新店开业是一项系统工程，不是独立的部门能完成的，需要各方协同一致，共同作战，形成凝聚力和向心力。
马鞍山区域从2005年最先收购的17家加盟店规模，经过5年的开发、调整，发展到了今天涵盖4种经营业态，总计57家网点。
其中卖场2家、社区店4家、标超/便利店51家。我们新店开发的速度、数量、质量，可以说大家都是有目共睹的。马鞍山能够发展到今天的规模，并不是靠一个人或者说一个部门所能独立完成，主要是靠各科室、部门协同作战。对于“协同”，我的理解是协调、沟通。首先，开店过程中必须明确科室分工，“让专业的人做专业的事”。行政科主要负责选址、办证照；业务科主要负责开业时间表确定、组织货源、现场布局；人事科主要负责干部员工的配置；财务科主要负责会计的培养。为了预防因为科室分工带来相互推诿的现象发生，我们设定一总协调人，在现场统一指挥协调各科室把门店顺利开业。以下是我们在小型门店开业过程中总结的一点体会与大家分享。
在选址阶段，行政科专业网点开发人员寻找合适网点。之后上报区总，区总亲自带队考察目标网点，包括：地段、客群环境、租金、水电气等硬件设施，与网点开发团队认真调研目标网点销售前景。这其中涉及到很多的专业知识，如物业问题、水电是否需要增容问题等等。作为
区总必须把这些人员召集起来，共同讨论这家网点开发的可行性。如果大家不沟通、不协调，我相信会给后期开业带来很大的问题。
在确定合同后，区总召集各科室主要负责人开会，询问工期、预定开业日期。然后动员各科室按照预定开业日期来安排工作。会后行政科
负责人开始安排专门人员去做前期几项工作，如证照办理、图纸设计、工程装修等等，这些工作基本上都是同时开展的。而业务科的工作都是在行政科前期几项工作完成之后，才能展开的。所以，在这一环节上两个科室的沟通是非常重要的。否则会延误开业时间。
在后台阶段，当图纸设计完成后，行政科相关人员会将图纸发一份给业务科。业务科负责人接到图纸后开始安排专人来分别展开。首先，业务科与行政科主管工程人员沟通，什么时候装货架、工程什么时候结束等等，根据这些来确定开业时间表并上报总公司；其次，业务科根据图纸来安排门店的整体布局，并与做商品目录人员共同商定门店经营品项数；最后，做目录人员向行政科要物料清单，一起发到营运中心。至此，新店相关后台工作部分基本完成。可以说联系后台部分每个环节的节控点就是靠我们的主观沟通、相互协调，沟通好了才能确保后台工作的连贯性。
在现场阶段，主要是靠总协调人来指挥现场工作。在开业时间表定下来后，总协调人首先会与人事科沟通，来组织新店员工何时进场；其次，在门店装货架时总协调人与行政科主管工程人员，必须在现场根据门店实际布局来共同确定货架的摆放；再次，门店在上货时期，如果发现一些异常情况，总协调人就会通知相关负责人去落实、解决。如货架的配件不够，就通知行政科去解决；供应商没及时送货、广告公司没及时做形象，就通知业务科去解决。最后，总协调人和新店负责人会在开业前一天进行整体调整，及时发现问题、解决问题，从而保证门店的顺利开业。所以，总协调人的设立是非常重要和必要的，因为他（她）在现场掌握门店现场最真实的情况，这样避免了部门的盲目乱进，才能保证门店按照开业时间表有序推进。
通过几年开店的磨合，我们各科室间已经形成了一种默契。虽然当中也有些理解上的冲撞，但正是凭着这样的冲撞，才能形成现在比较成熟、科学的开店流程。当然新店开业并不仅仅是以上概提的“内部协同”，还有对外协调方面。如其中最重要的证照办理，主要靠我们区总
和行政科与相关职能部门的有效沟通，才确保这些部门在关键时刻的支持。总之，新店开业是一个系统、细致、具体的工程，需要各部门、
各具体负责人的相互沟通、相互“碰撞”、相互协调，才能保证新店顺利开业，才能开创并巩固苏果在当地的绝对市场地位，才能为成功克隆
“南京模式”作出应有的贡献。
（来源：苏果人 苏果皖南东部区域区总 文/管骏）
