万达广场的商业灾难_万达集团

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主题：万达广场的商业灾难

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张雷

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楼主

万达广场的商业灾难
由于是一个球迷，我对万达老总王健林先生的品格与气度在黑色足坛十分难得一向推崇，王先生配得上是“一条汉子”。
但根据我的房地产经验，其实万达在房地产领域其实是乏善可陈，规模浩大但产品、行销皆明显落后。后景其实堪忧。
而万达的购物广场一时声势无二，但其危机也犹如赤壁之战曹操军团的连甲船队。表面看似无懈可击，但只要有一个项目开业出现危机，则可能导致整个万达系在销售市场的全盘崩溃，而失去现金后低租招入w/0就失去财务可能性，导致整个品牌及财务的泡沫破裂。目前迅速布局的多个项目其实都处于卖想象空间的阶段，形势大好，但实际如其他mall友分析其卖场规划的见解一样，实际操作中存在很多冲突未有解决。实际卖场营业情况应该会狼烟四起问题百出。这种房地产人缺乏商业考量的弱点，本来可以通过分阶段实施获得调整机会，但万达圈地圈钱太急，布局有不当，将一种没有经过市场考验的不成熟模式急速推向全国。导致隐藏极大的崩盘险情。长春的事件只是万达病的第一步症状。
同为一个房地产业者，真的不希望万达重演当年八佰伴的理想悲剧。因为万达广场造势太大，对有心投入mall事业的外部资本而言，一家出事株连九族由此而带给整个房地产业与mall事业的打击是致命的。
恳请迅速解决长春问题，建立起整个万达广场的第一个成功经营示范。则对万达对整个mall事业又是一次造福。
附：购物中心频道的文摘
广告欺诈？长春“万达·沃尔玛”发生流血事件
2003-02-21 10:55:23
　　

该帖于 2003-6-24 21:36:00 被修改过

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Marion Canal

2003-02-21 20:33

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REAL

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2楼

RE:万达广场的商业灾难
早就说过，MALL内商铺一卖就乱，万达广场也一样。
小商铺的小业主都是很现实的，是不会与开发商立场一致的，用长远的观点来看问题的。
而且MALL内商铺一卖散，也不利摩尔整体气氛的营造。

MALL内商铺不能卖，只能出租。

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ALAN

2003-02-21 20:50

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张雷

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3楼

RE:万达广场的商业灾难
由于国内融资的局限，独立mall项目的发展必须有一部分用于销售，不能完全模仿国际做法，是无法回避的现实，这使得在中国发展一个mall变得更加复杂。
所以除了将mall项目包括在一个城市巨构项目中外，也应该探索较小型的项目开发模式，至少在中国必须解决这个问题。

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Marion Canal

2003-02-21 20:57

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263

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4楼

RE:万达广场的商业灾难
资金不足，可以出售股份给其他大公司，但千万不能将MALL内商铺卖散给小业主，双方都不利。MALL要成功，只能出租，以获得控制权和调整权。

MALL的确是最好是最有前途的业态，但资金实在不足又没有经验的公司，或急功近利的公司，就干脆别开发高难度的MALL，投资建设一些简单的传统的底商商铺也就算了。

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ALAN

2003-02-22 00:26

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张雷

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5楼

RE:万达广场的商业灾难
销售给其他大公司理论上果然是好，但实际操盘有一个议价问题，大公司接盘往往只有零市价的1/4甚至1/5，很多家接盘价甚至不足建设成本（还不算地价啊），例如万达广场租给w大卖场的租金不到1元/天，折算售价也就不足四千元/平米。你说够不够建设成本。这也就是大零售业者采取长租物业政策的重要原因之一（除非其现金流过剩），目前上海写字楼租金不及住宅也是同理。
业者不接盘或负价格接盘，发展商毕竟不是持有物业的投资商，而投资商未必看好摩尔，中国的融资环境又是如此的狭窄与饱受政府不解风情之苦。
这就是中国现在商业地产之围城，里面的叫苦不迭，外面的豪情万丈。或者说账面上豪情万丈，手头上叫苦不迭。

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Marion Canal

2003-02-22 01:25

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7-11

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6楼

RE:万达广场的租金水平和回报率其实很高
500元／平方米·月的商铺，最多只能租到350元，其实如果发展商不出售小商铺的话，对于发展商，350元／平方米·月的租金水平的回报率也很高了。（近12元／平方米·天）
但小业主是不会满意的。

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某小店老板王女士在这天的下午没等来一个顾客，她抱怨部分业主和开发商万达的纠纷影响了商场的生意。她介绍说，别看大部分铺位空着，其实万达已经把铺位全部卖出，一部分业主看到当初高价买的铺位不能按当初设想的价钱租出去，正在跟万达方面闹着要退铺、赔偿，结果这商城都开业快一个月了，大部分商铺还没人入驻。“现在的情况越来越糟糕，当初叫价500元／平方米·月的商铺，最多只能租到350元，有些位置不佳的铺位还被人把租价砍到了200元左右。”王女士说。

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ALAN

2003-02-22 21:31

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JOHON

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7楼

RE:万达广场的商业灾难
万达广场“只建不管”？

个人估计，乐客多的NEXTMALL由于自营百货公司和超市--银太百货和乐客多超市，会比万达广场的模式先进，应该会对整个MALL进行统一管理。可能会只租不售，那是最理想的。但不知道，事实是否如此。

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ALAN

2003-02-23 23:37

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263

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8楼

RE:万达广场的商业灾难
资金不足，可以出售股份给其他大公司。

是指出售股份给其他房地产发展商或国外的摩尔发展商或基金。而不是出售物业给大型零售商。

美国的WESTFIELD公司和GENERAL GROWTH公司去年就收购了上百家摩尔。

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ALAN

2003-02-23 23:43

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张雷

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9楼

RE:万达广场的商业灾难
请教263mall友，有收购达成的具体情形或者上述类型的mall集团的收购政策，特别是比价情况吗？

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Marion Canal

2003-02-24 00:09

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张雷

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10楼

卖场规划好文转贴
RE:一个各地摩尔项目发展的定期跟踪与资讯交流的自发小组作者: 是百貨公司? 還是購物中心? 回复

是百貨公司? 還是購物中心?

是百貨公司 (Department Store), 還是購物中心 (Shopping Center)? 在台灣零售產業數年來的實務操作下, 來自歐美有關百貨公司及購物中心的定義, 台灣似乎可衍生本土化的定義. 東西實務的經驗交流, Morrison在原文中的看法就是一個很好的學習交流結果, 原文中以遠百為例, 探討出台灣地區百貨公司的演進過程及其優勢為 --
本編輯室的解讀式翻譯是, 在國外購物中心的經營模式, 通常是將所有的空間予以出租, 管理單位僅負責 "承租戶管理". 台灣的百貨公司經營模式也是將空間予以出租, 但不僅僅做 "承租戶管理", 還掌控了所有的開發經營角色. 而這種集權模式可以發展出具凝聚力及經營目標明確的購物商場.

此外, 由於單一物業所有權, 又有統一收銀的財務管控模式, 百貨公司的業主佔有絕對強勢. 出租的店中店及專櫃與公共區域的界線可以比較有彈性. 沒有硬性的界線限制, 對於設計方面所創造的優點就是可以在全館靈活運用空間, 活潑每個商品區的視覺及強化娛樂功能.

商場的動線設計因商品及顧客特性而致宜. 在歐美地區的商場, 二列筆直線型的商家坐落方式是有待商榷的, 亞洲地區消費喜好當然主導設計主流.

主題大廳 - 情境轉換區

台灣地區, 樓層高及十餘層的垂直型商場規劃, 常令歐美市場的零售專家驚訝地目瞪口呆, 且認為是不太可行的模式. 而我們的消費者是習以為常的, 而且可以十分熟悉地在某一特定主題樓層找到需要的商品. 這也是東西方零售經驗交流的有趣現象之一!

由於電梯, 手扶梯是移動客流動線的必要運具, 因此在垂直空間上, 轉折處形成大小不同的閒置空間, 同時也可以說是主題轉折區. 所以, 這也是設計工作者在挑動如何引導消費者情境轉換的挑戰區….

下圖是大遠百高雄店在商品主題及顧客購物動線設計的剖面圖, 點出的 "Experience Pocket" 就是本文中意指的情境轉換區.

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Marion Canal

2003-02-25 00:40

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郭歆晔

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11楼

RE:万达广场的商业灾难
收购达成的具体情形或者上述类型的mall集团的收购政策，特别是比价情况。

请参考ICSC（http://www.icsc.org）和SHOPPING CENTRE TODAY（http://www.icsc.org/srch/sct/current/index.html）的新闻，
我好象记得，去年美国的WESTFIELD公司、Simon和GENERAL GROWTH等3大摩尔发展公司就联合收购了北美RODAMCO摩尔发展公司的近百家摩尔的股权。你可以自己查一下。

今年，Simon 和 Westfield 2大摩尔发展公司正准备联合收购Taubman摩尔发展公司的股权。
02.18.03
Taubman shareholders tender 85 percent of common stock to Simon and Westfield

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ALAN

2003-02-25 01:03

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andy

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12楼

RE:万达广场的商业灾难
万达出现的危机我觉得不是模式问题,发展过速是问题所在!大家提到的没有好好总结长春的问题所在就到处圈地,表面看来确实危机四伏,可是如果真的万达的MALL失败了,他圈的地可是价值不菲,至少在中国过了这几年是肯定圈不到的了.还用大家在这给他愁买家?!王建林其实立于不败之地!说他天才不为过.可万一真的那样,中国MALL业态可真是要倒退至少5年吧.

2003-02-25 09:02

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张雷

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13楼

RE:万达广场的商业灾难
万达广场的业态组合比较类似于一个邻里中心，乐购目前也在拓展这一型的业态组合产品，适合放在几个住区的交通结合点上或者尺度较小城市的中心。根据我在青岛及南京所知，目前万达广场的选点基本位于城市商业中心，估计是为了下一步的放量拓点建立一个旗舰项目，所以所圈地皮地价其实不低。楼体规划方面，楼层不高，但建筑密度高，所以容积率其实不小，不象日系的商业项目往往会留出一块其实是预留发展用地的停车场。加上有相当部分属于小业主高价拥有，所以地价虽然不低，但拆迁代价相当之大，发展商对这一类型的物业其实是非常忌讳的。所以才会有美国的城市中心往往成为鬼城之后，才有大规模的城市再造的发展浪潮出现。
所以我觉得万达广场的纸上价格虽然不低，但目前行情下，再发展的成本非常昂贵。

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Marion Canal

2003-02-26 01:31

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andy

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14楼

RE:万达广场的商业灾难
您说的不错,可是您忽略了两个很重要的问题:中国经济的发展,商业MALL的出现是必然的.而手握商业中心地皮的万达由于前期早已靠卖首层收回投资,他其实进可攻,退可赚.您说是吗?

2003-02-26 07:50

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张雷

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15楼

RE:万达广场的商业灾难
万达广场的布局刚刚展开，囤积了大量的土地，必须要由预售回收资金，问题就在于该种规划模式本身是否还能推动首层预售并将价格卖高到足够回收投资的水平就会在在市场上存在疑问与观望，如果不是依靠建立在这种组合上品牌效应，而是变成个单个项目个案化的情形，则万达的整体布局势必崩溃，而土地不但不是美味的馅饼而是套牢的包袱。

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Marion Canal

2003-02-26 17:20

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263 MALL FUN

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16楼

RE:万达广场的商业灾难
万达广场“只建不管”？

个人估计，“乐客多的NEXTMALL”连锁摩尔由于自营百货公司和超市--银太百货和乐客多超市，会比万达广场的模式先进很多，应该会对整个MALL进行统一管理。可能会只租不售，那是最理想的。但不知道，事实是否如此。

乐客多的NEXTMALL连锁摩尔的模式与“菲律宾SM”、“大商新玛特”“北京华联”、“上海友谊”、“铜罗湾CMALL”、“ROBINSONS”等
连锁摩尔的几乎完全相同。

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ALAN

2003-02-26 20:37

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南方都市报

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17楼

RE:万达广场的商业灾难
万达·沃尔玛流血事件
凸显商业地产营销软肋

　　锁定商业地产
　　风起于萍末。
　　２０００年５月１７日，万达集团召开了一个他们后来称之为万达“遵义会议”的董事会会议，并决定要“两条腿走路”，一曰住宅地产，一曰商业地产。王健林选择商业地产理由是————住宅开发的方式是卖了房子收钱，品牌难以延续、资产难以增值。而建设ＭＡＬＬ这样的商业物业，一则可以出售获利，二则可以以出租或其他经营方式获得长期的利润回报。而实践证明，香港的几大地产巨头，无一不是将主要经营方向之一用于几十年来积攒的巨量商业物业，在经营过程中让资产成倍增长。
　　如何让这闪烁着理想色彩的“商业地产战略”落地？王健林深切的明白，这在实际操作中需要克服巨大的障碍。因为商业地产更重要的是经营，万达除了具备品牌优势外，在商业地产方面的经验和对商家的号召力几乎是零。于是，王健林想到了“借船出海”。

　　策略联盟开发
　　这是万达独创的订单商业地产开发模式———即预先与世界５００强企业签订联合发展协议，得到其租赁项目的承诺后才进入实质开发。目前万达正集中开发万达商业广场和ｓｈｏｐｐｉｎｇ—ｍａｌｌ两个系列产品，其中商业广场每个占地约１·５万平方米土地，大多在城市中心地段，由超市、家具、专卖店等组合而成。另一系列ｓｈｏｐｐｉｎｇ—ｍａｌｌ每个占地大约５万平方米土地，一般在每个项目中有两三个主力店。
　　这种“地产大鳄＋商业巨头”战略伙伴组合的营销模式好处显而易见：对于万达集团而言，与这种外资零售业巨头结伴而行，不仅转嫁了投资开发购物广场可能存在的风险，而且极大地提高了购物广场的知名度。此外，商业地产做到了强强联手，通过各种品牌组合，产生经营优势，有效控制了经营风险，增强了业主的投资信心。如有专家分析，长春购物广场年回报率１２％，８年即可收回投资，因此售价竞创下每平方米四万多元的天价。

　　捆绑营销模式
　　就这样，一个在业界看来多少带有些“乌托邦”色彩的“捆绑”营销模式，被大连万达坚韧不拔地开始在全国各地大批量的拷贝。目前，万达集团已和世界５００强企业沃尔玛、家乐福、百安居、欧倍德等签订了联合发展协议。而自２０００年６月以来，万达已与１６个城市达成了开发建设商业广场的协议。以后万达商业广场将以每年５～１０个的数量递增。从２００２年１１月开始，这些广场将陆续开业，到２００４年，将会有３０个以上冠以“万达”大名的商业广场或ＳｈｏｐｐｉｎｇＭａｌｌ在全国大中城市出现。
　　一切都按预定节拍有条不紊地进行！但系统进入微观的操作层面，长期潜伏在商业地产营销界的死穴就浮现了！
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为什么是大连万达？

南方都市报　　2003-03-02 10:43:41

　　■　记者手记

　　“万达·沃尔玛”流血事件只是一个缩影！其故事的发生背景是————一场以ＭＡＬＬ为竞争主力的商业时代正以摧枯拉朽之势呼啸而来！

　　ＭＡＬＬ潮起
　　２００２年，抵挡不住造ＭＡＬＬ的诱惑，各路商业诸侯操持着不同的利器开始在ＭＡＬＬ的麦田里跑马圈地。据不完全统计，未来三年，珠三角将诞生１５个面积１０万—６０万平方米的ＭＡＬＬ。与此同时，这股造ＭＡＬＬ之风由南吹到北，华南ＭＡＬＬ副总黄海涛私下统计，目前，有２００多个面积在１０万平方米、动辄数十亿的资金投入的ＭＡＬＬ项目正在全国范围内上马。
　　对于第二轮造ＭＡＬＬ高潮，曾经缔造天河城辉煌的欧小卫认为，不能简单地斥之为“盲目跟风”。第一，其是时代发展的产物，是珠三角经济发展、城市发育和民生水平达到一定阶段的产物。第二，它是房地产业谋求转型的利益驱动行为。房地产目前已进入微利时代，不少房地产做成了“房地惨”，新的利润源在哪里？地产商发现还剩下商用物业这一块蛋糕。

　　投资风险
　　而曾先后捣腾过珠三角众多ＭＡＬＬ项目的专业策划人周颖舟认为，目前关键的问题是，民营资本同样对风险意识严重不足，对ＭＡＬＬ的复杂性和困难度认识严重不足。很多地产商完全是利益驱动，持一种短期投机心态，他们远没有意识到商业地产与住宅地产最大的区别是：不能进行滚动开发。而一个ＭＡＬＬ的设计牵涉到４万个零部件，生命周期很长，关键是你能等多久，能熬多久？

　　万达危机
　　在目前的商业地产营销界，大连万达因其独创的捆绑营销模式备受业界关注，也引来众多民间投资者蠢蠢欲动。但危机亦无处不在———大连万达目前迅速布局的多个项目其实都处于卖想象空间的阶段，实际操作中存在很多冲突未有解决，且能否经得起市场考验还有待时日考证。而在这个过程中，只要有一个项目开业出现危机，可能导致整个万达系在销售市场的全盘崩溃。
　　当然，作为商业地产的勇敢探索者，长春流血事件不过是万达长征路上的一个小插曲。但革命尚未成功，同志还需努力。我们期待在这番造ＭＡＬＬ的麦田里，大连万达能早日找到破解商业地产营销死穴的良方！　　本版撰文／本报记者　金杜

　　

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ALAN

2003-03-02 11:41

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18楼

RE:万达广场的商业灾难
商业地产营销技术解构

南方都市报记者金杜

天河城广场走向统一规划经营，是华南造ＭＡＬＬ运动中为数不多的成功案例。　

　　统一经营大势所趋，万达模式陷身租售悖论
　　商业地产营销技术解构

　　究竟是租还是售，是回笼资金为主还是兼顾商业经营，这是商业地产营销绕不过的一个坎！
　　这似乎是一个营销命题的两个悖论———长期以来，国内众多ＭＡＬＬ一直在“一卖就死，一租就乱”中游走钢丝：由于投资巨大，更多的ＭＡＬＬ建设者习惯在初期就想方设法将其产权销售，以回笼资金并获取地产利润（此举将为未来ＭＡＬＬ经营留下隐患并背负沉重的成本包袱）。但若不采用此举，建设ＭＡＬＬ的庞大资金从何而来？

　　难解租卖悖论
　　租抑或售————在这个技术营销模式上，大连万达未能免俗！
　　从程序上看，大连万达在长春的第一个购物广场项目是遵循“捆绑知名零售商————按要求承建地产项目————出售黄金铺位达到盈亏平衡”的思路！据报载，大连万达因引进沃尔玛，其长春购物广场“黄金旺铺”很快被抢购一空。仅靠一层商铺出售，万达就收到购房款３亿元左右。资金对一个房地产业意味着什么？３亿，意味着可以让１０个特困企业起死回生，可以让３个中等房产项目同时启动。
　　虽然，ＭＡＬＬ以较低的租金（甚至不收租金）和较长的租期吸引大型主力店，而以高租金和短租期对待小商家，的确是造ＭＡＬＬ营销的国际惯例。但事实证明，国外ＭＡＬＬ是很少将商铺出售的，因为这既不利于统一管理，更不利于按照功能需要选择合适的商家。租ＶＳ售，这在ＭＡＬＬ产业最早的爆发地广州已被无数先行的造ＭＡＬＬ人探索，上演不同版本的悲喜剧。
　　在广州，物业和商业的二元角色冲突从一开始就将ＭＡＬＬ这个朝阳产业困在了迷魂阵中，“一卖就死，一租就乱”，商家们在追求物业投资回笼和保障经营权统一之间小心翼翼地走钢丝，演出了一幕幕惊险剧———
　　中旅商业城由于当初拆零卖铺放弃统一经营，项目多次启而不动，不得不艰辛地跋涉于与业主们的痛苦谈判之中；亿安广场凭实力将所卖铺位悉数收回，引来百盛统一经营，但由于商场慢热，零售商与开发商之间利益诉求的矛盾激化，导致百盛退出；而中泰广场在汲取了众多“先烈”教训后，以保租代替返租而赢得了４年的统一经营权，但这是一步险棋，倘若广场不能在４年内守旺，那么４年后经营权的归属问题就是一颗足以致命的定时炸弹。
　　“租还是卖的选择将决定购物中心的生死存亡。”曾亲手打造天河城辉煌的资深造ＭＡＬＬ人欧小卫对此深有体会。在欧看来，天河城之所以成功，在于开发商有足够实力，能够顶住资金压力只租不售，从容规划，顽强坚守，逐步积聚人气。而关于租ＶＳ售，在本报召开的有关零售沙龙上，商业地产策划人梁晶晶认为，租或售，某种意义上取决于资本实力。如果资本实力雄厚，房产商的产权尽量做到只租不售，尤其是商场的首层，这样更有利于统一经营。特别是那些有增值前景的物业，你持有大产权才是真正的大赢家。

　　分零发售风险
　　除了租售这个营销技术层面的问题之外，ＭＡＬＬ产业漫长的回报期亦充分考验ＭＡＬＬ投资商的智慧和资金耐力。
　　综观各国的ＭＡＬＬ建设发展道路：大都是投资商资金全额投入，发展商精心设计全力开发，最后交由专业公司经营管理。而到目前为止，中国的ＭＡＬＬ建设仍是摸着石头过河，由于投资额巨大，作为超市的升级版，ＭＡＬＬ建成之后涉及的营销运营在国内尚无成功的经验可供借鉴。
　　据报载，大连万达方面认为，“大连万达·沃尔玛”流血事件是投资者投资项目前对项目了解不够，因为大连万达并没有承诺相关的投资回报率，也不涉及ＭＡＬＬ建成后的具体经营。由于长春这个项目面积不大，大连万达采取了“以沃尔玛吸人气，卖掉一楼黄金铺位”抽身而走的营销模式，但他远远没有认识到回笼资金（即产权分散销售）与商业经营（即统一规划经营）两者是一对如此深刻的矛盾。
　　实践证明，分零发售风险极大，统一规划、定位与经营是大势所趋，尤其是体量庞大的ＭＡＬＬ，统一规划与营销简直就是唯一的出路。“不做零售，但要懂零售”，香港太古的成功得益于雄厚的资金实力和拥有大批专门做商业地产的人员，他们以长线投资为主，另外辅之以强有力的规划和营销。而回顾华南第一轮造ＭＡＬＬ史，欧小卫用六个字做出诠释：信心、耐心、精心。作为国内成功ＭＡＬＬ的典范，迄今保持日均客流量１８—２０万人次、高峰期６５万人次纪录的天河城，１９９６年营业直到去年才彻底还完外债。这亦得益于其顶住压力统一经营的营销策略。

　　借鉴华南经验
　　经过剧烈阵痛后，广州造ＭＡＬＬ者已经意识到，ＭＡＬＬ里的每个厂商的经营绩效关系到ＭＡＬＬ整体的成败及收益，二者是紧密联系的“利益共同体”。ＭＡＬＬ达到真正盈利应是发展商、小业主、商家和消费群四赢的局面，而对于一个位于市中心，经营不善冷冷清清，投资者云集讨债的的购物广场：即使当时开发商销售良好，早已赚得盆满钵满，其长期的负面社会影响也会使后者的品牌形象大打折扣，对其美誉度有着很强的广泛性和延续性。
　　当然，租和售不是决定命运的绝对。考虑到国内融资的有限，且大连万达所从事的正是连锁ＭＡＬＬ的尝试，多个ＭＡＬＬ棋子的同时布开，导致出现靠预售回笼资金就不难理解。但排除这些中国特色的因素，大连万达是否寻求到好的统一营销模式推动首层预售并将价格卖高到足够回收投资的水平？对照中国第一代ＭＡＬＬ“功能缺陷”和“主题缺位”两大公认的硬伤，珠三角新一代ＭＡＬＬ正以多种方式探寻规划设计、主题营造的新路。而大连万达ＭＡＬＬ计划若只简单地停留在收租的层面，而未能在统一经营营销方式有所突破和创新（如渗透更多休闲、餐饮成分，构筑情境营销氛围），则将面临还未长大就已老去的尴尬！

　　■　精彩个案
　　“不做零售，但要懂零售”
　　作为香港购物中心物业发展及营销界的翘楚，太古广场某种意义上已成为内地购物中心同行必定朝拜进修的“圣地”和学堂。
　　历尽１０多年香港经济气候的骤晴骤雨，太古广场以其别具匠心的设计布局、稳健有序的租赁经营、细水长流的租金回报，旧树开新枝，育出了太古城，结下了又一城。“不做零售，但要懂零售”，太古发展部高级经理郝继霖在去年年中接受本报记者采访时还一再强调，在先天优越的前提下，后天的市场推广和管理营销亦是非常重要。太古就是这样不断寻求以更高效率及成本效益的方法，来达到盈利的彼岸。
　　郝继霖说，首先，太古绝不贪大求全，而是依照所设计的购物中心蓝图，精心拣客招商。同时，因为底气十足，动土之时，即广邀设定的大租户参与工程设计，电影院、溜冰场、特色餐厅乃至百货公司升降电梯等大小硬件布局，都已先行安排妥当。
　　其次，郝继霖认为，作为购物中心的发展商，眼光绝对不能短视，只顾眼前。为保持独立严谨的物业管理，太古没有急于套现资金，而是拥有三间五星级酒店２０％的权益，以保证它们不随便改变大楼外形。再次，郝继霖认为，发展商的租金不能一味偏高，要照顾到客户的合理利润。另外，郝继霖道，太古地产拥有及管理整个太古广场，但一直很清醒的知道：市场有一定承受力，不能盲目进同一品类的店。故太古不仅做严格的市场调查确定每一类别店能够良性竞争的数量，还根据市场的瞬息万变，提醒租户要适时调整商业结构。在太古，细到每一个橱窗如何摆放、每一个节日如何整合营销，这个管家都要一一过问和督促。

　　■　后记
　　寻求化蝶之旅
　　沙场征战，ＭＡＬＬ那散发着诱人芬芳的利润源泉究竟在哪里？
　　奋斗经年，众多造ＭＡＬＬ的先行者如何完成自身“化蝶”之旅？
　　痛定思痛，如何巧妙规避租售犹走钢丝的万千险象？
　　茫然四顾，如何化解回笼资金与商业经营这对深刻的矛盾？
　　时间行进到２００３年，中国造ＭＡＬＬ市场依然波谲云诡。

　　ＭＡＬＬ新范本
　　诸多造ＭＡＬＬ的悬念亦如达摩克利斯利剑，始终高悬于所有加入游戏的造ＭＡＬＬ人上！症结的根本在于————ＭＡＬＬ在中国，没有经历一个渐进的过程，而是在各种外来资本和经营方式多方渗透，在市场还未成熟的时候，促成了一个ＭＡＬＬ的蛙跳过程。大连万达的可贵之处，在于其独创的“订单商业营销模式”提供了一个盈利模式可资探索的范本。而排除以上谈到的营销要素之外，这个捆绑模式能否高枕无忧，还必须建立在多个关键环节上。
　　按照万达的如意算盘，营业后每个商业广场的年租金可达２０００～３０００万元，１０个商业广场的年租金就达数亿元之巨，这笔资金可以用于商业地产或住宅地产的开发投资。不管其到底如何打算，问题的关键是万达的住宅地产必须一直保持良好的资金流。与此同时，万达开发的商业广场需要有沃尔玛这样的大租户及其他品牌商业企业承租，并且经营情况良好，能够按时交租金。否则，任何一块资金链出现断裂，对万达集团都将不啻是沉重的打击。其次，大家的担心是，万达同时进行这么多项目恐怕消化不良！道理很简单，资金的问题是维系着扩张速度的一根橡皮筋，速度过快，资金链就会断裂。

　　联盟的变数
　　而就“订单商业营销模式”的另一方而言，万达与沃尔玛之盟，因利益而结，也因利益而变，正所谓“没有永恒的联盟，只有永恒的利益。”万达把沃尔玛张成一面大帆，可以更有效地利用风力，而沃尔玛不过借万达这艘船跑得快一点，且这个防线也随时面临着来自外界的诱惑。这从沃尔玛总部有意无意的向外界传达的信息可见一斑（自己与大连万达只是租户和业主的关系，合作只是松散型）！
　　事实上，一些积极的变化已经出现。业界普遍注目的是英资太古地产以５５％的出资比例介入总投资４０亿元的太古汇—广州报业文化广场。而目前国内其他正在开发的ＭＡＬＬ项目，亦多半是透过合资的方式来开发。可想而知，通过对国外财团资金的吸引，同时也将国外成熟的ＭＡＬＬ管理一同引进。这对国内ＭＡＬＬ的迅速发展无疑提供了一条捷径。
　　而按照大连万达向外界公布的２００３年目标：商业公司要在２００３年底、２００４年初完成股东重组，准备引进四五家战略投资者。商业公司现有八家“五百强”企业是合作伙伴，还要引进“五百强”企业成为战略股东，使商业公司真正形成现代企业制度，实现董事会和执行层的分离。　
　

造ＭＡＬＬ，营销病了

南方都市报　　2003-03-02 10:43:40

　　２００３年１月，长春。“万达·沃尔玛”流血事件终于揭开了冰山的一角！
　　据报载，作为地产狂人王健林执掌进军商业地产后的第一个开盘项目，大连万达在长春的购物广场却未能得到预期的满堂喝彩。相反的情形是————一楼大半空置的黄金铺位与楼上沃尔玛的热闹喧嚣形成了强烈的反差，导致业主以“广告欺诈”为由将万达告上法庭。业主的理由很简单————当初我是冲着沃尔玛的名气来买铺，但实际沃尔玛同他们一样，也只是万达的业主。
　　现在看来，“广告欺诈”其实是业主的一个噱头，高昂的铺价与较低的投资回报形成强烈对比才是矛盾的焦点所在。据悉，由于傍着沃尔玛，大连万达的一楼铺面租金价位不菲，内铺价格为２·８万元／平方米，临街外铺最高卖到６·６８万元／平方米（最小的商铺近百万元，最大的临街商铺超过１３００万），这成为长春历史上最高的商铺价格。而广场开业之后，当初叫价５００元／平方米·月的商铺，最多只能租到３５０元。在巨大的反差前，中小投资者终于揭竿而起。
　　突然爆发的冲突让大连万达始料未及！此前豪情万丈的王健林始终琢磨不透问题究竟出在哪个环节，就连一向以深度报道见长的《２１世纪经济报道》也只是将“万达·沃尔玛”流血事件放在一个合同纠纷的层面。而在本报记者看来，作为商业地产营销的一个典型文本，“万达·沃尔玛”流血事件恰恰暴露了长期存在于中国商业地产营销界的死穴。而若这些死穴不能一一化解，作为大连万达“商业地产”新长征路上的摇滚可能会因此戛然变奏。
　　沙场征战，ＭＡＬＬ那散发着诱人芬芳的利润源泉究竟在哪里？
　　奋斗经年，众多造ＭＡＬＬ的先行者如何完成自身“化蝶”之旅？
　　痛定思痛，如何巧妙规避租售犹如走细小钢丝的万千险象？
　　茫然四顾，如何化解回笼资金与商业经营这对深刻的矛盾？

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ALAN

2003-03-02 11:51

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新叶

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19楼

RE:万达广场的商业灾难
万达广场其实分购物广场和销品贸MALL二大系列。

长春、南昌、南京的万达广场规模都不大，只有5至6万平方米，属于购物广场，和“乐购、家乐福、大润发”等的生活购物中心一样，底层为商业街（专卖店和美食广场、快餐店等），2、3层为大型超市（沃尔玛），故也称不上有太大的创新，大型主力店只有1、2家，对顾客的吸引力也不会特强（尤其是在早已经习惯了“乐购、家乐福、大润发”等的生活购物中心的上海、北京等大城市）。而且“乐购、家乐福、大润发”等生活购物中心的商业街（专卖店和美食广场、快餐店等）是统一管理和策划的，比卖散的万达广场更有优势。

万达广场真正有实力、吸引力的是销品贸MALL系列，规模都至少在10万平方米以上，如上海、武汉、天津、沈阳的万达摩尔项目。万达摩尔不仅有沃尔玛超市，还有大洋百货、欧倍德、百脑汇、娱乐中心（电影城、书城）等等，吸引力特别强，但挑战也更大。如果再出售小商铺，可能带来负面影响。因为上海等地的商铺个人投资已经出现困境（3月1日起，个人出租商铺的税收将达30%--5%营业税、12%房产出租税、20%个人收入税，投资回报率将一下子变得很低，可能没有什么私人再投资商铺了，届时投资商铺的都将是实际经营商，这倒也是好事，但价格却炒不高了），建议摩尔发展商还是只租不售。

　　而按照大连万达向外界公布的２００３年目标：商业公司要在２００３年底、２００４年初完成股东重组，准备引进四五家战略投资者。商业公司现有八家“五百强”企业是合作伙伴，还要引进“五百强”企业成为战略股东，使商业公司真正形成现代企业制度，实现董事会和执行层的分离。　

建议大连万达引进连锁摩尔巨头--菲律宾的SM摩尔集团成为战略股东。其他可以考虑的成为战略股东还有美国SOIMON、WESTFIELD、GGP，菲律宾ROBINSONS、北京华联、上海友谊、大连大商等。
　

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ALAN

2003-03-02 14:31

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郭歆晔

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20楼

引进战略股东，而不仅是合作伙伴
按照大连万达向外界公布的２００３年目标：商业公司要在２００３年底、２００４年初完成股东重组，准备引进四五家战略投资者。商业公司现有八家“五百强”企业是合作伙伴，还要引进“五百强”企业成为战略股东，使商业公司真正形成现代企业制度，实现董事会和执行层的分离。　

建议大连万达引进连锁摩尔巨头--菲律宾的SM摩尔集团成为战略股东。其他可以考虑的成为战略股东还有美国SOIMON、WESTFIELD、GGP，菲律宾ROBINSONS、北京华联、上海友谊、大连大商、台湾新光三越等摩尔发展商。

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ALAN

2003-03-02 14:49

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张雷

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21楼

RE:RE:万达广场的商业灾难
仅从已披露的消息看，万达广场的确在万达购物广场之后，也在操作万达摩尔。但是万达广场的问题决不是购物广场的错。
mall与购物广场确是两种类别的通路产品，并没有绝对的好坏之分，只有时机的合适与否。从目前中国的经济容量与消费习惯看，购物广场由于规模较小，选址条件低，布局空间充裕，同时以配合日常家庭购物为主轴的业态组合也较符合目前的消费主流。而标准的现代mallmall事实上由于单体大，店中单店大，商圈立地要求高，所以国内目前的商家基础恐帕难以构成发展的基础，没有几个地点可供发展mall标准产品。而欧美现阶段的mall发展超级mall也慢慢淡出，目前主要回归到5万平米以下的生命力很强所谓新零售流上。
在某个区域建立一定数量的购物广场后，在建立一个mall起商圈整合，应该是战术的正手。
另外需要说明的是，象天河城等项目决非是成功mall的样板，纯粹是无知记者的抓壮丁之行。如果mall的发展需要花好多年时间去养，决非是nall发展的商业之道。即便成功，也应多谢市场空缺使得猴子称大王。

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Marion Canal

2003-03-03 18:01

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木子

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22楼

RE:请教张雷
请教张先生，如你所言，若mall的发展需要花好多年时间去养，决非是nall发展的商业之道。那MALL的真正正确的商业之道应是什么？有否数据和成功的案例支持？另外，你认为目前市场上成功的MALL已经出现了吗？大家都在摸着石头过河，你摸到门道了吗？还仅仅是本本主义。
真诚求教各位。

2003-03-03 18:29

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张雷

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23楼

RE:RE:请教张雷
mall并不是一个新生事物，市场上成功的mall与发展之道不在少数，如果木先生需要入门的话，还是耐下心来去了解相关资讯及多留意联商网站。
相信问题并不在于mall究竟是什么，而是如何在中国的商业基础上成功的开发mall,如果说投入巨资发展一个mall,却要等许多年才能形成基本的客户组合及顾客基础，恐怕这只能是为操作失控的无奈选择，或则叫套牢。如果这就是mall发展的有数据及案例支持的成功经验，哪所有正常智力发育的发展商都要视mall领域为红灯禁区了。
我相信联商所有的mall友都是来交流自己的建设性意见的，而不是来听取挂羊头卖狗肉的误导的。

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Marion Canal

2003-03-03 19:18

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木子

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24楼

RE:万达广场的商业灾难
我相信联商所有的mall友都是来交流自己的建设性意见的，所以不是来听张先生在这里挂羊头卖狗肉的。

2003-03-03 22:20

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部长

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25楼

RE:万达广场的商业灾难
这里蛮热闹嘛！
大家对华南MALL如何看待！？
另外，张大侠是何方神圣，能不能拿出点实在的东西
出来遛遛？！

2003-03-03 22:27

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金杜

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26楼

谁盗用都市报名义？！
哪位GG盗用都市报名义，把小女子的绣花文章前后颠倒的乱摆放在
此处！？你的好意我心领了，下次请提前打声招呼可好？！
其实，这篇文章是编辑部点的题，且删改太多，现在被GG们顺序混淆
的乱摆放在这里，大家看起来词不达意，也就不见怪了。我的文章讲的
不应是万达，而是广州众多购物中心从业者的一些得失记录罢了。
所谓有一千个观众就有一千个哈姆雷特，我相信MALL成功的路千万条，只不过殊途同归，因为广州购物中心的先行者都是民营企业，且受资金、经验等多方面桎梏，故大多经历了慢热，这是深深打着广州版烙印MALL发展史，发生在九十年代中后期，有他的局限性，但绝非如可爱的张所言，为了等而等，正所谓心急吃不了热豆腐，而倘若建MALL只是为了圈钱这般简单，那不过是找个好的噱头，找到下一个无辜的买单者狠狠砍他一刀罢了，那又何必来奢谈技术的好坏呢！？
在广州目前的版本里，天河城只能算是唯一一个暂时成功的案例，他的短处连他的管理者都心如明镜，但他的可贵之处在于整整十年的探索或许能给后来者带来几许少走弯路的启示。我不是抓壮丁，而是若以成败论英雄的话，他是目前广州唯一过上好日子的MALL。但它都反复强调过，租和售不是绝对，完全由资金实力决定。但抱着赚快钱心态就请别入此行。
可爱的张引导的话题很好。而在年前，华南众多造MALL的先行者也在都市报的沙龙里探索过有关话题。废话不想多说，大家共同的心声是——MALL的试验正在进行当中，远远没有到下结论的时候，其实在伟大的实践面前，大家都是无知的，但正所谓无知者无畏！与可爱的张共勉！

2003-03-03 23:04

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市场培育期

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27楼

RE:万达广场的商业灾难
其实任何业态都有市场培育期（发展需要花好多年时间去养），华联、联华、肯德基、家乐福、太平洋百货等等现在非常成功的各业态商家，当初刚刚进入国内市场, 那一家没有经过2、3年（甚至5、6年）的市场培育期（甚至是大亏数年）。

任何新业态进入市场都一样。不要指望一步登天，但摩尔的发展前景是很好的，对于有良好经营管理的摩尔,市场培育期或许也有望减少到2、3年左右。
但对于卖散的摩尔，情况就很难讲了，目前好象的确只有大量失败的记录，鲜有成功案例（甚至没有？？）。

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ALAN

2003-03-03 23:49

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andy

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28楼

RE:谁盗用都市报名义？！
到底是记者,这个锅补得完美!话也说的漂亮!

2003-03-04 07:33

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张雷

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29楼

RE:RE:万达广场的商业灾难
我尊重并钦佩天河城的苦心经营，但并不认为可以作为中国mall发展的样板。
我也是南方报系的忠诚读者，乐意看到有一些重要的媒体聚集起全社会对mall事业的关注。但这不代表压抑不同的声音。
对于mall的发展模式，我认为单纯的发展mall单体并不是适合中国的方式，如果能够利用mall的城市引擎作用结合房地产以城市再造项目或新市镇的方式应该是两全其美。一方面mall可以维持一种可控制的业权组合，另一方面mall的巨大投资也可以通过周边区域的地产升值而获得回收，同时，这些周边的住宅地产业为mall带来一个核心的消费群体。这其实早已是发展mall的成功经验之一。
我觉得赚快钱并不是mall发展的天敌，值得注意的是如何赚取这份快钱。

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Marion Canal

2003-03-04 18:13

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个人

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30楼

RE:万达广场的商业灾难
好，百家争鸣。大家都说地很好，
我个人更看好NEXTMALL乐客多摩尔、新玛特、远东百货MEGAMALL、北京华联、铜罗湾等连锁摩尔。

利用mall的城市引擎作用结合房地产以城市再造项目或新市镇的方式更是两全其美。

、

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ALAN

2003-03-04 23:07

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孟子捷