主题：万达广场频暴负面消息 对万达赢利模式的质疑

RE:万达“订单”商业有待完善
同意上述观点，我认为万达这种类型的商业企业对于业主的管理还有一定问题，

RE:万达广场频暴负面消息 对万达赢利模式的质疑
招商的重要性大家都认识到了
但是,在一个项目根本没有明确定位的情况下,就去吸引什么主力店,知名商家,是不是有些盲目呢?你所吸引来的商家是不是符合市场的需求呢?
招商是重要的,但是做地产一定要现有了定位,再根据定位进行招商.

一点愚见.

RE:万达广场频暴负面消息 对万达赢利模式的质疑
老肖果然研究出了不少东西,可喜可贺!

RE:万达广场频暴负面消息 对万达赢利模式的质疑
说得很对。但这可能更多的应该是商业地产给国民经济带来的好处，并且是商业地产发展成熟带来的好处，但目前的实际情况并非如此啊。
反而这恰恰是地方政府为了自己光宗耀祖而大搞所谓的城市开发而造成国有资产流失的借口。
我们作为万达外部的人可能对万达的态度不会象小MALL一样，我们可能会更严厉一些，但同时也会更客观一些，
严格来说，万达现在确实出现了一些问题，但是我们并没有否认，因为在任何一项事业开始成功和成熟之前碰壁是必然的，并且其中的失误都无疑会成为后来者的前车之鉴或成功之母，这都是对中国商业地产非常有益的。

RE:万达广场频暴负面消息 对万达赢利模式的质疑
任何一件事都有正反两个方面,我说的那些大家客观点说:不是吗?
万达的问题谈的很多了,我们也只有在找问题的同时来提高.

RE:万达广场频暴负面消息 对万达赢利模式的质疑
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对首层商铺经营管理的几点思索

文章来源:南京万达购物广场管理有限公司 作者:朱逸

从2003年开始，万达在全国各地的购物广场和商业广场相继开业，至今已有九个。由于其统一的开发模式，各地的广场在后续的商铺经营管理上有很大的一致性，又由于分布于全国各中心城市，因为地域、政策、消费习惯和消费水平及周边商业环境等多种因素的差异，各地广场首层商铺的经营和管理又具有鲜明的特性。笔者作为资产管理团队的一员，经过将近一年的实践和探索，结合以前在大型百货公司、租赁式商业地产业态及超市连锁卖场的从业经历，积累了一些个人粗浅的思索，在此和万达同事们共同探讨。

一、对首层商铺经营的理解定位
笔者认为，此处谈到的经营，应包含两层意思，一是商铺自身的经营，二是对首层商铺经营的再经营。从传统的意义去理解，商业企业通过出租场地或联合经营获取利润，而万达的首层商铺因为产权已经出售，各商铺出租所产生的租金收益直接归业主所有，经营所产生的利润直接归经营户所有，在这一过程中万达并未直接获利；另一方面，在首层商铺及整个购物广场良性经营的基础上，我们可获取利润空间的来源是对外发布的广告收入，广场的促销收入、其他可利用空间的创收等，这里不可忽视的还有可能因为良性运营而出现的管理输出所产生的收入。从这个意义上说，万达的一部分利润来自于对整体经营的再经营，当然也包括对首层商铺经营的再经营。所以，对首层商铺的经营不应脱离对各个商铺具体经营行为的关注和参与，更重要的是对商铺的具体经营行为进行组织、协调、规范；但也不能拘泥于传统商业业态中过于关注直接经营产生的利润而忽略了在此基础上对万达品牌的整体经营。

二、业主、经营户、管理公司三者之间的平衡
从理论上讲，如果首层商铺的经营情况非常良好，求租商铺数量远大于待租商铺数量，租金飙升，必然会有部分业主会出于利益的考虑对原有经营户提出加租，甚至不惜通过毁约来达到目的，原有的市场平衡被打破，市场秩序受到破坏，产生新的失衡和新的经营危机。另一方面，由于缺乏整体的定位和规划，缺乏优质的品牌资源，更缺乏科学规范的经营和管理手段，商铺的经营陷入失控和困顿，大量经营户流失，出现大面积空铺，租金有价无市，业主收益失去保障，引发对投资的失望，积聚对开发商的矛盾。这两种不稳定都是管理公司所不愿面对的。如何在三者之间建立一种平衡，并根据市场环境的变化不断调节和引导变化的平衡，是管理公司介入商铺经营的终极目标。
在实际操作过程中，商铺租金是建立三者平衡的关键点，管理公司可以引导和建立场内商铺的平均租金参考体系，以防止租金整体过高或各商铺租金悬殊太大。对租金体系的引导和建立方面，可以从保守角度出发适当应用一些危机预防和控制的手段，比如，通过压低租金延长租金交付周期来平衡业主和经营户关于租金的矛盾，客观上赢得培育市场和管理上自我调整的时间，租金的交付周期可以是半年或者更长；在开业的第一年内，可以有意识地错开各商铺的租金收付时间，以一年算，月租金到期率可控制在10％左右，这样虽然增加了管理公司的日常工作量，但客观上避开了租金到期后可能出现的大面积空铺和以此带来的集中的业主矛盾，经营失控的风险现对降低，等商铺经营成熟后伺机再作统一。
当然业主、经营户、管理公司三者之间的平衡不是静化的，稳定的，它会随着各种因素的改变在不同时期不停地发生变化，所以必须敏锐地捕捉市场的瞬息变化，及时调整和制定新的平衡关系。

三、相对发散而稳定的管理体系
商铺对接通常有三种情况：业主自营、业主自行招商、委托管理公司招商。由于对接形式的多样性决定了对商铺经营的管理体系是相对发散和开放的。而建立开放和发散的管理体系是为了维持商铺经营的稳定，具体牵涉的相关体系有：营业执照办理体系，营业费用交付体系、税收体系等，详细分类见下表：
表中列出的各种分类在实际工作中往往可以根据具体经营情况自由组合，衍生出多个相对发散的体系，恰恰因为它发散，所以才相对稳定。管理公司应充分争取政府相关优惠政策，又要合理利用政府力量调控经营秩序。在这过程中既不能片面追求形式上的统一而放弃争取业主、经营户和管理公司的利益空间，也不能因为管理体系的发散而造成资料管理的缺失和实际管理的无序。

合同体系关联示意图
各地广场在具体的政策和相关规定及执行方面可能有所差别，但原理相近，当然在实际经营过程中这种开放的合同体系也随着业主、经营户、管理公司之间的平衡发生变化，同时又是维持这种平衡的纽带。

四、招商、营运、企划、客服四位一体
管理公司现有的组织结构中，招商部或客服部主要负责首层商铺经营，其主要工作职能实质包括了招商、营运、企划、客服四大方面，这四种职能在实际工作中相辅相成，互相关联，互相影响，缺一不可。
招商是经营的前提，主要分为开业前的商铺对接和开业后的品牌进出和格局调整，招商时需要控制合理的租金，关注目标品牌的抗风险能力，制定整体的定位规划；在商场开业后，现场营运是商铺正常经营的载体，比如专卖店员工的进退场管理，开闭店流程管理，商铺装修管理等工作都不可或缺，另外，对商品陈列，货品组织，费用收取，业户间信息传达等工作也应充分重视；企划是促进销售，提升经营的有力手段，重点可分为商场包装美呈、对外推广宣传、促销活动组织三大块，因为经费有限，企划工作还可以立足消化费用合理创收。比如，结合品牌宣传的吊旗可节省美呈的制作费用，利用场内中庭或场外广场举行品牌推广和促销活动既吸引人气又增加创收。在企划方面，比较适合万达的方式有DM手单式促销、卡片式促销、问卷式促销等。尤其在广场开业之初，知名度尚弱，企划对经营的提升和推进不可忽视，某种意义上，企划活动还能弱化经营中产生的矛盾，赢得自我调整和改进的时间；因为牵涉到零售，所有利润其实都依赖于消费者产生，所以充分重视顾客，建立完善的客户服务系统是良性经营的保障。目标客户群体最初因为经营定位和宣传引导定位而形成，但更多需要通过设立退换货制度、投诉回复制度、提供便民服务、成立会员俱乐部等措施逐渐巩固和扩大，同时，尽最大可能组织他喜欢的商品，创造他喜欢的环境，提供他满意的服务，使他在购物过程中获得满足，并由此创导一种不同于其他商家的购物方式。在这一点上，要让业主和经营户地认识与管理公司充分统一，尽最大可能满足顾客的需求。对顾客的重视，应该放在经营工作的第一位，这是一切工作的基点。值得注意的是，客户服务体系还包括业主服务体系和经营户服务体系，这两个体系可以通过业主委员会和经营户委员会的成立去贯彻和实施。
所以，对首层商铺的经营，招商、营运、企划、客服四位一体，不可或缺，其中招商是经营的前提，营运管理是经营的载体，企划是提升手段，客服是保障，其中一者偏失，就会造成经营失衡，所以我们不能将商铺经营简单理解为商铺招商对接到位即可，更多应该作为一个系统去综合考虑。

五、在商铺良性经营基础上的再经营
前面提过，管理公司在对商铺经营的管理过程中，实际还会在商铺经营的基础上进行再经营，也可以理解为平常所说的创收。因为产权的分散性，管理公司创收的空间相对有限，通常除了户外广告发布、外广场创收、有效公共面积出租等，因为管理本身可能产生的创收不容忽视，对商铺经营的一些经验和形成的较为成熟的管理模式可以通过有偿输出实现利润，这在商业地产快速发展的背景下并非没有可能。
以上是笔者在工作过程中对首层商铺经营管理的一些思索，因为身陷其中，犹如井底之蛙，有些观点未免偏颇和狭隘，但探索本身充满了乐趣，思考本身蕴含了胜机，工作因此变得更有意义，所以大胆写就此文。

浙江绍兴上虞也开了个万达广场，由于实际道路设施与消售版图严重不符，现在有多家业主向万达经行交涉，结果是“拖”字战法，爱理不理，拿了钱根本不过业主权益。万达是家明企诚信都值得怀疑2016-01-03 13:28被设为骨贴，积分加20，金币加4