浙江银泰百货有限公司建立企业文化的探索和实践
加强企业文化建设，促进企业健康发展
——浙江银泰百货有限公司建立企业文化的探索和实践
一个企业的文化建设是否合理，直接影响着企业经营。有人说，企业文化对内是一种向心力，对外是一面旗帜。企业文化的核心是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的思维方式和行为方式以及公众对企业的评价。
银泰百货在经营管理企业的过程中，十分注意企业文化的培植和发展，努力探索具有银泰特征的文化模式。经过三年多的实践，银泰百货按照有计划、有执行、有评估、有调整、有变革、有升华的企业文化构建思路，确立了具有银泰特色、符合银泰发展的思想文化、管理文化、经营文化三大文化体系。
一、思想文化，银泰发展与进步的领航灯
1、企业宗旨担当企业发展的灵魂。
为社区服务、为社区谋发展已经获得大多数现代企业的普遍认同。企业在经营过程中如果能利用自身对社区发展的人文关怀以博取社区的关注和认同，将会极大地促进企业发展；同时它也是企业的价值取向最直接、最生动的体现。促进社区的发展理应成为企业发展重要的目标之一。
银泰百货在创业的过程中，十分有战略性地把企业的宗旨定为“追求进步，提高生活，繁荣社区”。明确把“繁荣社区”写入企业发展的纲领性文件中，这在国内所有商业企业中还是很少见的，它首先证明了银泰在企业总体战略目标的上，把促进社区的进步与发展的思想放在非常显要的位置；其次，银泰三年来的快速发展也充分证明了这个决策的正确性。
事实上，像银泰百货这样的大企业，它与社区的关系是否融洽，直接关系到经营的开展。另外，作为提供大众服务的流通行业，它通过对社区的人文关怀来体现企业的文化，对内可以激励员工，对外可以得到社会大众的认同和支持。银泰百货几年来为社区的发展与进步付出了很多努力，如：在税收上，为国家和社区做出了巨大的贡献，三年多来已累计上缴11000万元的税收，在下城区名列前茅；解决了3000多人就业；为社区的困难户送温暖；与社区共同举办各种活动等等。
付出就有回报。几年来，银泰百货获得了政府和社区的大力支持，他们急银泰所急，为银泰的发展与进步提供良好的政策支持，也为银泰的每一点进步而自豪。
2、连锁发展理论开创可持续发展之路。
银泰百货在连锁理论探索过程中，遵循了一条循序渐进的道路，即依据自身发展的不同时期和不同需要，逐步对连锁理论进行深化。在连锁理论的探索中，银泰分别先后提出“百货业的唯一出路在于连锁”、“竞走式发展连锁”、“‘两点一线’的市场拓展战略”、“树立旗舰店风范”等具有战略意义的论断，并依据这些论断进行实践。
“竞走式”的连锁发展战略的真正含义是连锁店的发展必须是在树立浙江银泰百货的旗舰地位和拥有适合银泰连锁的必要理论和经验的基础之上，再迈出连锁的步伐。它体现了银泰发展连锁过程中谨慎和负责的态度，由此决定银泰发展连锁的高度认真的态度，也体现了银泰对自身和对合作伙伴利益的负责，这种谨慎和负责的态度在银泰近年来的连锁探索和实践中均有充分体现：
2000年11月18日，银泰百货接手宁波华联从而迈出了连锁的第一步伐，为银泰发展连锁的研究和实验搭建了一个关键的平台，使银泰逐步从理论和实践上积累了许多连锁的经验。
2001年8月，在宁波银泰的连锁取得初步成效、经营业绩得到明显增长的基础上，银泰推出“两点一线”的市场拓展战略，联合杭甬两市，并以杭甬高速公路沿线的萧山、余杭、绍兴、余姚和慈溪为重点进行一系列的广告促销和“十万贵宾大募集”活动，并第一次明确提出在上述地区发展连锁的设想，这次大型推广活动成为了进一步发展连锁的试金石，取得了良好的社会反响。
为了使连锁的理论进一步深化和完善，银泰百货于2001年11月和2002年3月，分别推出“中国零售商业论坛”和“国际经营论坛”。其中，“中国零售商业论坛”的三个论题《连锁业发展的现状及趋势》、《中国物流发展对策研究》和《房地产开发与零售业》均与连锁有关，“国际经营论坛”也请来日本八佰拌前总裁和田一夫先生畅谈八佰拌连锁事业的成功和失败。从这两个学术论坛上银泰逐步获得了许多重要的信息，对发展连锁起到了理论和实践的借鉴作用。
2002年，银泰百货在总体战略上明确提出“创银泰旗舰店风范”和“发展连锁经营”两个目标，并结合这两个目标，切实加强了银泰模式的总结和发展，有针对性地对人员进行培养，对公司的电脑的软、硬件系统进行开发。如对部门经理进行每两个月一次的“头脑风暴”式演讲，在全体员工进行敬业精神的教育；在经营上实现了进货、销售、存货、收银、结帐、支付的电脑一体化管理，在管理上实现合同、人事、奖惩、费用、商品质量的全程电脑化，办公实现无纸化。
从银泰对连锁的理论和实践摸索过程中可以发现银泰百货对连锁的探索是一个渐进和不断深入的过程，它为自身发展连锁事业提供了良好的保证，客观上为宁波银泰·太平洋百货的开办和杭州利星·银泰百货的管理输出奠定了坚实的基础。
3、日常思想文化建设增强企业的文化氛围：
银泰百货的决策层非常有战略性地认识到，企业文化的塑造是一个长期延续的过程，日常文化建设将成为企业文化建设中不可缺少的一个重要组成部分。对此，银泰百货在决策层的推动下，主要做了以下工作。
1）提出工作主题词，使之成为企业年度经营管理的战略性和纲领性语句。
银泰百货每年都会提出为全年的主题词，作为全年公司经营的总体要求。2000年，提出了“实抓效益，狠抓管理，打响银泰这块牌子”的主题词，并利用一个月的时间对部门经理、管理人员到营业员进行讲解，然后进行大规模的考试，不断实践，同时也进行不断地小结和深化。为了不使主题词成为一句空话，银泰的工作都有针对性地围绕它进行开展，如为提高效益而不断进行大规模商场结构和品牌结构的调整；“狠抓管理”，通过全员培训，大力提高商品质量，服务质量、环境质量、人员质量、管理质量。经过公司大规模地宣传和推广以及实施后取得的明显效果，使全体员工对主题词在理解的基础上形成了共识。2001年当银泰提出“细化工作，提高服务与管理水平；创新营销，提升销售业绩；发展连锁，创浙江名店”的主题词时，它很快就出现在公司的墙壁上、部门经理的动员会上，各员工很自觉地按照这样主题去工作。2002年，银泰再次提出“调整销售结构，更显百货商场优势；提升服务水平，创银泰旗舰店风范；发展连锁经营，创浙江第一店。”的主题词，也使它成为银泰日常思想文化建设和指导企业总体发展的战略性和纲领性语句。
2）把企业经营管理的思想提升为员工共同遵循和认同的企业文化。
把经营管理过程中提出的经营管理思想，经过筛选提炼转化为企业文化，使全体员工形成并倡导的一套优良作风、行为方式及价值观念。这是银泰近年来一直努力探索和实践的一条企业文化建设的途径。其优点是它能够使企业成员的思维方式和行为方式围绕企业的主要经营管理工作，这十分有利于企业的工作开展。
在银泰百货，有一套比较固定的做法，即每一项重大的经营管理思想一经提出，将会迅速按照员工级别的大小顺序进行传达和考核，并利用管理跟进的手段不断进行巩固和强化。这种把企业文化和员工思维相结合的思想对指导着银泰各级部门的工作起到非常重要的推动作用，也成为银泰内部工作的主要标准之一。
3）使每一个工作岗位都成为传播企业文化的阵地，使每一位员工都成为传播企业文化的义务讲解员。
企业发展的关键在人，而决定人一切行为的是思维模式和观念。因此，企业文化建设的关键是企业经营观念和思维模式的转变。观念不变，再好的组织也难以发挥作用。对此，银泰认识到，这种观念的转变必须依赖于全体员工观念的转变才能发挥其最大限度的作用。因此，银泰提出并努力推动全面传播企业文化的思想，使企业的每一个岗位都成为传播企业文化的阵地，使每一位员工都成为传播企业文化的义务讲解员。
为了达到这个目标，银泰建立了一套比较完善的员工培训体系。按照体系的要求，除每一个管理人员都具备在任何时候都有培训下级员工的意识外，还要具备培训下级员工的能力，否则将不是合格的管理人员。今年，银泰在人事部的努力下，对公司的培训进行了一系列改革，分别增加了对营管员、三信员和核算员的师资培训项目，使他们具备对营业员进行专业知识的培训技能。其后又利用他们对营业员进行培训，这样既提高了他们的技能，又减轻了主管的培训压力。而且由于这些基层管理人员与营业员有着最直接的接触，在培训交流的过程中很容易把企业的文化理念传递给营业员，培训效果大大增强。
二、管理文化，塑造银泰管理模式的灵魂
在外界看来，银泰百货的管理严格有序，高效节能。而在内部的员工看来，银泰的管理上的所有进步，都是银泰努力塑造自身的管理模式的结果，而管理文化在其中起到了灵魂的作用，它在企业内部的产生、传播和发展也是银泰管理模式建立和发展的缩影。银泰是管理文化主要包括以下几个方面：
（一）管理理念：“第一次就把事情做好”的管理理念成为银泰员工行为处事的主要标准。它深刻的内涵和发展想象空间为银泰管理理念创新提供了广阔的天地。在这个理论依据的基础上，银泰在管理实践过程中不断挖掘自身的潜力，提出许多建设性和战略性的管理思想，指导着银泰日常工作顺利高效进行。经过发展后的管理理念主要包括以下几类：
第一、管理无空白论。“事事有人管、人人都管事”，部门、岗位、职务责权利明确，一切以制度和程序办事是无空白论的主要要点。“商场无大事”，在商场的管理过程中，但是对任何一件小事的处理或者任何一个环节的协调不当就会影响整个商场的运作，如果这些问题一经发生并得不到有效的解决，很可能就会成为商场持续发展的致命障碍。在经营过程中，银泰百货利用无空白化管理的思路，对商品质量、服务质量、环境质量、管理质量、人员质量进行全程监控，让管理深入到公司任何一个角落，保证管理效率。同时在实行无空白管理又衍生出许多具体的管理措施，如《银泰百货顾客投诉快速反映程序（CCQR）》和《重大事故处理程序（简称“四个四程序”）》等。
第二、管理跟进论。长期以来，银泰百货在管理工作中形成了管理跟进的习惯，在管理工作中基本按照计划——实施——监督检查——事后总结的管理跟进流程，并实行总经理——部门经理——其他管理人员层层负责、节节跟进、层层落实的监督执行的办法，使整个公司的管理质量大大提高。银泰百货之所以在短短的数年中创造了令人刮目相看的业绩，这是管理跟进充分发挥作用、管理出效益的具体体现。
第三、管理“发包”论。社会化管理最为突出的特点和优势是可以利用专业公司的专业素质能够弥补其他非专业化公司的不足，较好地完成各种专业化的服务。社会化管理还可以极大地减少企业的管理环节，极大地缓解企业的管理压力，并降低企业的管理成本，并能从根本上解决了“企业办社会”的局面。随着改革的进一步深化，社会分工进一步细化，一大批专业化公司出现并得到了快速发展，专业化服务行业也逐步得到规范，能够为各种企业提供各种所需的服务，因而越来越多的企业选择了他们。银泰百货长期以来推行的社会化管理方式，分别对员工食堂、清洁卫生和储运工作承包给其他专业公司，对公司的发展起到了较大的推动作用。
第四、科技创新论。最为显著的是对电脑硬件和软件进行了大规模的改进，对商品的监控和分析进一步加强。如对原有的硬件进行更新的基础上，还对软件系统进行了开发：对现有的电脑系统进行了功能级梳理，提高了系统运行的效率和精确性，同时又开发了多项分析报表，如新增加了对品牌零销售状况和品牌日开张跟踪，对联名卡信息和销售、客单价、大件商品销售等十几项经营情况分析，对公司决策起到了良好的参考作用。特别值得一提的是，在电脑部的硬、软件开发的基础上，公司把电脑化办公的水平提高到一个新的高度。如行政部在电脑部的支持下实现了对大家电的电脑跟踪、公司费用管理——二级领用及结算跟踪，对提高顾客满意度和降低成本起到了积极的意义。在电脑系统进行全面革新的同时，通过人才的培养和引进，公司电脑管理部门也从系统维护部门转变为电脑软件开发部门。
第五、节约理念论。在保证管理质量的前提下，大力降低不必要的成本支出，并采取了各种手段对办公费用进行跟踪和控制，经过大力推广和实施，各级员工的节约意识得到较大提高，公司管理费用得到了良好控制，各项费用呈现不同情况的下降。如采用电脑发奖不仅提高了工作效率，还大大降低了经营成本；行政部对公司用电进行了整治，总共清除了20000瓦不必要的用电器具，为公司节约用电起到了关键的作用；同时，各部门也加强了员工节约意识，现在基本能够做到“人走关灯”，有意识地节约成本。
第六、团结协作论。不断加强公司与厂商、管理部门与营业部门及各自内部、员工与员工之间的沟通、配合和支持是银泰百货一贯的做法，在具体的经营管理实践中，这一理论贯穿于行为的始终。尤其体现在公司重大活动和节假日的经营过程中，如99、00、01年12月31日分别举行了力度比较大的促销活动，分别实现销售额600万元、1018万元、1450万元，特别是2001年12月31日创下了银泰开业以来的最高日销售记录。由于各方面团结协作意识不断加强，员工普遍感觉到工作速度逐年加快，工作压力逐年降低。
（二）人事管理理念：在“以人为本，量才适用”的人事理念和坚持“干部能上能下，员工能进能出，工资能升能降”的原则下，银泰百货制定了一套适合现代企业发展的灵活用人机制。
第一，严格灵活的用人机制。银泰百货用工原则是：一是根据岗位实际需要，重新核员定岗，。干部实行聘用制，根据个人能力与业绩择优任用，能者上，庸者下。二是体现灵活的特点，实行用工合同一年一签制，保持员工合理流动。科学的人事理念培养了全员竞争意识，形成良性竞争局面。“进银泰难，在银泰混更难”，“唯有不断努力，提高自身能力，不落于人后，才能在银泰立足，不被公司所淘汰”已成全体银泰人的共识。促进了职工的爱岗敬业精神，增强公司对员工的凝聚力。
第二、组建学习型企业。为适应时代的发展，提高公司员工的整体素质，银泰百货依据公司自身的实际情况，建立了一套较为合理的员工培训制度，在公司内部逐步形成了有利于员工学习的大氛围，使银泰百货在向学习性企业的转变过程中发生了质的飞跃。例如，今年上半年，公司为了全面提高各级员工的综合素质，举行了许多活动。3月份，每月针对部门经理举行一次“头脑风暴”演讲，以提高他们的口才和思考能力；3月份组织全体员工（包括部门经理）进行《员工手册》和公司发展历史的考试，掀起了公司员工学习的浪潮；在公司举行的各种培训中，组织培训的部门也想方设法对培训手段进行创新，增强培训效果，进行培训方法创新，同时员工也表现出极高的学习热情，使培训均取得了比较满意的成绩；在工作之余，有80%的员工重新走进学校进行学习，员工素质的培养，为银泰发展连锁提供了必要的人才保证。
第三、加强激励，促进员工可持续发展。在银泰，员工激励表现出两大特点，其一是薪资福利激励原则，其二是员工可持续发展培养激励原则。这两大原则相互补充、相互辉映，优化了企业的激励机制。近年来，银泰在公司经营状况逐步改善的条件，对员工的薪资福利的发放标准也进行了很大的提升，如在依据不同的销售情况，在保持基本工资不变的情况下，适当提高奖金的幅度，在完善员工福利方面，在综合了社会和公司实际情况后，每年都对养老金、住房公积金、女工生育保险、医疗保险和大病保险进行必要的提高，为保障员工的利益进行不懈努力。
三、经营文化，提升企业经营业绩的必要保障
（一）加强外部经营文化形象，确立有鲜明企业特点的文化特征。
第一，创业初期：先入为主，导入文化。
银泰百货在开业前一年，就未雨绸缪，开始了大规模的宣传工作,在杭城商界创造了多项记录：1998年4月—6月，进行了5万银泰百货贵宾大募集，首开杭城商场准贵宾卡大发行的记录。
1998年5月26日，《杭州日报》用了二分之一的版面详细介绍了银泰百货在社会上公开招聘3000员工的消息，招聘员工数目之多刷新了杭城商场员工招聘数目的记录。这次招聘经过其他媒体的宣传，吸引了数万人前来参加，在社会上引起了强烈的反响，银泰的名称也一夜之间在杭城广泛传播。
1998年9月—10月，银泰百货开始了对姐妹城市的拜访活动，这不仅是银泰百货首次走出杭州，同时也是杭城商场为开拓周边城市市场所做的第一次尝试。这种在开业前一年起便大张旗鼓地进行不断宣传、搞活动的促销形式，几乎使银泰百货到了家喻户晓的程度，为银泰百货开业后的发展起到了很好的宣传作用，这在商界已被普遍认为是成功的典范。
第二、企业发展期：强势出击、发展文化。
举办富有新意、群众参与性强的各种文化营销活动是这一时期银泰百货文化建设的重要特点，其出发点是配合公司“年轻、时尚”的市场目标定位，在活动对企业经营目标进行诉求，以获得广大顾客的认同。
为此，公司先后举办了“银泰美眉形象大赛”、“银泰世纪杯百日新闻摄影大奖赛”、“迎接千年情侣‘点点蜜糖’大赛”、“动感布告”、“一次性木筷—天堂拒绝你”环保活动等一系列有意义、群众参与性强的活动。这些活动的成功推出，使银泰在杭城青年男女中获得了空前的支持，很多活动至今依然成为他们津津乐道的话题，同时客观上为银泰传播了企业文化。
第三、企业成熟、连锁期：推陈出新，巩固文化。
除大力推进连锁理论的探索和完善外，这一时期依据商业活动发展和企业自身文化逐步成熟的特点以及大众对更深层次文化的要求，银泰不失时机地把文化建设的侧重于推陈出新，巩固文化上。在这一时期所有的活动中，值得一提的是举办“零售商业论坛”和“咖啡教室”两个大型活动。
于2001年1月中旬举办的“零售商业论坛”中，省内近300名零售商、房地产商、商业研究人员以及50余位新闻记者参加了论坛会。本次论坛是在中国加入WTO，中国零售商面对国外零售业的进入，竞争日趋激烈的形势下举行的，也是目前浙江省规模较大、嘉宾权威性较高、参与面较广的一次高层次商贸论坛会。会后，政府组织、主讲嘉宾、新闻媒体和与会代表均给予了论坛会高度评价。
“咖啡教室”是银泰针对都市白领的生活和消费特点而举行的活动。主要是采取沙龙的形式，邀请专家对目前时尚消费品和流行趋势与与会者进行面对面的交流。在活动中，主讲嘉宾和听众坐在幽雅的咖啡馆里，品味着最时尚的咖啡进行心与心的交流，气氛融洽而自然，既使听众得到了知识的满足，也得到了心灵的享受。该活动推出至今，已经成功地举办10余期，获得越来越多都市时尚青年的认同和喜爱。
(二) 强化员工服务意识，优化企业内部文化特征。
银泰百货提倡与顾客建立和谐的朋友关系，这在公司 “视顾客为朋友，真诚待客；谦虚经营，与顾客保持和谐的关系”的服务理念中有充分体现。在具体的操作过程中，银泰百货不断对服务工作进行细化，提出许多建设性的提高服务质量的手段，并利用管理跟进的手段落实到每一位员工当中，培养员工优质服务的意识，完善公司服务文化体系。
2001年是着重强调各项管理的细致深入开展，特别是抓服务质量、培养员工服务意识的关键的一年。在这一年中，主要是以开展“服务质量月”和“商品质量月”的活动形式，提高公司的服务水平。在2001年3月份组织开展的以贯彻实施《银泰百货顾客投诉快速反应程序（CCQR）》为主要内容的“商品质量月”活动主要是以培训和考核的方式进行。公司共有1997名员工参加培训、2057人（次）员工参加部门及公司组织的笔试、130名员工参加口试，此外，还有103名员工接受了公司特聘“啄木鸟”的实践测试，通过此次各项测试并成绩合格的员工有2164人（次），合格率为94.49%。由于“CCQR”程序更加明确地规定了各级员工在处理投诉时的权限和职责，不仅建立了快速、高效的投诉接待程序，保证了顾客投诉能得到快速圆满解决，还增强了员工的服务意识。2001年，公司在销售大幅度增长的同时，投诉率反而较去年有所降低。投诉处理完结率达到99.51%，其中营业部自行处理的投诉占全公司投诉总量的73.26%，使顾客的大部分投诉在营业部一线员工的处理下就能够圆满地解决，大大节省了顾客的时间和精力，提高了满意度，比较明显的表现在营业一部女鞋类商品投诉的处理上。在“服务质量月”中，公司着重从抓员工对顾客、员工对员工说“您好”、“请”等服务用语的意识，切实培养员工为顾客、为同事提供发自内心的真诚服务。经过一个月的全公司范围的培训推广，“敬语”服务已普及到公司的每个员工，电话敬语和卖场敬语都得到了良好的改善和提高，员工的服务礼仪有了较大提升，员工与员工的之间形成了融洽的合作氛围。
公司继续对家电销售进行跟踪回访。从2000年5月起，企管部主动进行对大家电商品质量、销售服务质量、送货服务质量进行追踪的管理活动。按照银泰大件商品跟踪服务的规定，顾客在购买大件商品的一周内，企管部的质管员主动电话询问顾客对货品质量、送货质量、安装质量的满意度以及是否需要帮助，并根据顾客的反馈对服务人员的工作业绩进行量化考核。活动开展两年多的时间以来，为顾客解决了不少的问题。如：在回访中，有些老年顾客购买彩电后不懂如何调试使用，银泰百货就派人员上门调试并教会顾客使用；又如：顾客反映彩电图像不够清晰，银泰百货立即主动派出技术人员上门去检查等等。有时，顾客会将服务不满意的地方向我们反映，经查实后我们一律进行严肃的处理。这样既提高了顾客的满意度，又加强了内部管理。2002年8月3日，江银泰百货收到家住复兴苑的丁先生热情洋溢的感谢信。信中提到，他家于7月23日在银泰百货购买了冰箱和微波炉各一台，回家后发现微波炉四只脚中少了一只垫圈，由于不影响正常使用所以并不在意。当天晚上，他接到银泰质量管理部门的售后服务电话，并顺便提及了此事。想不到第二天，出售商品给他们的那位女营业员冒着酷暑乘公交车亲自上门为他家调换了一台新的微波炉。老先生在信中说，看着这位汗流浃背的女同志，水不喝，名不留，我们深深地被她感动了，也为培养她的银泰而感到骄傲。该帖于 2003-2-5 9:56:00 被修改过 | 
