开始生鲜逐步转自营，06年全部自营；2011年生鲜销售近3亿元，销售占比达到30%以上，80%以上生鲜基地直采；建立了以河北赵县梨、山东栖霞苹果、山东寿光蔬菜、陕西周至猕猴桃等等100多个采购基地，采购量1万多吨；
跨区域直采关注的问题与解决办法
采购品种的选择及产地优化——物产普查与调研
商品组织与协调——领办合作社，提升代办能力
采购周期的把握——营销计划的制定与实施
商品种植与药肥监控——抽检设备与机制的建立
采购订单的满足——区域联采与采购宽度的拓展
08年开始采购的江西赣南脐橙，2011年销售达400多万元；烟台栖霞苹果、福建柚子等每年销售均达500多万；
秦皇岛兴龙广缘商业连锁有限公司总经理 刘佐壮
企业最高领导如何理解和支持生鲜经营
28家连锁店，年销售10亿元；
生鲜产品全部自营；提升了毛利水平和利润，确保了食品质量；
要对生鲜采购人员充分信任；生鲜价格实时在变，很难做到实时监控；只有选择品质好的人充分信任；
对一些貌似有疑点的做法要做深入的调查和理解；如某品类价格偏高，供应商可能是长期诚信合作伙伴，能确保持续品质；
要全力支持生鲜自营，关心员工；经常两三点起床，去批发市场体验，如在冬天给员工增添羽绒服；
在业绩考核上倾向自营员工；请一线员工吃饭喝酒，酒足饭饱之后大家能畅所欲言；
取得合法票据，纳税极其规范，甚至比上市公司还规范；
积极提倡产地存货，追求时间、空间差价；
全力支持生鲜加工设备的投入；投资一亿元建立生鲜物流中心。
哈尔滨中央红超市公司总经理 孙熙超
从农场到卖场产业链一体化经营的思考
食品安全形象提升企业公信力；
从养猪到卖肉，5年发展，根据成本加期望的利润来定价，而不是根据市场来定价，这几天猪肉价格在17.8元左右，通过口碑传播形成了一批
忠实顾客。
塑造哈尔信品牌增加经营可控性，有哈尔信超市、哈尔信品牌食品、哈尔信网站；
特色经营增强差异化竞争实力；百货店经营注重品牌，但超市目前出售的是货架，转向自营和研发自有品牌是必然之路；
《1+5》商业模式：种植养殖基地+（深加工、宅配送、电子商务、餐饮业、超市业）销售环节，全程质量监控，实现配送上门；网站上只卖
哈尔信品牌商品，质量可控，发展企业和个人会员；
转型实施过程所遇问题及对策
1、零售企业对上游可控性差，农业投资风险大，回报期长；
2、肩负引导农民改变生产习惯，引导消费者树立健康消费意识的双重任务；深入农村，帮扶农民，转变意识，开辟第一块有机水稻种植基地
，做生态农业；发展固定会员，口碑相传是最好的传播方式；
3、自身优质农副产品进入自己的卖场，也要练就市场竞争的能力，用业绩证明实力；
自家产品进入自己卖场，也会遭遇内部排斥性，因为店长有利润考核；所以提供给卖场的利润不能少于其他产品；产品先发给员工，员工觉
得好了，自然会向其他顾客推荐；
解决方案
1、建立哈尔信食品超市，树立形象，情景陈列，寻找相匹配的商品；
2、发展会员，实行宅配售卖方式；
3、发展团购，企业市场很大
linliang北京超市发果菜配送中心总监 于平
农超对接工作概况：
05年开始果菜经营，目前超市发已和70多家农民专业合作社建立了合作关，蔬菜产地采购占比达到80%，水果60%以上；
农超对接的一些做法
一、成本控制
1、选择好产地和专业合作社
需要经验的积累，需要随时了解市场变化；选择好合作伙伴，不断对合作社进行优化，选择诚信好、有组织能力的合作社，商品质量得到提高；
另外要形成比价机制，需要不同产地的报价，择优选择；
方式一：直接面对一家一户的农户收购；能准确把握产地的市场价格，采购迅速及时，但采购成本比较高；
方式二：农民专业合作社作为经纪人协助采购员现场采购
方式三：当地农民专业合作社直接送货
为了降低成本，努力向第三种方式转变；
选择好运输方式和包装，降低运输成本；雇佣社会车辆与自有车辆相结合，实现双向物流；
面临问题
1、产地采购数量不好把控，农超对接容易出现量过多现象；
叶菜类努力做到零库存，宁缺毋滥；增加联采；及格与门店沟通，增加陈列面积，积极营销。有时也进行一些“强配”；做即时促销；
2、价格倒挂，产地直采的商品有时会比批发市场价格高；
分析原因，如是产地差异造成的，会寻找新产地；如是经纪人原因，会更换经纪人；如是因为品质高，则会坚持现行价格；
3、推行果菜标准，还需要做大量工作；
