在宏观环境和持续通胀的压力之下，大部分食品企业总算艰难的走过了2011年。凡事预则立不预则废，究竟该如何面对2012年的营销工作，这才是我们食品企业思考的重点。
笔者最近走访一些食品企业时发现，面对2012年的营销规划显得十分茫然，主要表现在对2012年的宏观环境、市场环境以及消费环境认知迷茫，不知道未来一年整体营销环境的走势，同时，通过2011年也难以判断未来一年的营销路径，不知道该坚持什么，放弃什么。
避开形式上的年度营销规划，笔者这里提出食品企业2012年营销规划的四个基本点，以其对大家有所帮助。
基本点一：年度营销战略
现实中，谈及年度营销战略，大部分企业的营销人员总是觉的不是自己部门的事情，他们认为营销战略应该是企业决策者的事情。其实这是一个认识上的误区，营销战略固然来自于企业的整体发展战略，企业的营销战略也无法独立于企业的整体发展战略，但是，我们必须明白，营销战略是企业整体发展战略的支撑点，没有营销战略企业就无法实现整体发展战略。
当然，也有一部分中小食品企业觉得战略离自己很遥远，或者说，从企业创立之时起，也没有什么战略。就是凭着最原始的想法经营企业。我们透过这些战略无知的企业可以发现，这些中小食品企业之所以在泥潭中难以自拔，主要原因是企业的战略缺失所致。
我们究竟该如何把握年度营销战略？
一是正确理解年度营销战略。年度营销战略的实质是企业年度营销的目标以及如何达成目标的资源配置。年度营销战略就是企业航线中的灯塔，大家可以想象在大海中航行，没有灯塔指引，我们的航行会是什么状态。
二是年度营销战略是年度营销规划的纲领。没有年度营销战略企业的年度营销目标就只能是一个数字，一个口号，没有营销战略做支撑，企业的营销资源配置就会非常盲目，甚至是撒胡椒面。因为年度营销战略是企业年度营销实施的路径，年度营销战略应该贯穿年度营销的始终。
三是年度营销战略是企业年度发展战略的支点。毋庸置疑，营销是企业经营的出水口，企业的经营活动是通过营销活动来体现的。企业在面对一个年度的经营活动，总是用各种数字性指标来描述企业的发展战略，同时，企业的年度营销战略也是用各种数字性指标来体现的。因此，年度营销战略是对企业年度发展战略的一个诠释。
四是企业的年度营销战略必须与企业的年度发展战略保持紧密的匹配度。企业的年度发展战略是企业年度整体目标以及达成目标的资源配置规划，年度营销规划只有按照企业年度发展战略的指引，根据年度目标以及达成年度目标的资源配置规划做出企业的年度营销战略。
实践中，年度营销战略或者是年度营销规划总是与企业的年度发展战略充满着各种各样的矛盾。一方面是企业的年度营销战略脱离了企业年度发展战略，营销部门按照自己的想象制定出一厢情愿的年度营销规划，这样就会出现企业的资源配置错位，营销工作就成了无本之木，无源之水。另一方面是企业的年度发展战略目标以及资源配置难以支撑企业的年度营销战略。这种情况主要是企业的年度发展战略缺少对年度营销战略的资源匹配，企业没有客观评估自身的资源能力，让营销战略处于不可能状态。
基本点二：年度品牌发展
年度品牌发展一直是企业年度营销规划存在的短板。现实中，一方面是企业的年度营销规划对品牌发展规划总是体现在广告费上，通常是按照年度销售收入的百分比来表示。做出了费用预算却没有按照预算的支出计划，当然，一部分企业的营销部门或者决策者也没有这些费用的独立支配权；另一方面是企业将品牌发展预算当作是一种形式，只是企业年度费用的预留费用，并没有实际支出的意思。
可以肯定的说，品牌的成功是积累出来，企业经营的实质是品牌经营。尽管大部分食品企业，尤其是中小食品企业并没有感觉到品牌的价值。我们都很清楚，国外企业的品牌投入和技术研发投入和我们国内的企业有着本质的区别，因为国外企业的品牌和技术研发投入是企业的基本投入，而国内的企业更热衷于非常直接的产出式投入。
这里，笔者提醒我们的企业，品牌发展绝不只是意味着单纯的广告费用投入，因为对于大部分中小食品企业而言，广告费用也仅仅是店招、门头的投入，甚至是终端市场的推广投入。随着消费意识的成熟，消费观念的变化，企业的品牌发展规划更多的应该是企业品牌美誉度或者品牌诉求的传播投入。没有全面、持续的品牌发展规划，即使投入再多的费用，也不会有品牌的成功。
基本点三：年度市场策略
我们通过对部分代表性企业的市场研究发现，食品企业的市场状态可以归结为以下两种类型：一是游击战型的市场。这类市场类型的企业主要是市场不集中，没有战略性区域市场，整体市场处于碎片状态。有市场数量没有市场结构，企业更不明白所谓的二八原理。二是固守型市场。这类企业的市场表现为有战略根据地市场，但企业一直多年固守根据地市场，整体市场处于固化状态，尽管这些企业每年也都努力规划新市场开发，但派出去的队伍都是大败而归。这是典型的长不大也老不死的企业的基本特征。
市场游击战型的企业应该如何确定2012年市场策略
游击战型的企业必须明白，随着市场竞争的加剧，一二线品牌的中心下移，没有根据地就没有立足之地，企业必须改变游击战的市场策略，通过市场研究和企业自身资源的评估，确定企业的根据地市场策略，战略性的打造根据地市场。
为什么企业没有根据地市场？
一是缺少行业角色定位，对自身企业认识有盲点。大部分二三线白酒企业没有认识到，自己在行业中的地位是补缺者。众所周知，行业补缺者的生存法则是差异化和区域化。
二是对根据地市场的战略意义认识不够。很多二三线食品企业“跑野”了，认为做一个区域市场，甚至运作家门口的小县城没有发展前途，企业很难做大。
可以肯定地说，大部分二三线食品企业的第一战略是生存，解决了生存问题才有资格谈及发展，没有根据地就没有立足之地，就不会有生存的资本。
三是经营理想化，贪大求多，缺少稳健务实的经营观念。在行业和市场面前，无论企业大小都可以谈论雄韬伟略。这本身并没有什么对错，但我们不能脱离企业的本身而理想化经营。
二三线食品企业如何运作根据地市场
一是从战略的高度全面认识根据地市场。什么是根据地市场？所谓根据地市场，指的是企业可以获得竞争优势并加以利用的那部分市场。根据地市场完全是从竞争性差异的角度来界定的。根据地市场思维的本质是根据竞争程度决定利润的最优化。
根据地市场可以是指产品也可以是指区域；既可以是现实的，也可以是远景。无论指的是什么，它们都有一个共同特点，即在一定时期内，它们是自己领域利润最高、市场份额最大、影响力最大的因素。
通过上述概念解释我们不难发现，根据地市场就是通过专业的市场研究分析，可以通过运作构建自身竞争优势的市场，这个市场不一定就是家门口市场。当然，根据地市场可以是个地域概念，也可以是个产品概念。企业如果在地域市场的空间内找不到竞争的优势，也可以通过消费研究，找到产品上的竞争优势，通过产品构筑区域市场的竞争优势。
二是从战略的高度规划根据地市场。规划根据地市场的核心是根据地市场研究。因为市场研究就是制定根据地建设行动纲领，这个纲领是指导根据地建设的宪法，一旦在行动纲领上出现错误判断，根据地市场的建设就会成为泡影。而市场研究又是二三线食品企业的软肋，因为一方面根据地市场都是企业认为最熟悉的家门口市场，认为在自己的一亩三分地里，自己最熟悉。这就导致在市场研究中出现习惯性思维，看不见市场的变化，同时也听不进去别人的不同意见。另一方面，市场研究缺少专业度，市场调研雾里看花，调研结论出现“归因错误”。
三是要想成功的建设根据地市场，就必须牢固树立两个信念。一个是过程比结果更重要。因为根据地市场建设是一个过程，必须抓好过程中的每个细节，同时这个过程是一个时间概念，没有2～3年的时间很难看到根据地市场的效果，更看不到根据地市场的共振效应。这是因为成功的根据地市场不是一个简单的销量概念，是一个企业经营体系和品牌、消费共同进步的结晶。如果企业耐不住寂寞，经不住诱惑，往往会导致根据地市场半途而废，最后得不偿失。
另一个是投入产出比。根据地市场建设需要企业有战略性前置投入。与一般市场相比，根据地的市场投入在前而产出滞后，没有战略性的眼光，很难坚持到最后。同时，根据地市场建设是一个经营概念，就像股票的潜力股，不能简单地从财务概念上测算根据地市场，因为起步期的根据地市场投入很难从财务的角度解释。
实践中，很多企业是在根据地市场建设中，投入战略不稳定，甚至是没信心，总是感觉到投入会打水漂。这种摇摆会导致根据地市场建设过程中走弯路。
市场固守型的企业如何构筑亿元的外阜市场
以重点市场为导向的市场地位策略
现实中，食品企业外埠亿元市场大多是通过跑马圈地而取得的，透过这些亿元市场的数字背后我们会发现以下问题：
一是市场有数量没质量，即具备了市场规模但没有市场结构，缺少重点市场和重点区域作支撑，这些市场仍然没有形成区域性板块市场。而缺少板块区域市场作骨架的外埠市场很难形成市场间的影响力和渗透力，且没有抵抗竞争的合力；
二是没有形成有效的市场份额，而没有取得市场份额的市场就很难说是一个成功的市场，因为市场份额决定市场地位，市场地位决定了竞争能力；
三是还没有形成根据地市场，大部分食品企业都是在两年内完成的外埠亿元市场运作，而面对相对较大的外埠市场有缺少统一的市场规划，这些外埠市场的成长、成长似乎有些撞大运的嫌疑，自然外埠亿元市场缺少先天的筹划，很难自然的形成区域性战略市场。问题就在于，如果这些外埠亿元市场不能在一定的时间内成功成长为区域性战略市场，也就很难在竞争中实现稳定和持续成长。
食品企业要想给外埠亿元市场成功的筑起市场地位这道防火墙，就必须做好以下几个方面的工作：
一是认真研究自身的外埠亿元市场，通过市场规模和市场结构的评估，抓住重点目标市场的市场机会，以市场份额为导向，以市场地位为市场运作目标，推动重点市场建设；
二是以重点市场建设为导向，以区域性战略市场为目标推进重点区域市场的建设。
基本点四：年度产品策略
通胀的压力下，企业的经营要素处于不确定状态，企业的产品生命周期逐步在缩短。因此，企业的产品策略成为企业经营和营销的核心策略。
做好2012年的产品策略规划，就是在充分考虑产品生命周期因素的前提下，做好两方面的工作：
一是做好产品梯队式的开发规划。2012年的年度营销规划中
必须充分预测自身企业的产品运行周期，做出系统的产品开发规划，并且将产品研发作为营销规划的重点工作之一。
产品生命周期缩短，就意味着企业必须以主导产品为主线，提升企业整体的产品结构和产品组合。一方面做好产品结构规划，结合自身企业的发展定位，通过价格区间规划产品结构纵深度；另一方面做好产品的组合规划。通过产品的销量占比和地位，规划产品组合的宽度。
二是以品类塑造为战略的产品升级。企业综合经营成本的上升以及消费需求的提升，都要求企业实施产品升级。产品升级不仅仅是要求企业推出价格更高的产品，而是要求企业能够推出更具价值的产品。
笔者认为，要想解决食品企业产品升级的根本手段就是品类塑造。只有完成品类塑造企业才能实现根本上意义上的产品升级。
食品企业如何通过2012年产品策略实现品类占位呢？
品类的实质是消费者选择并购买一个产品的理由。因此，品类塑造必须从以下两个方面着手，一是把握消费者的本质需求。消费者首先关注的将会是品类特性，他们需要知道这种产品是不是他们需要的产品，其次他们才会去关注品牌，这种产品类别中有没有令他们信任的知名品牌。这种选择顺序，其实是符合消费者思考逻辑的，因为产品本身的属性才是满足需求的根本，品牌则是附着在产品上的情感归属。因此，对企业而言，要在如此激烈的竞争环境中推出新产品并延长其生命周期，首先就必须要在品类上成功占位，然后再顺势构筑起消费者的品牌偏好。
二是通过洞察行业本质来推动品类创新。品类占位不是一厢情愿的事情，只有基于对消费需求的洞察，品类占位才真正具有可能性。有的品类看起来似乎有前景，但却与消费者的认知不相符。有一家调味品制造商，打算推出一种新型的调味品，称之为“第四代调味品”——菌菇调味料。该企业的原意在于利用丰富的野生菌资源，研发出纯天然的绿色调味品，从而在味精、鸡精的品类中切分出一块大蛋糕。但经过消费者调研之后发现，对于企业的这种想法，消费者并不买账，菌菇调味料目前在鲜度上还无法满足消费者的需求，而根源则在于，消费者并没有将菌菇和调味联系在一起，这就大大增加了企业的教育成本。最终这家企业改变了营销策略，将调味料品类转型到了调味菜品类。
品类占位并不意味着一定要成为第一，如果不能成为第一，只要能够不断创新，也能够在市场上占据一席之地。同时，所谓的“第一”也是个相对的概念，只要创新，就有可能成为第一。品类创新的关键在于不断去细分、深挖消费者心目中的潜在需求，这是需要由制造商去引导的。
（ 作者：杨永华）
