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| 太平洋百貨運用區域行銷分區作戰策略
在大戰場面對大型對手作戰，過去台商那種單兵攻擊、單點作戰的情況，很容易被大軍團吞沒，台商現在勢必拉大戰線，形成「面」的布局。
擺開陣形 雙翼三點
太平洋在大中國，是唯一遠跨距經營的百貨業，不但在長江的兩頭，東上海、西重慶，形成雙翼；成都、北京，也是雙店作戰。「我們忌諱單兵，因為很容易被圍剿掉，」新上任的太平洋百貨中國控股公司營運執行長朱海翔說。
太平洋百貨1993年進入中國，雖然賺錢，前八年的調子，算是慢板。八年下來共開了八家店，去年營業額高達40億元人民幣。「我們要的是正確的大陸經營管理經驗，以及長戰線下的品牌資源整合能力，」朱海翔說。
有了大江南北消費深度，成百上千的後勤資源，「我們現在可以開始快跑前進，」朱海翔說。
太平洋百貨計劃在十年內，要在全中國各大省會，擴增四十個點，平均一年要開三個店。朱海翔的戰略很高深，他的策略是「鞏固兩翼，雙店作戰」。
更好的方法，就是借力使力，分區作戰。太平洋百貨運用與中國各地商業集團或港外資合作的機會，利用區域行銷成功搶灘。
台商的機會點在那裡？知己知彼，貴在先計先知。台灣以往生產導向型的發展模式，重生產不重行銷，一旦進入大陸內需型的大戰場，「行銷變成最大的生死門，」李孟熹說。
一九九三年登「陸」的太平洋百貨，前九年以平均每年一家的速度在全中國開了七家店；但是今年起，太平洋百貨決定將油門踩到底，三年內要開六十家店。
「中國大陸的市場現在已進行到規模戰、區域戰，不再是以前的小規模巷戰。」上海太平洋百貨營運執行長朱海翔，指著辦公室內的中國地圖，從東北的大連到西北的烏魯木齊，密密麻麻插滿了各色的圖釘。
只有第一品牌能決定市場
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台灣神通集團在上海的東海神達，最近有意在大陸打出自有品牌，神達的作法是採取「139」策略，與朱海翔的雙翼作戰異曲同工。
中國是自由市場最後一塊聖地，面對激進的IT戰場，東海神達總經理李敬平的棋盤策略，採取北京、上海、廣州「139」的擴張術，三倍三倍蠶食的方式，建立自主通路。
未來十年，中國兵家必爭。自古，經濟繁榮帶都是跟著江河走。統一及頂新國際集團，布局中國，也是跟著江河走。
中國的經濟布局，要看兩縱兩橫「幵」字軸線（見頁242攻略錦囊1），「要建立灘頭堡，可以直接進入國家三大核心區，再占七大區級核心，再沿線布局」康師傅控股公司總裁室副總經理李家群分析。
以有限資源，打無限江山
要進入中國龐大複雜的內銷市場體系中，就要以有限資源，來打無限江山，更要靠撒網布局，加盟作戰。
以方便麵起家的康師傅，不惜重金投資、精耕通路，撒向全中國五十五萬個零售點；美商最大的寶潔（P&G；台灣稱寶鹼），同樣也是有計畫襲捲中國四百五十個大城市，但這同時也是一場財力消耗戰。
連鎖加盟，用移植know-how，是另一種迅速複製通路的捷徑。「唯有透過加盟，市占率才大，影響力才深遠，」馮志良說。
加盟，讓信義房屋可以在中國彎道加速。1993年進入中國的信義房屋，採取「分區授權加盟」，結合北京、蘇杭、武漢各地房仲業者，把know-how移轉過去。「好的品牌，好的資源，結合當地的市場，是成功最方便的捷徑，」上海信義房屋行銷部科長周建東說。
信義房屋打算在今年底前上海的布點由二十九處增加到五十點；2010年前，信義房屋要在全中國境內布建一千個據點，「一千個點就是一千股力量，」上海信義房屋代理事業部總經理黃榮財說。
多層次行銷空間大
在中國做生意，差異大。在大陸型經濟戰場，隔省如隔國，即使同省，水性、人性、習性各不同。「一定要先存異，再求同，」成都太平洋百貨協理陳彥嘉說。例如，四川重慶與成都，相隔只有三百公里，消費習慣大異其趣。重慶喜歡流行，成都素好淡雅；同樣四川話，一個講起來剛硬，一個講起來輕柔。「因為自古，一是巴國，一是蜀國，」陳彥嘉分析。
除了深諳習性，要瞭解通路，還必須先瞭解大陸的人口結構。中國有十二億的人口，六百四十四個城市，但是集中在城市的消費人口，不過四億五千萬人，七、八億人是沒有多大消費能力的農民。
要打中國這樣的長線戰場，「一定要瞭解中國的人口結構，才不會定位錯誤，」強生（Johnson & Johnson）大中華區總裁吳人偉說。
中國大陸未開發的市場，有時需要藉助廠商來教育消費者，來創造需求。例如，強生以嬰兒用品著稱，但是強生剛進入中國，消費者會問，用水洗不是很好嗎？為什麼還要用嬰兒香皂？「我們的方式就是不斷教育，」吳人偉說。
強生至今仍非常重視產品背後的「說明」，「因為終端消費者的理性永遠多於感性，」吳人偉表示。
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