走过路过不要错过____专业销售谈判之进行

概要

若你的谈判考虑到客户与业务代表的需要，你将会建立一个双赢的协议。若你有可行的方案来解决双方的分歧，以满足双方的需要，你就可以达成协议。

通常，谈判时所遇到的挑战，是如何掌握与客户之间的互相交流，以促进协议的达成。意思是指，你必须建立一个正面积极的气氛，并引导丰富的讨论。

谈判中的互相交流，主要是指交换资讯与意见：

■ 寻找有关客户的需要，并分享有关业务代表的需要。

■ 提出并征询解决分歧的构想。

不论你和你的客户是否交换资讯或发现新的构想，都须了解双方的认知程度。留心倾听，澄清和/或确定你是否了解客户所说的。而且要等到你确定客户明白你所说的之后，才可以进行下一步。

一个双赢的谈判有三个步骤：

■ 谈判引言。供你确定每个人对情况的了解程度是一样的。

■ 探寻可行的方案。你可以测试各种不同方案的被接受程度，并且找出解决每一种分歧的方案。

■ 撰写协议。你的新方案得到了客户的承诺。
谈判引言

在开始解决分歧之前，建立一个正面积极的环境，以及一个谈判的架构是很重要的。花些时间做谈判引言，会使讨论容易明白，而且条理清楚。千万不要急于求成而草率行事，以致忘掉一些重要事项。

做谈判引言，必须：

■ 总结到目前为止已谈的事项。

■ 确认客户拒绝的原因。

■ 制订议程。
总结到目前为止已谈的事项

讨论开始时，先简短地向客户介绍到目前为止销售或谈判的进展情况，并且向强调达成协议的利益。强调在你的提案中能够满足客户需要的协议条款。

举例说明：

「很荣幸我们有机会就此工作提出一份提案。我们了解你的计划及其重要性，并且希望与你探讨，如何应用我们的专业经验协助这项的成功。」

「你会了解我们提案的内容。就我所知，我们地其中的大部份内容都有相同的见解。我们的报价与你的预计相距不大，并在你的预算范围内，而且是绰绰有余的。我们在工作的组织方式上，会特别依照你的方式来进行，这样会让你比较有效率。」

「我们了解，在提案中还有些部份是你希望与我们讨论的，我们也准备好了有关的资料，我们很希望做笔生意。」

此项步骤使你有一个绝佳的机会来强化你及你的客户在协议中所能共享的利益。
确认客户拒绝的原因

在进行下一步骤之前，必须确定将要讨论的议题，并备齐完整的资料，谈判引言中的下一步骤是确认客户对提案拒绝的原因。

举例说明：

「你说过，有两个议题要进一步讨论一下：计划时间表以及计划最终报告的格式，特别是计划的完成日期？如果我们能符合你的要求，你是否会接受我们的提案呢？」

此步骤是重要的，即使在谈判开始之前你已经明白地确认过所有的客户拒绝的原因，此时再次确认有没有新的拒绝出现是很重要的。
制订议程

■ 谈判引言中最后步骤是确定讨论的事项(假设没有足够的时间讨论全部的事情)以及讨论这些事项的优先次序。此项步骤可以帮助你及客户一次只专注在一个议题上。

■ 在提出议程之前，最好先确定谈判的时间长度。

举例说明：

■ 「我记得你在电话中提到，已经把早上的时间全部留给这次会谈，是吗？……我想我们应当可以在中午之前，在计划进度表以及计划报告格式上达成共识。我建议我们先解决进度表，然后再讨论报告的格式，你觉得这样做行吗？」

■ 制订议程的一个通则，是从你认为最容易解决的分歧开始，接着按照困难的程度，依照顺序来自处理。此方式可以产生达成契约的动力，并且强化双方共享的利益。当比较容易解决的问题解决后，克服更困难问题的动机就会增加。

■ 然而，凡事还是会有例外的。有时候最严重的分歧，对客户来说也是最重要的。假如你的客户比较想优先处理较为困难的问题，你要依照客户的方式进行。假使你能够解决比较困难的问题，接下来的就比较容易解决了。不幸的是，通常在解决困难的议题时，你可能会倍感艰辛，因为实际上，你是从零开始，没有其它有利条件来支援你。
销售拜访中的引言

■ 有时候你可以与客户在不被打扰的情况下单独会谈，然后依照进度支解决先前所确定的分歧。然而，有时候你必须在电话中进行销售，在电话中与客户进行谈判来解决分歧。

■ 假如你已达到先前所提到的四个条件，并且准备通过电话进行销售，同时与客户谈判。那么，你必须进行引言的三项步骤来帮助客户了解情况。避免重覆讨论已讨论过的事项。

■ 举例来说，假如你在尝试获得客户的承诺之前，已经总结过所谈的事项，你就不必再总结目前为止已恼火 的事项。另外，在符合四个谈判条件时，你刚刚才确认过客户的所有拒绝的原因，你就不用再一次去确认了。
总结：谈判引言
事由:建立一个清晰明了，有条理，并且是正面积极的气氛。

作法 ■ 总结到目前为止已谈的事项
■ 确认客户拒绝的原因
■ 制订议程
探寻可行的方案

■ 做完谈判引言后，你就要考虑你所面对的分歧了。探寻可行方案的目的，是针对议程内的每一项分歧找出一个可以解决的可接受方案一但并不需要承诺接受哪一方案。

要想发现可行的方案，必须：

■ 澄清/确定客户需要的内容与成因

■ 陈述销售人员的需要与成因

■ 验证可行的方案

■ 请客户提出意见

■ 强调利益

■ 让事情看起来困难些

■ 确定接受程度

■ 暂时搁置可被接受的方案

在解决每一项分歧时，要按上述的步骤进行。

■ 一定要从澄清/确定客户的需要及陈述销售人员的需要来开始。

■ 一定要以确认接受程度并将可行方案暂时搁置来结束。

起始步骤与结束步骤之间的顺序，可以视情况的不同而变化。通常在你将可行方案暂时搁置之前，你可能需要多次重复所有的步骤(最后一步除外)。
澄清/确定客户需要的内容及成因

先前的提案与客户的需要之间，至少会有一项分歧存在，因此双方才必须进行谈判。发现可行的替代方案就是为了解决此种分歧，首先你必需确定你充分了解这些分歧。也就是说，你必需充分明白客户的哪些要求没被满足，以及这些需要对客户来说为何是重要的。

举例说明：

「就我所知，我们提案中的计划完成日期对你来说是晚了一点，你希望计划的完成比预定日期提早四个星期，这样，你才可以在管理评议会上提出你的建议。请问我是否正确地了解了你的处境呢？」

有关客户需要的资讯，通常是在谈判的不同阶段中透露出来的，客户通常不会清楚地告诉你他们需要什么，有时是因为他们自己也不是十分确定，有时是因为他们宁可静观其变，看看你能提供些什么给他们。也就是说，必须不时地重复此项步骤。当客户的回答或反应让你对客户的需要有了新的领悟，你必须借着澄清和/或确定客户需要的内容及成因，来确定你对这需要的理解程度。
陈述销售人员需要的内容及成因

一旦你证实了客户的需要，你也必须提供他们关于你的需要的相关信息。许多销售人员会因为谈论销售方的需要而感到不舒服，所以常省略掉此步骤。然而，这个步骤在达到双赢的契约上扮演了相当重要的角色。它使你的客户获得某项信息，而此信息可以帮助客户参与寻求可被双方接受的解决方案。

你必须直率且简洁地陈述你的需要。切勿闪烁其词，适当地解释为何你的需要是重要的，不要过份地夸大，也不要刻意地降低它们的重要性。对于每一种需要只给予一个或两个理由，这才不会分散你所说的重点。

举例说明：

「由此项工作所牵涉到的范围来看，若要完成这个计划，我们非常希望能拥有原先所建议的全部时间。如果在短期内赶工的话，无论在大量资料的收集以及你所要求的完整分析方面，都会有困难。」

如同你在谈判中建立起对客户的需要的了解相同，对于你的需要与客户的需要之间关系的了解也会在谈判中变化。因此，你必须经常回到此步骤来，才可以从一个新的观点提出你的需要，或者解释一些如今变得相关的不同需要。
验证可行的方案

当客户及销售人中的需要具体化后，你及你的客户必须要有共识，想要解决你们之间的分歧。现在，你要去判断，在你考虑过的所有方案中，是否有一个是可以被双方接受的。

验证可行方案的方式如下：

■ 提出问题 (而不是陈述情况)

■ 使用假设性的问题，例如：

「〝假使我们打算……? 〞」
「〝你是否会考虑……? 〞」
「〝假设你可以……? 〞」
「〝假设我们……，对你有没有帮助？〞」

■ 在骓具体的可行方案之前，先测试客户对方案的大概想法。在你的第一个问题中简单地说明此项可行方案的内容。假如客户露出兴趣，你就可以提供更详细的资料。

范例一

分歧：咨询企划案的完成期限

被验证的可行方案：为了达成客户所提出的提前四周完成企划案的要求，我们必须在企划小组中增加两名咨询人员，并且将整个企划案的总价提高百分之五。

销售人员：
「假如我们可以在你所提出的完工期限之内完成所有的工作，你是否考虑提高我们的报酬，以弥补我们所增加的额外成本呢？」

客户：
「我还不能决定，那要依你们重新提出价格增加幅度而定。」

销售人员：
「如果只增加总价的百分之五，你会考虑吗？这包括在企划案小组中新加入两名咨询人员的成本，以及提早四周完成的额外成本。」
范例二

分歧：咨询企划案的完成期限

被验证的可行方案：在资料收集的步骤上，省略两个步骤以便达成客户提出的提前四周完成企划案的要求。

销售人员：
「假如可以在先前谈到的工作纲要中，裁掉某些部份，我们将可以在你提出的完成期限内做完，不知你觉得可行吗？」

客户：
「嗯，我特别欣赏你们在工作上的组织方式，你现在想怎样做呢？」

销售人员：
「假使我们将资料收集中的步骤三及步骤五省略掉，你的看法如何？」

为什么要问假设性的问题？

在这点上，不要做任何具体的建议。假设性的问题让你可以暗示你有进行某些特定事情的能力，但是你没有说要实际去做。客户对地假设性问题的反应也可以提供你一些信息，帮助你了解此项可行方案是否是一个恰当的方案。

为何要以一般性的问题去测试想法？

有两项原因让我们以一般性的问题来测试客户对可行方案的想法。第一，一个具体描述可行方案细节的问题可能会引发立即的负面反应，而一个一般性的问题可能会引起客户的兴趣。从一个一般性的问题开始，可使你避免负面的反应发生，此负面反应可能会破坏你努力维持的良好气氛。

每二，先对想法进行测试，可让你能够选择地表达出可行方案的细节。借着客户对方案中有兴趣部份的深入探究，你将不必把方案的所有细节一一让客户知道。举例来说，范例二中，假如客户倾向不对任何工作纲要进行删减，那么销售人员就不需透露资料收集中的步骤三与步骤五可能是花费很大的。

记住，客户对你的假设性问题的反应，将让你对他们的要求有更多的领悟。而为了确切落实你的了解，必须要求自己再做一次澄清/确定客户新需要的内容与成因。
请客户提出意见

虽然对你来说，控制好谈判的信息交流是很重要的，但你不能认为所有的可行方案都要由你提出。你的客户在搜寻双方都会满意的解决方法上，也有责任提供他的意见。某些时候，你必须请客户提出他们的看法。

当你发现可行的方案时，你要视情况，依你与客户的关系以及你自己的做事风格，客户提出意见。尤其当客户已经拒绝了你的好几个想法，而你需要别人帮你找出一个进行的正确方向时，你特别需要考虑使用此项步骤。

当回答客户提出的意见时，可参考下列的引导：

■ 当你需要更多的讯息来对客户的建议做回应时，你可以用澄清/确定客户的需要内容及成因这项步骤。

■ 当你不喜欢客户的提议时，你可以用陈述你自己的需要内容及成因变项步骤。

■ 当你喜欢这个建议时，你可以用使这个看起来有点困难，并且进一步确认它可被接受的程度这项步骤 (请参阅以下内容)。
强调利益

你每提出一个可行方案时，可再次强调它如何能满足客户的需要。这样，可建立起你提出方案的价值。

当彼此的分歧看起来似乎很难被打破时，强调提案中的利益也是一种打破僵局的好方法，不断提醒客户这些利益：你的产品或服务的优点，跟你的公司做生意的好处等等，以及你的提案内容事实上确实可以满足他们的需要。强调这些利益会帮助你们双方持续保持兴趣，并且抵抗分歧的扩大，使你和你的客户能够达成协议。
使方案看起来困难些

强调利益是建立可行方案价值的方法之一，你让客户清楚知道他们可以得到些什么。另一种建立可行方案价值的方法是，让客户知道你所面临的情况，客户会因为你要做些很困难的事情，而对你有所亏欠，然而，大部份的销售人员似乎倾向于把事情做地看起来很简单。

为了让人的客户能够明白你的提案所代表的价值，务必要使它看起来非常困难。此步骤在你认为已经找到一个解决分歧的可行性方案时，特别有效。在做可行方案被接受程度的确认之前，你必须将执行此方案所会遇到的问题具体地描绘出来。

举例说明：

「价格上所提高的百分之五，仅够支付另外增加两名咨询人员的成本，而在契约上也没有列出相应的保护条款，万一这两人花了比我们现在预计的还要久的时间才完成，公司将承担由此所造成的损失。」
确定接受程度

当你认为你和你的客户已经发现一条解决分歧的路，要确认你们对解决问题的可行方案有共识；不要忽略这个简单但非常重要的步骤，因为你很容易只听到你想要听的，记住了你想要记的；确定方案可被接受的程度，将可以确保不发生误解。

要确定接受程度的一个好方式是用「假如 – 然后」来表达，声明的前半段「假如」，可确定所有性方案的条件。后半段「然后」，可确定哪些条件会解决分歧。

当你要确定方案可被接受的程度时，你可采用相同的假设语气，来测试不同的可行性方案。要记住，你不是在承诺可行性方案；只是在确定 – 假如你做一个承诺，然后你便可以解决分歧。

举例说明：

「让我确定一下我的理解，假如我们在企划小组中增加两名咨询人员，而达成了你的提前四周完成企划案的要求，然后你会同意将整个企划案的总价提高百分之五的条件，是不是这样？」
暂时搁置可被接受的方案

当谈判中有超过一个分歧要解决时，你可以就每一个分歧来发掘不同的可行性方案，你会发现当把每个方案都独立来看时，可解决一个特定的分歧，但是把很多方案结合在一起，就解决不了其它的分歧，把可被接受的方案放在一旁，而先不承诺它，可在谈判中给你一个弹性，再审视一遍分歧，并且确认分歧，以便达成更可被接受的方案。

最后一个步骤才时去发现可行性方案，你一旦确定可行性方案被接受，暂时先抓住，不要承诺，只有在完成协议时再承诺，而不是做部份的承诺。

举例说明：

「我认为我们先把可被接受的方案放在一旁，当作是一个可行的办法来解决我们计划上的问题，让我们回到前面出现的计划、报告的论点上，并且再看一遍整个协议的内容。」

若你对议程上最后的分歧已确定可接受的方案，这个步骤则可省略。

注意，当你知道两个方案放在一起而不被接受时，就要尽快告知你的客户。这样，你与你的客户就能够共同决定你们要再审视哪一个分歧，以便找出不同的可行性方案，及何时开始做。
总结：探寻可行的方案
事由 找出一个可以解决每一种分歧的可接受的方案。

作法 ■ 澄清/确定客户需要的内容与成因
■ 陈述销售人员的需要与成因
■ 验证可行的方案
■ 请客户提出意见
■ 强调利益
■ 让事情看起来困难些
■ 确定接受程度
■ 暂时搁置可被接受的方案
拟定协议

一旦你和你的已找出可被接受的方案来解决每一个分歧，你就已经准备好制定协议了，并尽快结束谈判。

要想制定协议，必须：

■ 提出新的提案

■ 总结利益

■ 澄清完成最终协议所需的步骤
提出新的提案

拟定协议的第一步是提出经过修订的提案。这个提案综合了在「探寻可行的方案」步骤中找出的双方都认可的可行方案。在提出新的提案时，可简单地叙述一下已解决的分歧，然后实际地说明新提案的概要；你是在确认双方的共识，而非请示应允它们。

举例说明：

「我们有两个问题要考虑：计划的进度表与计划的报告格式。关于计划的进度表，我们建议在企划小组中增加两名咨询人员，以达成提前四周完成企划案的要求；这将使整个提案的总价提高百分之五。关于计划的报告格式，我们建议以纲要的形式提供报告，并且提供给你全部资料和表格原稿，包括打印件和磁盘文件。」
总结新提案的利益

在提出新的提案后，你已准备结束谈判。这时是确定客户对谈判的结果是否持正面看法的时机。由于原来的提案不能满足客户的需要，你要清楚地叙述你的新提案时如何与客户的需要相符合的，确保你的客户真的感觉到自己已经赢了。

举例说明：

「结论是，我们决定在企划小组中增加两名咨询人员。你将准备好在下一次的会议中提出你的建议，同时，还能保证工作的连贯性和品质能够符合你的期望。关于最后的计划报告格式，以纲要的形式将会符合你的需要，也能使其他人容易熟悉这个企划；同时，当特定的问题发生时，完整的资料将会提供你所需要的细节。」
澄清完成最后协议所需的步骤

最后，在总结完利益之后，讨论达成协议所需的具体实施步骤。这此步骤包括：下订单、签合约、发意向书等。要确保把客户的承诺放入实施的步骤中，以至于放入整个协议中。

举例说明：

「我们会在今天下午把这些更改放入新提案中，我们是否呆在明天中午十一时左右带来新提案请你签名？……那很好，我们下星期就可以按照程序开始工作。」
总结未完成的谈判

有时，在所有分歧都解决之前，一场谈判就已结束了。这可能是因为时间不够用，或是签订契约的谈判陷入僵局，你和你的客户决定要延期，改天再谈。

不管是哪一个原因，都要确定已经发生了什么，什么尚未发生，要结束未完成的谈判，必须：

■ 总结目前的结果

■ 确定下一步的进程
总结：拟定协议
事由 结束谈判

作法 ■ 提出新的提案
■ 总结利益
■ 澄清完成最终所需的步骤
打破僵局

有时，你和人的客户已耗尽精力，仍解决分歧时，谈判陷入僵局。

当似乎出现僵局的情况时，要：

■ 坦承僵局

例如：
- 「我们发像在这个问题上陷入僵局了。」
- 「我们现在好像不能再继续下去了，是不是？」

■ 提出保留下去的理由

例如：
- 「我非常高兴我们在付款的问题上有解决的方法，并且我觉得我们在交货的问题上看法相当接近。」

■ 提议暂时调整一下步调

例如：

- 休息一下：
「我们何不休息一下，喝杯咖啡，然后再试着重新开始。如果我们先停下来几分钟，也许能想出更好的方法，你觉得如何？」
- 消除或加入一些条件限制：
「让我假设，在交货日期上，成本不是问题，若是我们不管成本的问，我们可以作何种安排？」
「让我们想像你必须在两天内交货，而非两个星期。我们要如何做，才能在两天的期限内完成？」
实践练习

想一个你最近要做的或过去已做的一个需要谈判的案例，从中选出一个分歧。

在本页下方及下页的空白栏上，定下一些你针对解决所选的分歧，将陈述的或将问的问题，回想当时客户是怎么回答的，或假设客户会如何回答，并记录下来。

记住，除了最后一个步骤外，每一步骤都有可能会重复，因此你的陈述或问题也许不只写一个。


澄清/确定客户需要的内容与成因


陈述销售人员和需要或成因


验证可行的方案