主题：卖场业务管理手册一（供应商必读）

在进军零售终端过程中，我们必须对重要的零售终端（即：超市卖场）有一个详细的日常营运管理操作流程，这个流程就是公司的终端管理模式和基础。通过正确有序的流程设计，公司将真正做到有的放矢，健康运行。
　　必须要指出的是：超市卖场的业务管理是一项非常细致和繁琐的工作，它要求管理人员和一线业务员必须具备优秀的业务素质、职业道德。它更要求供应商有正规的运作管理机制和一整套的终端管理体系，从最专业的角度出发来进行与超市卖场等重点终端客户的合作。

　　本手册将从超市卖场业务的合作洽谈、公共关系、商品管理、结算（回款）四大项目来进行业务流程设计。

超市卖场业务的合作洽谈工作

　　一、 新客户的资信调查与评估

　　在与新客户准备进行合作洽谈之前，各分公司销售业务员应先将对方的各方面情况进行调查汇总，对合作对象之调查结果进行资信评估，最后，根据评估结果，在得到总公司总经理的批示之下，方可确定与对方进行较深层次的合作洽谈工作。具体的操作流程是：

　　1、 资信调查

　　1) 由业务员与对方（最好是总部）的商品部进行初步的接触；

　　2) 对对方的经营规模进行调查并汇总；

　　3) 对对方的资信状况（客户回款情况）进行调查并汇总；

　　4) 对对方各家分店的经营情况进行调查并汇总；

　　5) 对对方各家分店的价格体系进行调查并汇总；

　　6) 对对方各家分店的商品结构情况进行调查并汇总；

　　7) 对对方各家分店中办公文具商品结构进行调查并汇总；

　　8) 对对方的物流配送体系进行调查并汇总；

　　9) 对对方的仓库管理和收货管理流程进行调查并汇总；

　　10) 将对方各部门（各分店）之管理人员名单和联系方式进行归类并汇总；

　　2、 竞品调查

　　1) 各家分店中竞品的品种结构；

　　2) 各家分店中竞品的价格；

　　3) 各家分店中竞品的销售情况；

　　4) 各家分店中竞品的促销状况；

　　5) 各家分店中竞品的包装结构（有无超市装或特色包装）；

　　6) 各家分店中竞品的排面陈列情况；

　　7) 各家分店中竞品的新产品销售情况；

　　8) 竞品公司的物流配送管理情况；

　　3、 评　 估

　　1) 以上调查结果的第一手资料应毫无保留地上交至总公司销售部、分公司经理手中，业务员自己留底一份备案；

　　2) 业务员与分公司经理应根据调查资料显示的情况进行初步的评估，并将评估结果上报总公司销售部；

　　3) 总公司销售部将根据调查结果和分公司经理及业务员的评估报告，对其展开第二轮评估；

　　4) 根据第二轮评估结果，总公司销售部将会同分公司经理、业务员对其展开第三轮的综合评估，评估结果将由总公司销售部上报总经理；

　　5) 根据总经理意见对合作对象展开复查，并将复查结果上报总经理；

　　6) 最后确定，并建立合作对象的管理档案；

　　7) 评估的内容包括：

　　·对方的经营能力；

　　·对方的管理能力；

　　·对方的扩张能力；

　　·对方的信用状况；

　　·对方的物流配送能力；

　　·预估合作成本；

　　·预估合作效益；

　　·预估合作潜力；

　　·预估合作风险；

　　8) 评估等级为：

　　·优

　　·次优

　　·差

　　二、 洽谈与合同签订

　　1、 洽谈工作

　　1) 初步洽谈

　　·销售业务员在评估工作结束之后，立即着手与对方取得联系，提出合作意向；

　　·与对方商品部负责人约定⑻甘奔洌?

　　·洽谈前应带齐本公司各种产品资料、公司简介、报价单、产品目录等；

　　·业务员的着装应端正、干净、整洁，并应守时；

　　·使用专业业务语言，少粗语、多礼貌；

　　·初步洽谈仅交换彼此合作意向和部分合作方案，滞留时间控制在30分钟以内；

　　·洽谈完毕，返回时应带回对方有关合作方面的资料，如部分合同条款、价格倾向、进场费用等；

　　·回来后，应及时向分公司经理和总公司销售部汇报，并将资料信息反馈给以上两部门；

　　·整理资料，并准备下一轮洽谈工作；

　　2) 第二轮洽谈

　　·由销售业务员与对方商品部负责人预约洽谈时间，并同时告知对方：我方分公司经理将与对方见面；

　　·洽谈地点选择，一般在对方（超市、卖场）会客室或办公室；

　　·分公司经理和业务员准时赴约；

　　·带齐本轮洽谈所需的资料；

　　·将第一次洽谈的内容进行回顾；

　　·倾听对方的合作要求、合作方式，观察对方的合作态度；

　　·倾听对方的价格回馈；

　　·倾听对方的进场费用及销售返佣方案；

　　·倾听对方的商品结构调整措施和商品配备方案；

　　·由分公司经理对部分内容进行作答；

　　·由销售业务员对部分内容进行作答；

　　·由分公司经理对全程洽谈内容进行综合作答；

　　·倾听对方对我方作答的反馈；

　　·倾听对方对双方合作之保留意见；

　　·洽谈时间应控制在一小时以内；

　　·洽谈结束时应取回对方的全部合同条款（原件），勤恳致辞，并保留真诚合作意愿；

　　·返回公司后，分公司经理应及时将本次洽谈内容进行整理，以文件方式向总公司销售部汇报，并将全部合同条款传真至总公司；

　　·总公司销售部将迅速对合同条款和洽谈情况进行分析，并对部分合同条款进行修改、调整，并提出合作意见和方案；

　　·销售部将合作意见、方案、分公司经理意见以及原合同上报总经理，由总经理出具审批意见；

　　·销售部迅速将总经理批示下传给分公司经理和业务员，并通知作好第三轮洽谈准备；

　　·由业务员将我方对合作合同条款的修正案反馈给对方，并向对方预约第三轮洽谈时间；

　　3) 进场费用（略）

　　或可参考本人拙作：《包费制--进军超市营销新策略》一文所述。

　　4) 第三轮洽谈

　　·洽谈之前，应由业务员向对方了解其对我方修正案的保留意见，确定本次洽谈方案，并告知对方：我方总公司销售部将派员参加；

　　·选择洽谈地点；

　　·我方洽谈代表为：总公司销售部经理（或K/A经理）、分公司经理和专职超市业务员；

　　·洽谈时，先倾听对方对上次洽谈内容的复述；

　　·倾听对方对修正案的反馈；

　　·倾听对方对合同重点部分如：进场费用、店庆费用、促销费用、销售返利、供货价格的回馈意见；

　　·由总公司销售部经理申明我方的合作立场、态度和费用承受底线；

　　·由分公司经理和业务员分别就原合同条款及修正案提出具体解决意见；

　　·双方协商具体合作条款；

　　·协商供货价格；

　　·协商供货方式；

　　·协商结算方式；

　　·协商付款条件；

　　·协商完毕；洽谈时间应控制在两小时以内；

　　2、 合同签订

　　·洽谈完毕后，将原合同条款按双方协商结果进行修订，修订后的合同由销售部经理带回总公司交总经理进行审核；

　　·总经理盖章签字；

　　·提供合同附件（包括已议定的物流方案、供货价格-报价单）；

　　·销售部将已签字盖章的合同以快递方式邮寄给分公司，并由业务员将其交与对方商品部，在对方签字盖章后，将合同取回交总公司销售部和财务室备案。

zhuleizl 最后修改于：29 Dec 2004 11:26:03- 该帖于 2006/5/19 20:38:00 被修改过

RE:卖场业务管理手册一（供应商必读）
超市卖场业务的商品管理

　　一、 商品管理

　　1、 商品包装

　　·常规包装（彩盒或纸箱）；

　　·透明包装（PVC材料）；

　　·超市专用装；

　　·促销装；

　　·促销捆绑式包装；

　　·吊挂式包装；

　　2、 执行标准和条形码

　　·国家执行标准；

　　·国际执行标准；

　　·行业执行标准；

　　·企业执行标准；

　　·国际条形码；

　　·大包装货号（统一）；

　　·中包装货号（统一）；

　　·小包装货号（统一）；

　　·大包装条形码；

　　·中包装条形码；

　　·小包装条形码；

　　·合格证（合格标识、符号等）；

　　·品牌（中英文）标识；

　　3、 理货员制度

　　1) 理货目的

　　·促进销量；

　　·强化管理；

　　·扩大排面；

　　·维护产品形象；

　　·监察竞品动态；

　　2) 理货原则

　　·滞销破损原则；

　　·生动化原则；

　　·混乱原则；

　　·有序原则；

　　·结构失衡原则；

　　3) 理货技巧

　　·移花接木。（解释：理货员将同一货架上的其他竞品混乱陈列于货架一侧，而将本公司产品统一陈列于“黄金陈列位”，将价格牌取出按产品规格单品分类重新摆放。陈列结果显示本公司产品整齐划一，所占货架排面宽阔醒目。）

　　·偷梁换柱。（解释：理货员将本公司产品按统一陈列顺序摆放于货架之“黄金陈列位”，无须将竞品之价格牌取出，而致人误购。另将其他竞品全部混乱陈列于货架一侧。）

　　·生动化陈列原则

　　排面设计要最大

　　品项种类要齐全

　　集中展示在一处

　　陈列排面要饱满

　　主流产品要突出

　　陈列色彩要美观

　　产品清洁更整齐

　　价格（特价）要醒目

　　4) 理货程序

　　·进入超市时应主动与在岗营业员打好招呼；

　　·询问当日或最近销售状况；

　　·询问最近竞品公司业务动态；

　　·询问竞品销售情况；

　　·观察商品陈列情况；

　　·观察本品排面上架情况；

　　·检查价格牌和产品标识；

　　·检查产品包装整洁度和破损情况；

　　·检查产品破旧、生锈情况；

　　·统计不良产品成因和产品数；

　　·快速有序陈列产品；

　　·将本公司产品陈列于同一货架层面；

　　·清洁产品表面的灰尘和污

　　·吊装产品应整齐挂装于吊式货架；

　　·理货完毕，应重新检查一次理货效果；

　　·记录理货情况；

　　·再次与营业员打招呼，友好、礼貌离去；

　　二、 仓库管理

　　1、 订单处理

　　·业务员接到订单并按管理流程备案之后，应立即将订单送达仓库；

　　·仓库管理员接手订单；

　　·仓库管理员亦根据订单管理流程将订单备案；

　　·仓库管理员抽调订单产品库存情况；

　　·业务员了解库存情况；

　　·确认安全库存；

　　·出具订单产品库存清单；

　　2、 订单确认

　　·业务员将库存产品清单备案；

　　·检查库存产品质量；

　　·检查库存产品包装；

　　·确认订单；

　　·业务员将订单产品库存状况及库存清单上报总公司销售部备案；

　　3、 库存管理

　　·安全库存原则；

　　·合理库存原则；

　　·畅销库存原则；

　　·滞销库存原则；

　　4、 包　　装

　　·大包装原则

　　·中包装原则

　　·小包装原则

　　·特殊包装原则

　　5、 出　　库

　　·订单检查

　　·产品数配备检查

　　·包装检查

　　·执行标准与合格证检查

　　·货号与条形码检查

　　·调拨单

　　·出库清单

　　·销货清单

　　·搬运人员安排

　　·出库

　　·装车

　　三、 物流配送业务管理

　　1、 物流管理

　　1) 指定物流

　　·在与超市签订合同时于合同附件内由超市指定的第三方物流公司；

　　·在与超市签订合同时于合同附件内由公司指定的第三方物流公司；

　　·在与超市签订合同时于合同附件内由双方共同指定的第三方物流公司；

　　2) 自有物流

　　3) 临时物流

　　·邮政托运

　　·铁路托运

　　·公路托运

　　·航空托运

　　·其他托运物流公司

　　·以上物流必须是本地区最具实力、声誉最好、服务最优的物流公司；

　　2、 车辆调度

　　1) 程序一：业务员在订单确认后第一时间通知指定物流公司；

　　·物流公司确认订单；

　　·物流公司确认订单送货日期和送货量；

　　·物流公司确定指定车辆和送货司机、送货人员；

　　·物流公司按订单规定之送货日期调度车辆；

　　2) 程序二：业务员在订单确认后应第一时间通知自有物流车队；

　　·车队管理员确认订单；

　　·车队管理员登记订单号和送货日期；

　　·车队管理员指定送货车辆、送货司机、送货人员；

　　·按订单规定之送货日期调度车辆；

　　3) 程序三：业务员在订单确认后应第一时间通知临时物流公司或车队；

　　·临时物流公司或车队确认订单（送货日期、送货量）；

　　·签订临时物流配送协议；

　　·指定送货车辆、送货司机、送货人员；

　　·按规定送货日期调度车辆送货；

　　·以上所有程序中，如果地方偏远，应预算好运输时间，提前送货；

　　3、 配送业务

　　·按规定日期送货；

　　·最后一次检查商品数量、包装等；

　　·准备好订单、销货清单、销货发票等；

　　·送货；

　　·如果对方是中央统购物流，则将货物送达对方总部指定的中央统购物流集散点；

　　·如果对方是地方采购系统，则需将货物送达订单指定门店收货部；

　　·在对方接收订单货物之后，应收回对方的验收单；

　　·将销货清单和发票交与对方财务；

　　·如果是由经销商送货，应在送货之后，督促经销商将验收单及时传回；

　　四、 退换货

　　1、 退货程序

　　·对方出具退货通知书；

　　·调查退货原因；

　　·退货理由确认；

　　·退货确认；

　　·对方出具退货清单；

　　·各分公司销售业务员出具退货接收单；

　　·退货冲单；

　　·接收退货；

　　2、 换货程序

　　·对方出具换货申请书；

　　·换货理由；

　　·换货理由调查；

　　·换货理由确认；

　　·出具换出、换入货品清单；

　　·换货；

　　3、 退换货管理

　　·由产品本身引发的问题可退换货；

　　·由超市、卖场经营管理引发的问题一般不接受退换货；

　　·退换货接收之后应及时入库管理；

　　·退换货工作完成之后应由业务员出具报告书，向分公司经理汇报处理结果和客情关系变化。

RE:卖场业务管理手册一（供应商必读）
楼上文章缺:
品牌及产品定位
促销活动规则
进场费用明细

RE:卖场业务管理手册一（供应商必读）
“包费制”－－进军超市营销新策略

众所周知，在与超市卖场这一零售终端中重要的核心力量进行合作时，需负担大量的进场费、开业赞助、新品进场上架费、促销赞助、年度（季度）销量返佣等许多名目繁多的费用，这些费用极大地削弱了供应商的销售毛利。相当多的供应商因不堪重负，而不得不选择退出。而没有退出的，由于未有针对性的营销策略，结果致使在与超市的合作中磕磕碰碰，矛盾不断，供应商疲于应付，叫苦不迭！在这些供应商的眼中，“超市”真正地成为了一块“鸡肋”，食之无味，弃之可惜！
　　实际上，针对超市高额的不合理费用的摊派这一现象，无论网上网下，均已成为热点话题。大家对“疏”与“堵”各执一词，争论激烈。

　　从企业的长期战略发展角度来说，超市商业模式是零售终端市场发展的主流。从欧美国家20、30年代的传统百货业态，到60、70年代的连锁零售业态势，再到70年代中后期的超市模式、卖场模式，一直演变、延续、发展、成熟到现在。这是历史趋势，不可违背！因此，以合作的眼光来看问题，我国超市目前的“费用”应是这一模式在大力发展过程中不可避免地出现的一种暂时非正常现象，企业大可以采取“疏”的方法来加以应对。

　　而“堵”派则从维持市场秩序，遵从商业规范和商业道德角度出发，打击不正之风，提倡公平、公正的市场竞争氛围，这有助于市场机制的良性发展！因此，应以行政的手段，策以规范的超市商业行为约束机制为准绳。近日在网上读到：娃哈哈董事长宗庆后先生的一篇关于超市费用的文章，文中提及对超市收取费用的“合法性”的质疑，和对这种收费现象非良性发展的担忧，并呼吁国家工商管理部门应尽快制定超市业态的商业规范！这应该就是“堵”派观点的代表。其实，上海市早在去年下半年就出台了“规范超市收费行为的管理办法”，这应该开创了政府出面规范超市经营行为的先例！

　　在“堵”派的观点尚未正式取得实际性效果之前，我们还是应该静下心来，从现实的营销人角度出发，以“疏”派的市场观来进行与超市的合作。首先，我们知道：营销是一项策略性的市场行为！它不是单纯的“硬性”，也不是一味的“软性”。而是硬中有软，软中有硬的“策略行为”。既然如此，我们就应对超市的收费特征去进行针对性的策略分析！

　　要明白一点的是：超市收费的根源是该业态为获取最大毛利率的需要！通过高额费用的收取来抵消低价销售带来的营业毛利的损失！同时，超市通过这些费用毛利的贡献和低价销售策略的相互促进，来达到迅速扩张并战胜竞争对手的目的！规模效应和低价（平价）销售是超市竞争制胜的两大法宝！而规模，又是超市获取高额费用的重要筹码！

　　同时，作为上游商品供应商，企业应明白自己的产品特色、市场定位、生产规模、经营实力等。企业综合自身的实际情况，来决定自己的终端战略！

　　笔者在2002年针对这一情况，设计了超市“包费制”这一营销模式，并取得了良好的销售效果。在与超市（家乐福、好又多等）的合作过程中，公司与对方的合作关系有了良好的改观。

RE:卖场业务管理手册一（供应商必读）
各分公司的协调营运方案：

　　1、 实施“包费制”方案之后，各地分公司应作为桥梁作用，先期委派专职超市业务员与各大超市卖场的总部即总店（母公司）取得联系，然后由总公司派员与对方总部洽谈合作事宜并签订合作合同；

　　2、 在合作过程中，各地分公司只需负责发货供货并与对方分店进行销售对帐工作，销售业绩均计在各分公司的营运帐目之上，而结算收款工作则由总公司之财务室负责，并由该卖场超市总部所在地之我方分公司提供协作，必要时，分公司在得到总部授权之下可负责收款结算；

　　3、 在合作过程中，销售量与负担的销售返佣费用成正比。各地分公司可根据自己在当地或所属区域内与对方分店合作过程中视销售情况分担相应的销售返佣费用。销售量越大则需支付的返佣费用就越多，而毛利率也随之水涨船高，业绩得到了提升；而面对合作对方销售量较少的情况，该区域主管之分公司亦无须支付多余的返佣费用，相对减少了营运成本，同时也有效地提高了整体毛利率的质量结构，分公司的工作积极性将得到加强；

　　4、 各分公司应经常跟踪卖场超市的单品销售情况以及竞争对手的新品上架销售情况，并将市场调查结果详细汇总，上报总公司，不得虚假陈述或隐瞒不报；

　　统一报价模式：

　　5、 按照正规的程序拟订符合超市卖场操作的报价目录，作为合同附件将交与合作的超市卖场，供收货对帐和月度结算之用；

　　6、 报价目录中详细注明商品的名称类别、项目、货号、规格、颜色、包装量、包装特征、毛重、体积、单价、条形码等；

　　7、 未来开发的新品不在此一报价目录之内，但在上市之际必须提前与合作方进行协商，并作好促销计划；

　　8、 因为市场的自然变化诉求，商品价格的调整应在总公司之营销策略之内。各地分公司不得私自与所在地之超市卖场分店变更总公司商品报价，扰乱正常的运营秩序，如在未得到总公司之授权的情况下，个别分公司为了自身的利益而出现此一行为，总公司将严厉制裁之；

　　9、 特殊的包装模式应在合作对方提出之后，在由对方提供包装样式，结合公司实际情况之基础上进行包装改正；对于简单的促销包装要求，各分公司可灵活机动性地进行操作；

　　10、 各地分公司应严格按照《超市业务营运手册》之操作流程进行与对方的合作。专职超市业务员必须定期向总部汇报超市业务进展情况，以便公司监控。

　　（说明：根据本公司财务制度，超市卖场的合作费用均由总公司和分公司共同承担，总公司承担总费用的60%，分公司承担总费用的40%）

　　在上述方案的操作中，“包费制”将公司的利益与超市的利益进行了捆绑，并因销量与费用的平衡关系，各分公司和专职超市业务员的积极性得到的一定的发挥和提高。从而有效地提升了公司整体销售业绩。

　　2002年，经过“包费制”新方案的实施，公司在家乐福的销量由2001年的500万元提升到1600万元，在好又多华南区的销量由2001年的200万元提升到360万元！增幅惊人！

　　在包费制的实施方案中有几点值得注意：

　　1、 敢于首期风险投资，合作期间灵活的分阶段付费方式；

　　2、 排面上架率有效扩大，优秀的商品陈列效果；

　　3、 多品种促进，产品丰富性大大加强；

　　4、 全年度紧凑的促销计划，灵活高效的滚动促销方式；

　　包费制方案迎合了超市业态的运作方式，抓住了“超市走量”这一销售特征，并藉此有效地提升公司产品在区域零售市场的占有率，从而化不利为有利，与超市完成了“双赢”的合作模式。为公司全面启动零售终端战略创造了先机！

RE:卖场业务管理手册一（供应商必读）
感谢你的贴子。很好。

RE:卖场业务管理手册一（供应商必读）
谢谢朱老师，新年快乐！！

RE:卖场业务管理手册一（供应商必读）
很好。谢谢！！

RE:卖场业务管理手册一（供应商必读）
有没有百货管理手册

RE:卖场业务管理手册一（供应商必读）
感谢提供资料,我顶
有没有关于连锁便利店这一块的,有的话,麻烦贴出来,