主题：求阿尔迪超市的资料

沃尔玛通过“总是最低价”的heavy dumping（进攻性倾销战略），将无数竞争对手挤垮。这通常在其他市场都能奏效的“进攻性倾销战略”在德国却失灵了。相对以折扣促销著名的沃尔玛，阿尔迪货品的定价比它还低。其最主要竞争手段就是在1000平方米空间只经营650个左右商品品种。沃尔玛年销售额2000多亿欧元，阿尔迪的年销售额是330亿欧元，它的销售额是阿尔迪的6倍。但是，阿尔迪是世界上最大的批发商。它每年购买的单件商品的总价值超过3000万欧元，而相比之下，沃尔玛只有它的二十分之一——150万欧元。

在8月23日拜访德国经济总会前，我们在法兰克福吃午餐的中餐馆边就近看了一家阿尔迪店。面积不大，大概七八百平米，除去靠墙冷藏柜，中间只有五排货品陈列区，而且只有一排是货架，其它三排物品都是直接用商品包装盒子码高堆起来，有点像国内超市的“堆头”，只是盒盖被撕掉了，它们或靠墙堆积，或者放在简易的架子上，整体上比较零乱。第一印象不太好；另外一排用的是金属支架筐，售卖的好像是换季的休闲服、鞋帽，但已经残缺不全，有点国内商店拆迁甩卖或者国内商场销售断码甩货的感觉，至少在这个印象上不像一个赚钱的超市。商店里能看到员工有3个，一个在收银，另外2个低头搬运货物拆分商品包装箱。超市只有2个收银台，店里顾客不多，只开了一个，收银台比较长，应该比国内至少长4倍，同时可以3-4位顾客购买商品摆上去，收银的小伙子手底下非常麻利，等我刚刚交完钱，还没有来得及装箱（阿尔迪不提供免费包装袋，但可以拿走超市空包装箱），下一个顾客商品的扫描已经开始。店里顾客不多，除去我们大概五六个人，但是顾客始终不断，不断有人进来出去。总体几个印象真的不像一个赚钱的超市，但这也许都是能赚钱的秘诀。

谜底第二天由德国商业学会的CEO迈克尔•格林先生和赛纳经理揭开。8月24日，我们从法兰克福驱车前往德国经济总会所在地——科隆。德国经济总会对我们访问非常重视，在会谈开始前，迈克尔•格林先生专门向我们读了阿尔迪发来的传真，“对不起，鉴于我们近期对中国市场不感兴趣，中国市场离我们太远了，取消这次会谈计划……”。迈克尔•格林先生补充到，这就是阿尔迪的做法，他们处事非常低调，好在赛纳经理曾经是阿尔迪区域经理，我们的问题他一一给了解答。

阿尔迪店只有约650种商品，全是“少得不能再少的生活必需品”。阿尔迪的经营理念就是一种商品不会给你许多选择，品种单一，而且选择市场上销售最快的品牌，或者自己定牌。这样做的优势就是增加商品的流转，降低采购成本，提高资金周转率。但是一旦上架的却都是畅销品种和阿尔迪特有的，仅有的货品大大降低了阿尔迪的物流成本，并让阿尔迪与供货商就品质控制和价格谈判时处于绝对优势。这也是我们前面提到阿尔迪是全球最大的批发商缘故，这一点与我们在国内超市看见同样的商品销售十几个是截然相反的。

至于，我们在阿尔迪店看到其中一排为什么是快空了，没有上货，而且货品比较凌乱。赛纳经理笑着说：“这是阿尔迪最赚钱的秘密所在，阿尔迪那一排货架永远销售的属于阿尔迪定牌商品或者特有的商品，每三天更新一次，有可能卖电脑，也有可能卖书、衣服、浴室用品，但是销售周期就是三天，卖不完厂家拿走，或者转移到其它店里，你们今天看肯定换新商品了”。迈克尔•格林补充到，阿尔迪可以在三天时间销售2亿欧元的电脑，而这一切建立在阿尔迪非常强大的市场检测系统，知道谁是我真正的顾客，我的顾客需要什么。

但我们问道为何收款台非常长，而且不提供包装袋时。赛纳向我们解释，通常阿尔迪店有四个收款台只开放两个，当买东西的顾客排成长队时，只需按一下收银台的按铃，很快就有另外的收银员过来。阿尔迪的工作人员都是收银员兼理货员，根据顾客排队的长短随时调节自己的工作。阿尔迪坚决反对多开付款口，因为在德国人工成本非常高，加长传送带目的也是提高收款效率。赛纳向我们透露另外一个提高效率的秘密，“阿尔迪销售的许多商品有4个条形码，商品在任何一个位置都可以被扫描到，而对于生产厂家来说，不会增加任何成本，但是对于阿尔迪却是提高了收银的工作效率”。 

不提供免费手袋，这也是赚钱的一个渠道，环保只是其中一个原因，“在阿尔迪一个店一年可以销售大约1-1.5万个手袋，每个手袋0.15欧分，3000多家店，这是一笔不小的收入”。

　　（一）定位准确，布局合理

　　阿尔迪的服务对象主要是中低收入的工薪阶层、无固定收入居民及退休的老年人。特别是老龄人口，在欧洲目前它的比重已达到20%，在德国已接近1/4。因而，为适应这些人的需求，阿尔迪的大部分连锁网点设在市中心居民区和各个小城镇。这样，对低收入者、老年人和家庭主妇的采购十分便利，因为他们主要居住在市区和小城镇。此外，阿尔迪还特别关注大学生、外籍工人的需求。每个城市差不多都有10%以上的外籍劳工，而每个设有大学的城市又都有数万名学生，平日这些人群用餐多以方便食品为主。所以，大学生宿舍、外籍工人居住区附近也常常设有阿尔迪的分店。到目前，德国境内阿尔迪连锁店星罗棋布，平均每2.5万人口即有一家阿尔迪分店。由于连锁店的分布满足了阿尔迪服务大众的原则，加上商品品种对路，质量可靠，价格低廉，8000余万德国人口中约75%的居民经常在阿尔迪购物，其中有2000万人是固定客户。

　　（二）精打细算，节约开支

　　阿尔迪在同业中长期保持竞争优势的重要原因之一是处处精打细算，从而保持较低的营业成本。

　　1、尽管阿尔迪零售业务十分繁忙，经常出现排队购物，但每家店铺的营业面积多在500-800平方米，一般不超过1500平方米。店铺装修崇尚简朴，店堂内外不悬挂广告招贴，平时也很少刊登促销广告。

　　2、为节省营业空间和理货时间，除少量日用品、食品设有货架、冷柜外，其他商品均按原包装的货物托盘在店内就地销售。店员打开纸箱包装，由顾客自取。托盘的货物售空，再用可升降拖车更换载满货物的托盘。腾空的纸盒顾客可随意自取，但购物袋顾客须付费购买。这样，既节省了包装开支，又防止了因滥用包装物带来的环境污染。

　　3、银台大都不使用条码扫描仪，只是普通的收款机。各类东西也不贴价签，店员不仅对数百种商品价格倒背如流，而且具有与扫描仪相媲美的键盘输入速度。

　　4、各连锁店一般只设两三个银台，营业人员仅为4-5人，人均服务面积超过100平米，充分挖掘了员工的潜能。包括店长，每人都身兼数职，没有固定岗位，可谓多面手。业务繁忙时，集中银台结帐，闲时轮流理货，清理废弃包装。

　　5、经营的商品只有600-800种，然而每种商品都是可圈可点的，给人们的印象颇深。如同一提到阿尔迪就联想到它的405号面粉，Neuss&Wilke的米，Tandi的洗衣粉等许多物美价廉的商品一样。更重要的是，这种简化的商业经营模式无疑减少了商品采购、存储、销售及管理的难度，从而降低了企业运营和管理费用。

　　（三）面向大众，以廉取胜

　　阿尔迪的销售原则是优质低价，所有商品都要以最低价格推向市场。有些商品为抵御同业竞争，稳定客源，即使不赢利，也要压价竞争。而且，阿尔迪商品的价格也较为稳定，一般长年不变。阿尔迪低价销售的后盾是其大批量采购。与其他零售商相比，它的供货商较少，但每种商品采购额平均高达5000万马克，由此获得了十分低廉的进价，进而有了让利销售的资本。因而，阿尔迪商品的物美价廉是有口皆碑的。其经营的商品一般比其他超市便宜10-20%，有些甚至便宜50%，如鸡蛋、米、面粉、食油、饼干、酸奶、薯片、可乐等大宗食品。其中不少食品如按目前汇价计算，甚至低于国内超市同类商品价格。阿尔迪经营的另一个重要特点是，即使廉价销售，也要以人为本，关注所有消费者的切身利益。与其他商店不同，阿尔迪从不热衷于搭售或批售等促销活动，诸如买一赠一，多买多赠；袜子论打，啤酒成箱地促销。因为这种看似实惠的促销可能恰恰忽视了某些消费群体需求，如众多的老龄人口及单身家庭。考虑到这些消费者的需求，阿尔迪尽量将商品按小包装出售，但并不提高价格，这就兼顾了所有消费者。如洗衣粉，市场上大多每盒3-5公斤，而阿尔迪却提供1-1.5公斤包装的，这主要考虑到单身家庭一时用不完，会使洗衣粉变潮结块。罐头食品、香肠也是如此，多为100-150克包装的，以便顾客一餐食用。

　　（四）择优配货，保证质量

　　在人们的观念里，便宜没好货。那么阿尔迪是如何保证既物美又价廉，从而赢得顾客信赖的呢?其一是全球采购，哪里产品有竞争力，就从哪里进货。如其固定商品香蕉来自巴西，猕猴桃来自新西兰，黄瓜来自荷兰，柑橘来自西班牙等等。原产地国的商品自然物美，长年大批进货就保证了价廉。其二， 由进口商或国外制造商提供质量保证。某些有竞争力的非固定商品阿尔迪不定期地委托进口商或直接从厂家进货，如韩国的旅游鞋，普通品牌的法国香水、瑞士手表，美国的计算机外围设备、胶卷等等。这些商品来自正规厂家，商品的售后服务由进口商或厂家负责，解决了消费者的后顾之忧。加上价格比专营店便宜，每周连锁店对这类商品进行单品促销时，都会招徕大批顾客。其三，控制了稳定的货源。德国许多中小企业与阿尔迪存在依附关系，其产品按阿尔迪的标准生产，后者买断其全部或收购其大部分产品。如果出现质量问题，阿尔迪将解除收购合同。对于依靠阿尔迪生存的企业来说，失去大买家，就意味着失去了市场上的立足之地。因此，这些企业提供的产品不仅质量有保证，而且价格十分公道。其四，自产自销部分商品。为保证货源和质量的稳定，阿尔迪投资开设了一些厂家。如阿尔迪兴办的养鸡场就有十几万只鸡，不仅使鸡蛋质量有了可靠的保证，价格也长年保持在极低的水平，其他商店无法与其竞争，纷纷退出该商品的经营。另一方面，阿尔迪为维护商誉，对店内商品质量的检查也十分严格。尤其是食品，连外观、品相稍差的也不拿出摆放。像水果、鲜花、蔬菜、面包等，顾客挑剩下的，打烊后作为垃圾倒掉。

　　（五）差异经营，保持优势

　　在德国，类似阿尔迪这样的连锁零售企业大都推行了差异化经营或错位经营的策略，从商店选址、卖场规模、店堂布置、服务内容、经营品牌等等都有差别，尤其是经营的商品品牌各不相同，在市场上能够提供有明显区别的产品。拿可乐饮料来说，可口可乐和百事可乐一般仅在百货公司的地下超市或餐饮店经营，廉价超市各有自己的品牌，如阿尔迪有River牌、Real有Tip牌等等。既使经营名牌产品，其包装也和市场上的明显不同。从国外进口也同样尽量选择不同的厂家或不同的热卖商品。如阿尔迪从中国进口罐装盐水蘑菇，它的主要竞争对手Lidl则选择了中国的罐装盐炒花生。这样，就回避了比较直观的价格竞争，容易取得双赢的结局。为了保证商品经营的差异化，阿尔迪凭借自身的实力还与不少厂家建立了联盟关系，后者为其贴牌生产。不少厂家看中阿尔迪强大的购买力，将自己的品牌产品打上其他商标低价卖给阿尔迪，相比之下厂商在市场上的原品牌产品卖得要贵许多。如德国南方奶业的酸奶在阿尔迪卖39芬尼1盒，在其他商店要卖到69芬尼；莱茵兰酒厂的香槟在阿尔迪卖4.96马克1瓶，在其他商店卖11.98马克。产品没有区别，只不过换了商标罢了。日前阿尔迪选择了为其贴牌生产电脑的OEM厂商，ALDI牌电脑很快占领中低端市场。据德国《明镜》杂志统计，去年第四季度阿尔迪仅自有品牌的电脑即销售了40万台，一举超过了西门子-富士通，成为德国最大的电脑销售商。在阿尔迪，类似的贴牌商品不下几十种。

　　（六）重视人才，鼓励进取

　　阿尔迪十分重视人力资源的开发。每年学期末，阿尔迪都要到各大学招聘毕业生。经过严格考核和筛选，被录用的人员大多都能得到重用。阿尔迪的用人原则是能力加高薪，为此十分重视员工的职业培训。经过一段时间的业务培训，即使是一般的营业员，他们也都可以一专多能。在德国，企业雇员每年可享受一个多月的带薪假期。轮休时，阿尔迪一般不招聘临时工。营业员不仅要完成本职工作，还要承担度假的同事分管的工作。可见，这些员工若没有较强的业务素质是难以胜任的。公司还十分重视员工队伍的精干和年轻化。所以，与其他零售企业相比，年轻员工在阿尔迪只要努力工作，不仅升迁机会多，而且薪水也要高出10-20%。工作出色，升任小区经理的即配给公车；升任部主任的，年薪可达到20万马克。由此吸引了大批优秀专业人才，从而增强了企业的凝聚力，保持了职工队伍的稳定。

　　二、阿尔迪连锁超市经营模式对我国零售业发展的启示

　　随着我国加入WTO，外资零售企业将越来越多地进入中国市场，这对我国零售业产生的压力和冲击是不言而喻的。但辩证地看，开放与竞争有利于加快我国零售业改革和创新的进程；同时，包括阿尔迪在内的国外企业优秀的经营管理模式也将对我国零售业的发展起到很好的示范作用。

　　--重视市场定位

　　在德国，不同业态的零售企业适应不同的消费群体。反观我国的许多连锁超市，服务对象范围过广，好像在为所有的消费层次服务。因而，如何根据自身的情况准确地市场分析和定位，进而保持合理的业态结构至关重要。就目前来说，国内居民整体消费层次还不高，而且和国外一次购足、品项齐全的一站式消费方式和习惯也有很大差别。因而应当鼓励优先发展一些设在居民区，面向工薪阶层日常生活需要，价位适中的中小型连锁超市。一些零售商与其和同行竞相在市区高价圈地，兴建大型卖场，不如独辟蹊径，避开日后同业间惨烈的竞争，适时考虑向城郊和乡镇扩张。随着城市化步伐的加快，为零售业的分散经营提供了巨大的商机，谁抢占了先机，将来就有可能在城郊和乡镇取得独占鳌头的竞争优势。

　　--坚持薄利多销

　　连锁零售企业本身属于微利行业。在德国，像阿尔迪这样经营管理较好的企业年净利率不过2-3%。所以，零售企业首先不能将盈利的期望值定得过高过快；其次，为把握竞争的主动权必须降低成本，从而以廉制胜。正如一些专家分析的，中国的超市一开始即以高价姿态进入零售市场。在工薪阶层收入增长一直落后于经济增长速度的情况下，公众对物美价廉的消费期待已久。加上日益凸现的同业竞争压力，商家必须在不断压缩经营和管理费用的同时，通过低价促销，扩展市场份额。就消费者心目中的衡量标准来看，将来至少蔬菜、水果、肉类、粮油、饮料、洗涤用品等日常消费品的价格不能高于当地农贸市场及专营店。从德国的情况看，也是如此。做不到这-点，连锁折扣业态不可能得到长足的发展。

　　--勇于创新经营

　　综观我国的连锁超市，给人们的印象是千店一面，如出一辙，很难看出某家超市有着与众不同的经营特色。为此，首先要推进经营的差异化。国内较有实力的零售企业应逐步摈弃传统的代理、代销、赊销、引厂进店等经营方式，直接面对厂商，尝试买断经营或OEM式的委托生产。随着入世后进口关税不断降低甚至取消，有条件的企业应拓宽进货渠道，实施全球采购，以提高商品的竞争力。其次，要有取有舍，避免博而不精。目前我们一个销售额过亿元的连锁超市提供的商品常常在数万种，而其中畅销品比重并不很高。潜在的问题还在于它给国内连锁企业内部管理带来了压力。很明显，这些企业可能要面对上千家供货商，不仅加大了管理难度，同时由于每种商品相对较低的采购量，削弱了与供货商讨价还价的筹码。因此，这些企业不妨尝试压缩品种、扩大销售的策略。前几年德国经营数万种商品的大型超市Wertkauf的倒闭也再次证明，经营体系过于庞大复杂可能成为企业日后难于解脱的包袱。此外，要避免全盘照搬。阿尔迪的成功在于没有机械地模仿其他大型零售企业的经营模式，给人耳目一新的感觉。随着国内零售业竞争的加剧，除了采取低价策略外，还要考虑服务。比如可以尝试对笨重物品免费送货上门，对社区内老年顾客预约上门服务等。在价格上不占优势的中小企业尤应想方设法从服务上做文章。

　　--加快人才培养

　　国内各地连锁零售业的迅猛发展，给商业专业人才供应带来了压力，眼下精通现代商业物流管理和运作的高级人才尤为短缺。当务之急是抓紧专业人才的培养，在高等院校的学科调整和设置，教学与科研投入等方面应提前规划、加大力度。与此同时，对在职人员的职前和在职培训更不容忽视。而现有企业职前与在岗培训均属薄弱环节。企业员工大多是在新店开业前仓促聘用的，缺乏储备人才。因此，如何适应全球竞争需要，发掘和培养一专多能的实用人才，提高员工的业务水平，也是零售企业面临的一项重要任务。

　　--强化监督机制

　　在德国，政府为了保护消费者的利益，制定了许多详细的政策和法规。尤其是在食品消费领域，对于食品经营资质的审查格外严格，像沃尔玛这样的零售巨擘，在德国的食品经营许可申请竟等了几年。对违反法规的厂商和零售商的处罚也十分严厉，甚至可以永远取消当事人该行业的执业资格，因而市场秩序良好。相比之下，国内市场行政监管机构的执法力度还有待加强，由此也造成某些商家见利忘义，钻法律的空子。如过期食品重新包装或拆包零售，甚至家庭作坊的主副食品也摆上了货架等等，这在媒体上的报道已不鲜见。甚至有的很知名的外资超市也在暗中降低原有的服务标准。一个易于被人忽略的例子：其在本国销售出炉烤鸡时用铝箔纸袋包装，在我们这里却变成了塑料袋。由此可见，健全和完善相关的行业

貌似已经成为“阿尔迪”现象，各大零售企业都在研究、学习。但是成功是不可复制的，只有最适合自己的才是最好了。