主题：“家乐福”讨论专帖

我个人比较喜欢家乐福，希望全方位地了解家乐福在国内的情况，希望各位同仁一起来讨论讨论，有家乐福的同仁吗？

（此帖是学习和研究家乐福的专帖，希望能看到大家对家乐福的创新见解，一些无意义的不相关的跟帖将一律删除，同时请大家不要长篇转载其他的文章）

我也更喜欢家乐福。家乐福在除北美、英国、德国以外的更广大地区比沃尔玛取得了更大的成功。

曾有一位家乐福负责采购的法籍高层人士对我培训过一个拧毛巾的动作，至今我仍记得他脸上那种狂傲的咬牙切齿的表情，他把供应商比做毛巾，同时说：fuck the vendor(操这些供应商）我把笔记本扔在他脸上离开了家乐福，我想请广大供应商保持一点自尊吧，利润固然重要，可如果没有供应商家乐福会跪地求饶的。

家乐福是不会永远支持一个供应商的
它在和你合作了一段时间之后就会把你一脚给揣了，（在你强大之前）
这样它就可以再去找一个弱小的供应商进行着没有人性的蹂躏，周而复始！！
百货尤其如此

家乐福在上海的起步并不成功

1995年的时候生意还逊于旁边开设的上海商务中心大卖场

至今也没有给易买得造成太大的竞争压力，尽管他们比邻而居

我们应当看到的是：

1、家乐福在扩张上把握住了独特的时机，在连锁规模上有优势

2、家乐福在卖场氛围和细节上做的不错

3、家乐福的理念将随着人员的流动成为行业的理念，几年以后，大家抱怨的对象将不仅仅是家乐福。

其实，尽管在全球范围内落后沃尔玛，但在中国，家乐福的扩张步伐却远远超过前者。在2004年2月11日商务部发布的最新连锁零售企业排行榜上，1995年进入中国、单店年销售额达3.2亿多元的家乐福（中国）以134亿元/年的销售额、41家门店数量位居第五，在单纯外资的零售企业中排名第一。世界老二在中国成为老大，早已成为不争的事实。

究竟是什么让这个从法国小镇走出来的零售商，快速成长为目前在世界30多个国家和地区拥有10000多家营运零售连锁店、超过50万雇员规模的商业巨头？家乐福集团董事长兼首席执行官贝鹤能曾把这归功于欧洲企业的竞争风格：“在美国，当一家企业在一个城市非常强大时，另一家企业会到另外一个城市去，他们之间要避免直接的竞争。然而在欧洲不是这样，我们喜欢竞争！”不过，贝鹤能的另一句话或许更说出了家乐福的本质：“没有一个永久国际性的秘方，没有一个一成不变的战略。”
　　

　　“落地生根”的本土化战略

　　家乐福的“变”体现在它世界扩张过程中的“充分本土化”。其国际化程度被公认为要比沃尔玛强得多，而这也一直是它经营策略中的最大法宝。集团董事长兼首席执行官贝鹤能就曾自信地表示：“家乐福是最具国际化的一个零售企业。”

　　异国文化藩篱不可小觑，因此深知这一点的家乐福在向世界范围拓展的时候，首先选择的是向西班牙、葡萄牙和意大利等这些不仅与法国毗邻，而且在地理、文化、习俗等方面也比较接近的南欧国家进军。虽然大量历史和亲身经验似乎都在证明，文化拼不过雄厚的实力、先进的技术和丰富的经验，但家乐福在继续向全欧洲、中南美洲和亚洲扩张的脚步中，仍始终坚信“一个零售分店就是它所处国家缩影”的原则，该分店必须适应当地的文化氛围。因此，“与所在地的周围环境融为一体”，“按照当地的民情民意办店”，成为了家乐福的一贯宗旨。

　　为了保证开业后一定能吸引和迷住当地顾客，家乐福每决定开一家分店时，都要对当地的生活方式、消费水平、人口增长、都市化水平、居住条件、兴趣爱好、传统习俗、储蓄情况、宗教信仰、意识形态、中产阶级比例、女性化程度等因素进行详细而严格的调查与论证。而据说这项市场考察工作一般要用掉两年的时间。

　　“零售业就是关注细节，长期不懈地了解顾客的需求，然后适应各个不同的国家。在中国，你就要是中国化的；在墨西哥，就要是墨西哥化的，只有这样才能成功，因为顾客才是现代经济的动力。”在集团董事长兼首席执行官贝鹤能这一基本政策的指引下，全球各地的家乐福都在尽量办出自己的特色，千方百计满足当地居民的购物需求。

　　绝大多数马来西亚人信奉伊斯兰教，因此在马来西亚每个家乐福的超市里，都专门设有供穆斯林职员和顾客祈祷的地方；在泰国，人们会在家乐福发现装满肥皂、牙膏和食品的小塑料桶，而这是特意为那些常常施舍僧人的顾客准备的；在巴西，家乐福的鸡蛋决不会是层层叠加，因为按当地习俗，鸡蛋应该单层放叠；在我国的台湾省，人们会在纪念亡灵时烧假钱，家乐福就每年销售6500万张假钱；在日本，相当多的消费者更希望找到原汁原味的“法国制造”，于是家乐福就尽量从法国运来更多的商品。在中国大陆，鉴于消费者的普遍生活水平，家乐福与沃尔玛紧盯中高收入消费群体的战略不同，它瞄准普通居民消费群体，希望吸引更多的大众消费者。为迎合中国人喜欢“挑选”的需要，家乐福增加了货架上同类商品的供应量；而由于自行车还是中国人的主要交通工具，京沪两地家乐福出售的粮食多为小包装，矿泉水也多是散装，而不像在其它国家多是6瓶装的纸板箱；同时家乐福中国分店的蔬菜切法也绝不会是欧洲的横切法，而一定是中国的斜切法或竖切法。

　　此外，家乐福还十分注重强调采购及员工的本土化。家乐福90%以上的商品是从当地供应商那里购买的。在阿根廷，家乐福出售的牛肉都是就地取材，不是来自潘帕斯克草原，就是来自巴塔戈尼亚；而进入中国市场9年来，家乐福已在北京、上海、天津、武汉、广州、大连和宁波等11个制造业发达的城市建立了采购基地。此举不但为自己节约了大量运输成本和配送费用，还能因此倍受当地政府青睐，打好政策通路。家乐福亦认为员工的本土化将更容易使公司的经营理念融入到现实经营中去，因此近年来家乐福外籍管理人员逐渐撤至幕后，人才本土化日益明显。中国沈阳北站店和北京马连道店都出现了中国籍店长；据3月2日消息，家乐福在沈阳已开始对12名应届大学毕业生实施一项名为“ETP”的系统培训，希望他们能直接晋升为家乐福各店的管理人员。

　　另外，家乐福在选择伙伴方面也有独到之处。每到一处，它都会积极寻找当地有经验的零售商并与之建立良好的协作关系，以期能够籍此获得进货、人力资源等方面的支持，并在短期内熟悉当地市场。家乐福在1989年进军中国台湾时与台湾第一大食品厂商—统一企业，合资开办了家乐福台北店和高雄店，就是它从合作伙伴处获益匪浅的一个典型案例。

　　被誉为跨国商业巨头中最“国际化、本土化”的家乐福，对当地政策的敏感度也远超过了一般的外资零售企业。为了能够在竞争激烈的各地市场站稳脚跟，家乐福集团高层非常注重与当地政府保持良好的沟通，顺应政府的需要开展业务。在巴西阿雷格里港设点之前，该市市长提出要求让家乐福必须修建一条道路和一个托儿所，并疏浚附近河道，还要为40家小商店建造棚铺，而看中当地市场的家乐福满足了政府提出的所有要求。在中国，这个被欧美企业文化浸润多时的法国企业始一进入，就一直在寻找着合理的游戏规则。事实上，当初它就是通过一家名为“家创”的中外合资管理公司控股空壳“创益佳商城”而开始了中国的超市连锁店之旅。身处异国他乡，家乐福深谙“宁弯不直”的规避技巧，其中最大的奥妙就在于—知道哪些规定可以弯曲到哪种程度。在马不停蹄开店选址的同时，家乐福全力配合地方政府不拘形式地召开各类采购会，而由此带来的税收与就业实惠使得它许多开店的愿望立刻就进入到实质性的操作阶段。当最大的竞争对手沃尔玛还在老老实实按着中央政府的规定集中精力在广东营业的时候，家乐福的红蓝十字标早已悄悄插满上海、武汉等众多商业重镇，开始了战车的全面推进。家乐福副总裁拉比就曾毫不忌讳地直言：“家乐福超市成功登陆中国要具备3个条件：适合中国特点、当地政府的支持和优秀的合作伙伴。”

　　尽管在中国最终遭遇了“违规”禁令，但更多事实已证明，有效融入当地确实为家乐福减少了大量跨国经营的障碍。据业内人士分析，家乐福目前全球网点分布合理，并已形成了一个“成长型分店+现金流分店”合理搭配的战略布局。在销售潜力巨大的中国、泰国、印度、巴西及阿根廷等市场上，家乐福率先抢滩，都已占有制高点，具有广阔的发展前景；而在法国、比利时、西班牙及南欧地区的分店则具有稳定而较强的销售收入。两相配合，使得家乐福既能经受住区域性经济波动，又具有较强的市场扩张能力。并在世界零售业市场竞争日趋激烈的今天，仍能将门店数量猛增，一举成为欧洲、拉丁美洲以及法国、西班牙、葡萄牙、希腊、意大利及中国零售业的龙头企业。
　　　　

　　与供应链的“爱恨”关系

　　40多年来，家乐福坚实的供应链条一直是其赖以生存的生命线与迅速扩张的坚强后盾。“向上游供应商要利益”，已经成为讨价还价能力极强的家乐福的另一个杀手锏，不但收取相当高的“进场费”等各种名目的服务费用，还千方百计压低供货商的产品进价。据说某国内企业一年向家乐福交纳的各类费用已达到其在家乐福卖场实现营业额的36%左右。也正是因此，与沃尔玛和供货商具备良好伙伴关系不同，家乐福与供应商的关系似乎一直显得很紧张。在韩国，由于家乐福向供应商乱摊派乱收费，3年间遭到韩国公平贸易委员会先后3次罚款，共计100万美元；而在中国，去年6月的上海炒货协会停止供货事件也使家乐福一时间成为众矢之的。然而，面对指责，贝鹤能却曾毫不避讳地坦承：家乐福与供应商的谈判就是要“把对方逼到墙角，再给他一点甜头”，因为“假如没有谈判，没有逼到墙角，我们就不能进步”。至于对有些供应商提出的“与家乐福合作总是夹杂着快乐与痛苦的感觉”，贝鹤能更十分哲学地表示“这就是生活，这就是动力。”

　　家乐福在进货上可谓善于向供应商“借鸡生蛋”，它与供应商签定的合同付款条件为“月结60天数”，以借此吞吃供应商的流动资金，利用供应商的资金周转，从而相应地大大节约了自有流动资金的占用成本。而随着“洋卖场”在中国范围的一再扩大，为了维持市场占有率和企业的生存并进而通过家乐福的全球采购系统进入国际市场，起到为企业“扬名”的作用，供应商也只好逆来顺受，纵容家乐福的不断索取。一位不愿透露姓名的供货商就表示：“家乐福就像是一个世界杯，我们如果能进去，就等于打入了世界杯的球场。但如果连这个门槛都进不去的话，你就永远进不了主流渠道。更不可能做一个世界性的品牌。”

　　不过家乐福在把供应商逼到墙角的时候，也不会忘记再给点甜头，而这也是它能在外资竞争日益残酷的今天仍能笼络住大量供货商的主要原因。据一位婴儿推车的供货商介绍，家乐福当初曾要求以6美元的价格进货，而这已低于原材料的价格，看起来是不可思议的，但家乐福随后告诉他们定单将不低于一百万辆，于是看到甜头的供货商接下了这一定单，最后该产品在一年当中销售了120多万辆，于是其利润比其它所有品种都要高，毛利更超过了25％，从而仍达到了双赢的最终结局。

　　但业内人士认为，家乐福的这种做法只会使它在发展中国家或商业不太发达的地区更容易成功，因为在商业不发达的国家，供应商的实力不是很大，组织化程度不高，家乐福与上游谈判的余地就较大。中国连锁经营协会秘书长裴亮认为，“发达国家的生产商经过几十年上百年的竞争已经非常集中化了，供应链形成了大的生产商与大型零售商的直接对接”。而事实也在证明，在商业体制健全的国家，完善的商业监管制度会让家乐福屡屡碰壁。20世纪60年代末，家乐福先后被迫从英国、比利时和瑞士撤出；而在1988年才进军美国的它却又不得不在1993年关闭了在美国仅有的两家大卖场，完全退出美国零售业市场的竞争。
　　

　　新一轮扩张

　　其实欧美股市近来对“沃尔玛有意收购家乐福”消息的盛传，已在一定程度上浮现出家乐福在营运上遭遇瓶颈的难题，近来家乐福在其关键市场法国本土遭遇业务疲软，更使其所面临的竞争压力日益加剧。因此，在新的一年，家乐福把胜算投在了它一向运作成功的众多海外市场上，希望能够依靠家乐福海外分店在适应当地购物品位和习惯方面无人能及的优势展开新一轮的全面扩张。

　　按照家乐福总部的希望，家乐福2004年将在全球新开900家左右门店，其中包括50家大卖场、115家超市以及560家在食品零售产业方面有强劲增长的折扣店。同时总部还会加强向亚洲地区的投资，其中包括在2004至2007年间继续向韩国投资8亿欧元。而在其2003年发展态势最好、开了12家分店的中国，刚刚获令解禁的它也已开始按照新的游戏规则履行新的扩张计划。

　　2月11日，家乐福被商务部宣布成为277家违规整改企业中第一个获得解禁令的幸运儿。不到一周，家乐福新店就于2月17日在乌鲁木齐开张，成为首家在中国西部地区开辟零售业务的外资零售巨头。在人们还未从家乐福的快速反应中回过神来的时候，2月27日，上海家乐福的第七家店万里店也正式开业。而传闻也将马上开业的家乐福北京中关村店更宣称将是亚洲的旗舰店之一，其硬件设施和服务品质将与家乐福欧洲店采用同一标准。一切足以表明，家乐福近几年来一直在酝酿的扩张计划终于重新启动。而家乐福中国区总裁谢罗更表示：“我希望我们在中国的新分店将基本上以每月一家的速度开张。”非但如此，家乐福三种业态中的另外两种—冠军超市和迪亚折扣，也在磨刀霍霍。家乐福方面表示，迪亚折扣店计划与联华超市合作，在明年上半年现身上海，并希望在2005年之前把迪亚折扣店开到300家。同时家乐福还把自己的发展重点伸向了最大竞争对手沃尔玛的势力范围—在坐稳西部地区零售业霸主位置的基础上，宣称要加快东北地区的扩张速度。

　　其实家乐福的做法不难理解。虽然中国本土的内资企业也在不断提升实力，但与家乐福这样的国际零售业巨头仍然相距甚远，以至曾出现家乐福在上海开出第二家分店的时候，方圆五公里之内，三家国有商业企业相继破产的事例。可见，中国市场实际上已经成为外资零售巨头较量的主战场。超市的最大制胜策略是价格低廉，所以在薄利的情况下，必须进行多销，换言之即要进行大规模的投资，扩大市场规模，而且外资企业先进的信息化配送系统等也只有在连锁门店达到一定规模的时候才能发挥作用。比如沃尔玛在中国业绩不佳的一个重要原因就是连锁规模不够导致信息化系统无法发挥作用；而家乐福在中国香港也因只有5家分店从而直接导致配送成本相对高昂，最终铩羽而归。

　　“为了有一刻钟的提前也要第一个到达”—家乐福早已把这奉为自己的策略准则。因此在不同的地方抢占先机、广泛布点也就自然会是家乐福下一步的业务重点。“做第一不是最重要的，最重要的是不断进步。”贝鹤能为家乐福的未来写下了这样的注脚。

现在不争的事实就是业内人士骂家乐福
而普通百姓青睐家乐福
不得不承认国人对待洋人的事物总是热衷！！

承认国人对待洋人的事物总是热衷，IKEA是最好的例子

但也要承认在大型卖场中做的比CARREFOUR好的几乎没有

市场是竞争力优劣的晴雨表

同时不能忽视的是
政府的导向
据传,
新疆乌市的家乐福总部
是政府给与免费使用12年的

那别人家也是商啊？不止CARREFOUR一家吧。

这样的待遇是超国民待遇。有些地方为了吸引外资作为政绩，根本不考虑本国的经济。

你LHOK如果自己争气一点，人家也会给面子的。

家乐福在内地市场开得很好是不争的事实，什么原因呢？正如楼上讲的政府导向有关，政府崇外，国民崇洋，使得家乐福可能顶风作案，把国家经贸委的整改置之不理，沃尔玛在这个问题上根本无法比，门店当然比家乐福少许多了，销售也就有距离。

但在广州的家乐福却并不好，为什么呢？广州市的大企业多呢。没有任何优惠政策的家乐福并不好过，不过如此吧了，家乐福败走香港的原因也是这样，可见得家乐福的管理并非如此成功。混水模鱼式而矣。

从世界排名看，家乐福开奔驰也没有理由追上沃尔玛。

我想，家乐福盈利能力很强，主要体现在本土化经营优势和在对供应商最严格的控制。
但家乐福在中国也不是各个区域都盈利的。
它在中国真实的盈利那位朋友清楚？

楼上各位对“家乐福”的爱恨各有立场。本人曾经是“家乐福”的供应商。作为一个企业，他的确有很多抠门的地方。但客观的说，作为卖场他的确有他的过人之处，虽然他是外商，但他卖的也还是国货，为什么国人就喜欢去他那买国货而不去一些国营企业买国货呢？本人觉得这就是该店在经营方面及卖场的布置以及服务方面的确有其优于国企的地方，所以才能取得我国人的青睐，

经营方面及卖场的布置是它的独到之处，
但是说家乐福服务如何就不敢苟同了！
家乐福无法何沃尔玛比拼服务质量，也就只能靠价格。
看看家乐福卖的便宜棒产品就知道了。

家乐福是全世界最苛刻供应商的，外店租金也是全世界最高的，你被盘剥完血本无归，但总有后来者。

我其实不喜欢去超市，因为我觉得去超市买东西很累，但是我却做了和超市有关的工作，所以没办法只好多多了解超市了。
家乐福在全国的发展却实很快的，不过我觉得家乐福的东西并没有多大优势，只是现在不管是有钱没钱都喜欢去超市消费罢了。家乐福好又多当然是首选了。

其实家乐福商品价格并不便宜，很多时候它给了顾客一个低价的感觉，依靠的就是卖场口和主通道的低价折扣区而已。而这个花招其实已经被辎珠必较的低端消费者识破了。但是在中高端消费者大多还是喜欢家乐福的购物环境。

没有那个供应商会做没钱赚的事情
为什么有那么多人想做家乐福的供应商？
家乐福在深圳培养了多少供应商
有人去了解过吗？

家乐福的外籍主管是工程白痴!
万里店的工程预算竟可追加百分之四十!
效益好也不用如此花钱吧!
网上竞标厂商亏钱低价得标,追加时利润即可补回!
号称知名外企,管理也是有瑕疵.....

家乐福也是从中国一点一点壮大的，想当年我们在北京西服革履向供应商介绍我门的时候，当地的供应商何等轻蔑，想当年95年底-96年年底8000平方米销售从几万（惨淡了5-6个月）到十几万，几十万上百万，几百万，是一步步作的今天无知的人问为什么会好，百姓为什么会认？？人家外国人坚持原则（经营原则，从未改变），不象内资企业，说什么中国特色，四川特色，那里的特色，连河南某县城的超市经理都会说我门县城的特色，特色了就完蛋了

事实上，我们不得不承认，家乐福是卖场经营本土话做得最好的外资零售企业，很多方面要比国内同行强

我喜欢逛真正意义上的超市，而且要是大卖场，那种不能称之为超市的，在里面多呆会儿简直是要了我的命。家乐福给人的感觉就很大气（虽然杭州店也只有6000多方），我还是比较喜欢逛的！

“帮主”先生，你说家乐福开奔驰也追不上沃尔玛，我相信，我也相信你肯定是沃尔玛的。全世界只有一个沃尔玛，也只有一个世界第一，但在中国，沃尔玛再做10年，20年，也不可能做中国第一。你有本事就去美国的沃尔玛吧，在中国，你没有指望做第一了。

从这个帖子可以看出这个论坛上不少人从未用自己的大脑思考过问题。
想什么都是一拍脑袋，或者感觉怎么样就怎么样，从来没逻辑化的想过问题。
比如，说C4对供应商如何如何，可你有没有想过究竟为什么呢？
不经过大脑的话应该少讲，我们更多的应该分析问题，不然论坛上总是充斥着毫无逻辑与意义的言论，大家能相互促进和提高吗？

我上面的话也许有些过分，但是却是论坛上的事实

我是个C4的新人，虽然理想和现实差距很大，但我还是对这家法国公司充满信心，，因为我对他的经营理念比较认同

至于Wal-Mart与C4，我觉得双方的管理模式与经营理念差别太大，不具备横向可比性。他们是两种零售业经营理念的杰出代表，谁能抢先学到对手身上的优点，谁在位来获胜的机会就越大

说到底，只有结果才能说明一切，时间会告诉我们答案的

没准，会有第三方取而代之也不一定啊

家乐福长于卖场布置好又多就是和他学的，也很长于炒作商品，但是采购太那个了，所以做家乐福要有钱，要准备常打麻将。

好象对家乐福没新的评价嘛

能对家乐福发表评价的人很少:没有在家乐福呆过的人,对家乐福的认识一般在于它的卖场经营的灵活与气氛,关于他对供应商的收费问题.
在家乐福做过营运的人,对家乐福的认识就比较客观.在家乐福人际关系很简单,它很现实,它给你很大的权力与职责,它让你发挥个人风格,同时它很残酷但不是残忍.它能让你感到很大的压力,能让你寝食难安,同时它能让你很有成就感.在家乐福,可以说是营业额决定一切,店长,处长,课长每天想的就是如何去做营业额与毛利,如何达到预算,如何超出去年同期比.它给你那仫大的发挥空间,它每个单店,部门都是单独的利润中心,营运部门决定进价,售价,与常规促销单品,采购部门几乎不干预,很多情况下想干预也没辙.在家乐福,你赚的钱不是你的,但你可以体验自己做生意的快感.
怎仫样?没有在家乐福做过营运管理的,你能体会到这种感受吗

中国零售业的沃尔玛误读
2003-8-7


在“改变了美国企业游戏规则”的零售业巨无霸——沃尔玛的脚步渐近声中，中国零售企业纷纷重新设定自己的游戏规则，确切地说，那应该算作应对之策。

　　但也许我们首先该问自己：看清那头“恐龙”了吗？

　　“千万不要以为把自己打扮成一个大家伙，而不管材质如何就能在沃尔玛面前生威。

　　批评家们说：“国外零售巨头即将进入，如果不尽快扩展规模，将难以匹敌。但是一部毛病百出的车子在高速公路上飞奔，又能坚持多久？”

　　“你可以喜欢这个超级大国，也可以憎恨它，或者──最有可能的是──既爱又恨。但是，你无法忽视它。”中国零售业喜欢用“巨型恐龙”描述沃尔玛那个“大家伙”，可以肯定的是，他们绝不会忽视它，但情感却远比爱恨交加复杂得多。是深深的恐惧吗？“为什么说不是呢？”一位零售业老总对记者说。的确，沃尔玛强大得近乎异类。

　　如果说“去年销售额2400亿美元”仍让你感觉抽象，那么《财富》杂志对于这家全球500强的榜首企业、最受赞赏公司的一段形象勾绘会让你过目不忘：“去年秋天，沃尔玛的日销售额为14.2亿美元，超过了36个国家的GDP之和；它是21个州中最大的雇主，身穿该公司工作服的人数超过了美国军队的人数；它今年的增长规模相当于新建一个──你可以任选其一——道氏化学(Dow Chemical)、百事可乐、微软或洛克希德·马丁(Lockheed Martin)公司；如果用它每年因失窃而损失的大约20亿美元成立一家公司，可以在《财富》1,000强中名列第694位。”

　　中国零售业的恐惧产生于看到了力量对比的悬殊。“中国最大的连锁企业——联华超市股份有限公司去年的销售额为140亿元，与世界第一的沃尔玛相去甚远”，“按照当前汇率折算，物美的销售额只相当于沃尔玛的0.2%”，把这样的个体比较先放在一边，仅看一看沃尔玛的“体重”就足以令人胆寒：麦肯锡公司的一项调查表明，美国在1995至1999年之间的生产力增长中，有八分之一以上可以归功于“沃尔玛”这三个字。沃伦·巴菲特说：“把这些数字加到一起，就会发现它们比任何一家我能想到的机构给美国大众带来的经济利益都大。”他自己草草计算出来的结果是：每年100亿美元。

　　入世之前，专家们普遍认为，零售业应该是入世后受冲击最小的一个领域。因为中国的零售业对内早已取消了所有制限制，只要满足资本金的要求，任何人都可以经营零售业，而在对外开放方面，零售业也是走在最前面的行业之一。而现实的情况是，中国零售业从来没有像今天这样引起人们的强烈关注，来自各方面的预言、忧虑和呼吁不绝于耳。中国企业家调查系统组织的调查显示，24.5%的人认为入世后可能导致经营恶化的行业中批发零售业首当其冲。清华大学教授魏杰也在前不久放言，国外零售业的大冲击，有可能使国有商业基本垮台。国内流通主管部门的一些政府官员也对外资商业的大步进入感到压力巨大，更对外资可能有朝一日大手笔收购内资流通企业感到忧心忡忡。中国零售企业更是站在中国经济安全的角度“申明大义”，东方集团董事长张宏伟在“过度开放报告”中说，如果流通业掌握在外资手中，向下危及制造业的控制权，向上危及金融业，会导致中国经济的空洞化。

中国零售业的沃尔玛误读
2003-8-7


在“改变了美国企业游戏规则”的零售业巨无霸——沃尔玛的脚步渐近声中，中国零售企业纷纷重新设定自己的游戏规则，确切地说，那应该算作应对之策。

　　但也许我们首先该问自己：看清那头“恐龙”了吗？

　　“千万不要以为把自己打扮成一个大家伙，而不管材质如何就能在沃尔玛面前生威。

　　批评家们说：“国外零售巨头即将进入，如果不尽快扩展规模，将难以匹敌。但是一部毛病百出的车子在高速公路上飞奔，又能坚持多久？”

　　“你可以喜欢这个超级大国，也可以憎恨它，或者──最有可能的是──既爱又恨。但是，你无法忽视它。”中国零售业喜欢用“巨型恐龙”描述沃尔玛那个“大家伙”，可以肯定的是，他们绝不会忽视它，但情感却远比爱恨交加复杂得多。是深深的恐惧吗？“为什么说不是呢？”一位零售业老总对记者说。的确，沃尔玛强大得近乎异类。

　　如果说“去年销售额2400亿美元”仍让你感觉抽象，那么《财富》杂志对于这家全球500强的榜首企业、最受赞赏公司的一段形象勾绘会让你过目不忘：“去年秋天，沃尔玛的日销售额为14.2亿美元，超过了36个国家的GDP之和；它是21个州中最大的雇主，身穿该公司工作服的人数超过了美国军队的人数；它今年的增长规模相当于新建一个──你可以任选其一——道氏化学(Dow Chemical)、百事可乐、微软或洛克希德·马丁(Lockheed Martin)公司；如果用它每年因失窃而损失的大约20亿美元成立一家公司，可以在《财富》1,000强中名列第694位。”

　　中国零售业的恐惧产生于看到了力量对比的悬殊。“中国最大的连锁企业——联华超市股份有限公司去年的销售额为140亿元，与世界第一的沃尔玛相去甚远”，“按照当前汇率折算，物美的销售额只相当于沃尔玛的0.2%”，把这样的个体比较先放在一边，仅看一看沃尔玛的“体重”就足以令人胆寒：麦肯锡公司的一项调查表明，美国在1995至1999年之间的生产力增长中，有八分之一以上可以归功于“沃尔玛”这三个字。沃伦·巴菲特说：“把这些数字加到一起，就会发现它们比任何一家我能想到的机构给美国大众带来的经济利益都大。”他自己草草计算出来的结果是：每年100亿美元。

　　入世之前，专家们普遍认为，零售业应该是入世后受冲击最小的一个领域。因为中国的零售业对内早已取消了所有制限制，只要满足资本金的要求，任何人都可以经营零售业，而在对外开放方面，零售业也是走在最前面的行业之一。而现实的情况是，中国零售业从来没有像今天这样引起人们的强烈关注，来自各方面的预言、忧虑和呼吁不绝于耳。中国企业家调查系统组织的调查显示，24.5%的人认为入世后可能导致经营恶化的行业中批发零售业首当其冲。清华大学教授魏杰也在前不久放言，国外零售业的大冲击，有可能使国有商业基本垮台。国内流通主管部门的一些政府官员也对外资商业的大步进入感到压力巨大，更对外资可能有朝一日大手笔收购内资流通企业感到忧心忡忡。中国零售企业更是站在中国经济安全的角度“申明大义”，东方集团董事长张宏伟在“过度开放报告”中说，如果流通业掌握在外资手中，向下危及制造业的控制权，向上危及金融业，会导致中国经济的空洞化。

于是，2003年被中国零售业看成是关乎未来生死的一年。按照入世后三年保护期的规定，中国零售业无疑正处在决战前夜。“最稀缺的就是时间。”曾经“永远缺的是钱”的企业家们如此说明情势急迫。

　　要速度还是要质量？这是中国零售企业的一个两难选择。现在看来，他们选择了前者：圈地行动仍在不断升级加码。

　　“北京物美要在三年之内改造天津1000家国有商业网点”、“上海联华超市计划5年内将其门店从1000家拓展到6000家”，似乎竞争只能由规模开始。

　　“如果我们一家家地和外资对接，肯定不占优势！”值得关注的是，不少大额超市购并交易的幕后出现了地方政府的身影。4月24日，刚刚组建的国内最大的商贸流通企业———上海百联集团正式挂牌成立。据估算，这个囊括国内商业第一、第二强在内的新企业，其总资产超过280亿元，年销售额突破750亿元，下属涉及50多家企业，其中包括5家上市公司，涉及业态几乎涵盖了商业流通业的所有领域，成为目前国内无可争议的“商业巨无霸”。业界有相当一部分舆论认为，上海百联的组建正是为了应对跨国零售巨头的“大肆入侵”。

　　上海百联这一商业航母的横空出世，总是会让人联想到2001年年底成立的首联集团的命运。一年多过去了，当初由物美、小白羊、燕莎望京、京客隆、北京西单等13家商业零售企业共同组建而成的这支首都商业航母如今已然沉默了许多，再加上其间有大股东物美集团的“戛然”退出，更让人担心这支首都航母“出海”的风险与命运。

　　有相当一部分业内分析人士认为，这次在政府行为主导下的“闪电式”商业重组，由于一开始走的就是“先宣布，再协调”的路子，很显然，在相当长的一段时间里，其整合的过程并不轻松，甚至还充满了变数和悬疑。

　　难怪对于这样的“快速拼凑，火速重组”，不少竞争对手竟然表现出了“窃喜”的态度。一位“深谙中国国情的”的外资零售企业老总表示，百联集团重组的过程起码得需要两三年时间，其中像最令人头痛的人事调整这样的“自己折腾自己”将是最耗时的。他们因此认为“自己的发展机会到了”。

　　“现在，好像跨国零售巨头们和中国的零售企业站在同一起跑线，其实不然，跨国零售巨头身强力壮，他们面前只是摆着一些政策的栏杆，他们的主要任务是跨栏。而中国的零售企业瘦弱，底气不足，他不仅要负重前行，而且是一边跑，一边找路径，找方向。”但方向找对了吗？

　　批评家们说，中国零售业将会出现的图景是：当他们把高楼建起来后才发现它摇摇欲坠，再回过头来改造恐怕为时已晚。很可能，中国零售企业的圈地行动是一个正确的战术，但却是一个错误的战略。即使中国的零售规模足够大，但如此落后的管理与效率根本就不是跨国零售企业的对手，未来看到的将不是一场对决战，而是洋超市鲸吞中资超市的饕餮图。“国外零售巨头即将进入，如果不尽快扩展规模，将难以匹敌。但是一部毛病百出的车子在高速公路上飞奔，又能坚持多久？”

在行色匆忙的中国零售企业面前，家乐福与沃尔玛等诸多外资零售巨头面对媒体选择了沉默。“人家已经不需要为长驱直入鸣枪放炮，他们早已经润物无声了。”国家经贸委的统计部分证实了这种说法：截至2003年年初，正式批准的外资商业企业仅有40多家，但落地生根的居然超过了300家。从何而来？“假合资”、“假内资”、“假中资”早已经不是值得大惊小怪的手法。

　　“既然较量早已开始，为什么中国零售企业还如此急急火火呢？”事实上，虽然目前零售业外资的份额只有5%，但根据国家经贸委贸易市场局最近对全国27个计划单列市零售业所做的调查，目前营业面积在8000平方米以上的大卖场和超市中，外资企业营业额的比重超过了23%。“沃尔玛全年利润为60亿美元，应付中国这样一个局部市场的前期亏损绰绰有余。相比之下，中国零售企业为了找钱却不得不绞尽脑汁。”这种担心也许不无道理，但我们似乎也只能“宁可信其有”：“需要资金扩大规模以与外国零售巨头抗衡”，这已经越来越难以成为一些零售企业申请在资本市场上市的理由了，因为今天的投资者更看中上市公司质量，而再难以接受任何“圈钱”动机。

　　并且，商界不是有一条法则叫“规模不等于效益，规模与效益不是互为因果，而是互为条件”吗？

　　中国零售企业喜欢把规模与低价看成因果，这也成为他们追求“因为规模，所以低价”的动因。

　　千万不要误认为沃尔玛的低价是因为规模大。美国经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1.3%，在凯马特是8.75%，在希尔斯则为5%。数额相差惊人。

　　中国将是国际零售业争夺最激烈，也是最后的一块地盘。“外资零售巨头像一条大鲶鱼，激活了中国零售业市场。”但当中国零售企业开始懵懂动用价格砝码参与竞争，并不意味着他们已经真正读懂了价格背后的东西。

　　烤鸡8角钱1只，鸡蛋1角钱1斤，鲫鱼6角钱1斤……没人能否认低价的吸引力，但消费者不可能因为一只烤鸡而更改对于“天天平价”的追求。

　　本土超市部分商品价格都略高于洋超市，拿家乐福为例，出售1.25升的可乐只需3.20元，而在任何本土超市、卖场也要花4.6-4.8元才能买到。跨国企业在如何把规模变成低价上确实熟练得多。物美商城的总经理张文中承认，家乐福的平均采购价格要比物美低7%左右。而百安居在进入中国后，其中国区总裁卫哲也举例说，百安居1999年在上海开店前，某品牌实木地板市价每平方米160多元，现在在上海的百安居只卖每平方米90多元。

也许正因为此，中国零售业喜欢把规模与低价看成因果，这也成为他们追求“因为规模，所以低价”的动因。

　　“不计成本、不计利润的疯狂低价显示了中国零售企业经营的粗放”，罗兰贝格国际咨询公司上海分公司副总裁王敬说。随着零售企业的投入和规模日趋扩大，没有利润支持的扩张是非常危险甚至非常致命的。

　　千万不要误认为沃尔玛的低价是因为规模大，在亚洲沃尔玛并不大，它的低价策略是通过降低成本来实现的。

在行色匆忙的中国零售企业面前，家乐福与沃尔玛等诸多外资零售巨头面对媒体选择了沉默。“人家已经不需要为长驱直入鸣枪放炮，他们早已经润物无声了。”国家经贸委的统计部分证实了这种说法：截至2003年年初，正式批准的外资商业企业仅有40多家，但落地生根的居然超过了300家。从何而来？“假合资”、“假内资”、“假中资”早已经不是值得大惊小怪的手法。

　　“既然较量早已开始，为什么中国零售企业还如此急急火火呢？”事实上，虽然目前零售业外资的份额只有5%，但根据国家经贸委贸易市场局最近对全国27个计划单列市零售业所做的调查，目前营业面积在8000平方米以上的大卖场和超市中，外资企业营业额的比重超过了23%。“沃尔玛全年利润为60亿美元，应付中国这样一个局部市场的前期亏损绰绰有余。相比之下，中国零售企业为了找钱却不得不绞尽脑汁。”这种担心也许不无道理，但我们似乎也只能“宁可信其有”：“需要资金扩大规模以与外国零售巨头抗衡”，这已经越来越难以成为一些零售企业申请在资本市场上市的理由了，因为今天的投资者更看中上市公司质量，而再难以接受任何“圈钱”动机。

　　并且，商界不是有一条法则叫“规模不等于效益，规模与效益不是互为因果，而是互为条件”吗？

　　中国零售企业喜欢把规模与低价看成因果，这也成为他们追求“因为规模，所以低价”的动因。

　　千万不要误认为沃尔玛的低价是因为规模大。美国经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1.3%，在凯马特是8.75%，在希尔斯则为5%。数额相差惊人。

　　中国将是国际零售业争夺最激烈，也是最后的一块地盘。“外资零售巨头像一条大鲶鱼，激活了中国零售业市场。”但当中国零售企业开始懵懂动用价格砝码参与竞争，并不意味着他们已经真正读懂了价格背后的东西。

　　烤鸡8角钱1只，鸡蛋1角钱1斤，鲫鱼6角钱1斤……没人能否认低价的吸引力，但消费者不可能因为一只烤鸡而更改对于“天天平价”的追求。

　　本土超市部分商品价格都略高于洋超市，拿家乐福为例，出售1.25升的可乐只需3.20元，而在任何本土超市、卖场也要花4.6-4.8元才能买到。跨国企业在如何把规模变成低价上确实熟练得多。物美商城的总经理张文中承认，家乐福的平均采购价格要比物美低7%左右。而百安居在进入中国后，其中国区总裁卫哲也举例说，百安居1999年在上海开店前，某品牌实木地板市价每平方米160多元，现在在上海的百安居只卖每平方米90多元。

也许正因为此，中国零售业喜欢把规模与低价看成因果，这也成为他们追求“因为规模，所以低价”的动因。

　　“不计成本、不计利润的疯狂低价显示了中国零售企业经营的粗放”，罗兰贝格国际咨询公司上海分公司副总裁王敬说。随着零售企业的投入和规模日趋扩大，没有利润支持的扩张是非常危险甚至非常致命的。

　　千万不要误认为沃尔玛的低价是因为规模大，在亚洲沃尔玛并不大，它的低价策略是通过降低成本来实现的。

　　例如采购方面，沃尔玛是全球性的供应链，批量进货使其往往能以低廉的价格进货。而且沃尔玛常常提出方案，直接要制造商开发生产它们需要的商品，这些自有品牌的商品价格很低廉。沃尔玛超市服装的平均价格每件只有10美元。

　　再比如，沃尔玛的办公场所非常简陋，只有20%的正式职工，其余的80%员工都是一些兼职人员，管理成本降到极致。据统计，沃尔玛的销售成本和管理成本只占全部成本的16%，而中国连锁超市则会达到30%左右。

　　也许我们该听听沃尔玛中国有限公司高级行政总监李成杰的坦言：中国零售企业要参与国际竞争，最关键的就是要控制成本。

　　李成杰认为，中国的消费增长呈2位数，对于零售企业而言，这个市场是很大的，机会也非常多。中国同行首先要做的就是控制成本。成本过高，你所出售商品的价格就无法降低。同样的商品，消费者自然会选择低价的购买，所以，高成本带来的高商品价格，最终会使商店失去顾客，失去生意。李先生说他曾在一些国内同行的店中看到店内员工比顾客还多，其人员成本不言而喻。

　　差距还在补货的及时性上。2001年时还在东方家园担任总裁的王月介绍说，在美国采用这一模式的Home Depot，其补货时间能做到前后相差不到五分钟，而东方家园在北京最短能做到七天，在成都，就是国内的厂商，也有20天补不上货的时候。

　　有人曾经这样形容过沃尔玛的配送中心：这些巨型建筑的平均面积超过10万平方米，相当于23个足球场那么大。里面装着人们所能想像到的各种各样的商品，从牙膏到电视机，从卫生纸到玩具，应有尽有，商品总类超过8万种。快捷的配送系统使得沃尔玛的各分店即使维持少数存货，也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和存货成本。