主题：采购论坛

作为商品流通企业，控制好采购环节是实现经营计划目标的重要手段，控制好采购环节就等于控制住了商品流通的起点和源头。

一、采购控制的目标

采购控制的目标是什么？这是每一家连锁超市公司要首先确定的。

采购计划控制

采购计划是达到经营目标的依据，因此在采购计划的制定中要控制好经营目标值、市场份额值和盈利值和盈利率，一般可考虑以下集中控制的方法：

（l）采购计划的制定要细分落实到商品的小分类，对一些特别重要的商品甚至要落实到品牌商品的计划采购量，采购计划要细分到小分类，其意图就是控制好商品的结构，使之更符合目标顾客的需求。

同时采购计划的小分类细分也是对采购业务人员的业务活动给出了一个范围和制约。

（2）如果把促销计划作为采购计划的一部分．那么就要要求在与供应商签订年度采购合同之前．要求供应商提供下一年度的产品促销计划与方案，便于我们在制定促销计划时参考，必须认识到连锁企业的促销活动实际上是一种对供应商产品的促销动员，促销组合。还必须认识到在制定采购计划时要求供应商提供下一个年度新产品上市计划和上市促销方案，作为制定新产品开发计划的一部分。

二、采购考核的指标体系

对采购的控制除了采购计划的控制外，还有与供应商进行交易的制度计划（供应商文件），采购组织机构控制和采购程序控制。但在日常具体的采购业务活动中，还必须建立考核采购人员的指标体系对采购进行细化的控制。采购考核指标体系一般可由以下指标所组成。

l、销售额指标。销售额指标要细分为人类商品指标、中分类商品指标、小分类商品指标及一些特别的单品项商品指标。应根据不同的业志模式中商品销售的特点来制定分类的商品销售额指标比例值。

2、商品结构指标。

商品结构指标是为了体现业态特征和满足目标顾客需求度的考核指标：如根据对一些便利店连锁公司的商品结构发现，反映便利店业态特征的便利性商品只占8％，公司自有品牌商品占互2％，其他商品则高达8O％。为了改变这种商品结构，就要从指标上提高便利性商品和自有商品的比重，并进行考核，通过指标的制定和考核可同时达到两个效果。第一，在经营的商品上业态特征更明显。第二，高毛利的自有品牌商品比重上升，从而增强了竞争力和盈利能力。

3、毛利率指标。根据超级市场品种订价的特征，毛利率指标首先是确定一个综合毛利率的指标，这个指标的要求是反映超市的业态特征控制住毛利率，然后分解综合毛利率指标，制定比例不同的类别商品的毛利率指标并进行考核。毛利率指标对采购业务人员考核的出发点是，让低毛利商品类采购人员通过合理控制订单量加快商品周转，扩大毛利率，并通过与供应商谈判加大促销力度扩人销售量，增大供应商给予的“折扣率”，扩大毛利额率。对高毛利率商品类的采购人员，促使其优化商品品牌结构做人品牌商品销售量，或通过促销做大销售量扩大毛利率，要明白一个道理，超市毛利率的增加，很重要一个途径就是通过促销做大销售量，然后从供应商手中取得能提高毛利率的“折扣率”。

4、库存商品周转天数指标。这一指标主要是考核配送中心库存商品和门店存货的平均周转天数。通过这一指标可以考核采购业务人员是否根据店铺商品的营销情况，合理地控制库存，及是否合理地确定了订货数量。

5、门店订货商品到位率指标。这个指标一般不能低于98％，最好是1OO％。这个指标考核的是，门店向总部配送中心订货的商品与配送中心库存商品可供配的接口比例。这个指标的考核在排除总部的其他部门的工作因素后．或特殊原因外，主要落实在商品采购人员身上。到位率低就意味着门店缺货率高，必须严格考核。

6、配送商品的销售率指标。

门店的商品结构、布局与陈列量都是由采购业务部制定的，如果配送到门店的商品销售率没有达到目标，可能是商品结构、商品布局和陈列量不台理。对一些实行总部自动配送的公司来说，如果配送商品销售率低，可能还关系到对商品最高与最低陈列量的上下限是否合理。

7、商品有效销售发生率指标。在超市市场中有的商品周转率很低，但为了满足消费者一次性购足的需要和选择性需要，这些商品又不得不备，但如果库存准备的不台理损失就很大。商品有效销售发生率就是考核配送中心档案商品（档案目录）在门店POS机中的销售发生率。如低于一定的发生率，说明一些商品为无效备货，必须从目录中删除出去并进行库存清理。

8、新商品引进率指标。为了保证各种不同业态模式超级市场的竞争力，必须在商品经营结构上进行调整和创新．使用新商品引进率指标就是考核采购人员的创新能力，对新的供应商和新商品的开发能力，这个指标一般可根据业态的不间而分别设计。如便利店的顾客是新的消费潮流的创造者和追随者，其新商品的引进力度就要大，一般一年可达6O——7O％。当一年的引进比例确定后，要落实到每一个月，当月完不成下一个月必须补上。如年引进新商品比率为6O％。每月则为5％，如当月完成3％，则下月必须达到7％。

9、商品淘汰率指标。由于门店的卖场面积有限，又由于必须不断更新结构，当新商品按照考核指标不断引进时，就必须制定商品的淘汰率指标，一般商品淘汰率指标可比新商品引进率指标低10％左右，即每月低1％左右。

10、通道利润指标。连锁企业向供应商收取一定的通道费用只要是合理的就是允许的，但不能超过一定的限度，以致破坏了供商关系，偏离了连锁经营的正确方向。客观而言，在超市之间价格竞争之下，商品毛利率越来越低，在消化了营运费用之后，利润趋向于零也不是不可能的，由此，通道利润就成为一些连锁超市公司的主要利润来源，这种状况在一些超市竞争激烈的地区已经发生。一般通道利润可表现为进场费，上架费，专架费，促销费等，对采购人员考核的通道利润指标不应在整个考核指标体系中占很大比例。否则会把方向领偏，通道利润指标应更多体现在采购合同与交易条件之中。

优秀的采购员应该是能够有效地尽可能从供应商处获得较好的进货价格。

经验之一：可以采取以下几个步骤一步步争取价格的优势。

① 供应商报价：常规的报价一般可压5%-10%的价格（特殊定货量和定货方式除外）。

② 取得供应商最小送货量（一般可控制在三天至一周销量内）,而一般超市允许的合理库存可达到二至三周, 尽量有效地减少供应商送货次数,以节约其运费及相关费用，供应商可让利一部分给商家。

③ 一次性订货达到一个足够的量时,供应商可以返利给商家（当然前提是你必须保证在合理的时间内销售完这些商品）。

④ 为畅销商品供应商提供优惠的结算方式,缩短其帐期甚至现款购货,这是最能让供应商动心亦能使其让利的。

⑤ 通过良好的营运控制,减少对供应商的退、换货,从而获得供应商的让利。

⑥ ……

记住一点：供应商的商品价格通常是由商品生产成本、营销费用、合理利润构成，上述五点就是从邦助供应商控制营销费,使资金良性流转从而使其在营销费用、合理利润上给商家让利的。

如何寻找优质商品

要组织到好的商品，首先是要如何在全国、全世界范围内找到这些好商品的供应商,常规我们有以下几种方法：

① 市调：现在成熟的零售商己经很多,这些零售商都己组织到了很好的商品，我们可以通过到这些零售商的店里去市调，通过研究这些商品找到其供应商和联系办法,这是个最有效最快捷的办法。

② 参加零售方面的商品展览会或博览会：例如大连服装节,中山休闲装博览会,全国糖酒食品博览会等,这些场合聚集了大量的同类产品供应商,这利于同时获得某一类的产品信息,并同时进行比较选出合适的产品。

③ 网上寻找：很多知名的或新型的企业都己充分利用互联网的优势了,我们可以通过网上点击某一类厂家或某一类产品而找到这些供应商。

④ 登广告：通过登广告,让供应商了解我们的需求,使供应商找上门来,这也是有效办法之一

对于超市来说，选址固然重要，但也只是冰山一角，而采购作为超市供销链中最关键的环节，起着至关重要的作用。
　　大型零售卖场在给制造业增多销路的同时，也极大限度地压低了他们的成本。对供应商来说，超市是个围城，没进去的削尖了头要进去，进去的总是为“不公平“条款而大发牢骚。天津也不例外。
　　　　去年４月１日，北京城市之光超市倒闭，遍布北京的２０多家门店人去楼空，４００多名供应商总计超过５０００万元的货款没有了着落。据不完全统计，在过去的１８个月里，全国有超过１５０家超市相继倒闭，而且几乎都具有相同的现象和特征：老板卷款潜逃、供应商将超市抢购一空、一大笔无法支付的欠款和极度混乱的现场。
　　“千里之堤，溃于蚁穴。“供应链中的“黑洞“几乎存在于每一家超市管理之中。
　　　　供应商：
　　“黑洞“黑在哪里
　　在调查过程中记者发现，为使商品进入超市销售，供应商削尖了头的大有人在。一位小家电供应商说，进哪家超市，都要过采购经理那一关，其中各种手段不言而喻。
　　然而，并不是每个供应商都能直接见到各大超市的采购经理。一位小商品供应商告诉记者，苦于无法把商品卖进超市，他找到了超市中间人。所谓的超市中间人是在零售圈里有一定人际关系的“老人“，只有凭借他们的“走动“，商品才能进超市销售。当然，他们也不能白干，每个月的“活动费“就得几千元。
　　当商品“幸运地“进入超市以后，各种费用便接踵而来。上架费、堆头费、装修费、开新店费等等都被分摊到供应商头上。据专家介绍，全球所有的零售业都采用类似的方法作为产品质量的保证。但现在这种手段似乎被放大了。
　　采访中，不少供应商反映账期过长会从某种程度上“阻碍“他们的发展。据了解，给供应商的账期有时从原定的１个月延长至两个月，甚至是３个月。实际上，一般超市的商品在两、三周之内便可售完，应该说在一个月内付账是不成问题的。但是，当商品销售出去后，零售商有了现金流，并不“急于“结款，而是用来扩张门店，或是搞“多元化“了。　　　　专家：
　　如何绕过“黑洞“
　　厂家和商家本是利益的共同体。国际零售大鳄们之所以能够做到商品低价，是因为绕过中间商，直接从工厂进货。其实，天津的大卖场都是如此运作。据统计，从制造商处统一订货，交易中排除了制造商的销售代理，可以将采购价降低２－６％左右，这个数目大约相当于销售代理的佣金数额。
　　但记者在采访中了解到，本市超市通常沿用的是赊销的方式，这样商家的一切经营风险就转嫁给了供货商，他们的大部分精力会放在零售环节，这样很容易产生以不正当的手法，将产品“混“入场内销售的现象出现。对此，家乐福有关人士认为，国际商业的通常做法是买断供应商的商品，由商家承担一切经营中的风险，如滞销、丢损等。供应商的任务就是保证产品的质量和及时供货，言外之意，生产商需要承担的只是生产环节的风险。
　　同时，专家指出，超市的正常经营要维持资金链运转，若是资金链出了问题，首先殃及的是整个供应链的上游---供应商，他们的资金被拖欠或被占用，势必影响超市今后的供货，超市随之会因缺货增加机会成本，带来销售损失，如此周而复始，势必形成恶性循环。超市与供应商谁都没有好日子过。
　　　　超市：　?quot;龋齿“非治不可
　　采购中的黑洞，对于每位超市老总来说，就像颗“龋齿“，尽管不好治疗，但却非治不可。因为，这关系着每家超市的核心竞争力---价格。沃尔玛中国公司副总裁李成杰毫不犹豫地告诉记者，厂家受贿价格必然没有竞争力，久而久之，超市也会被拖垮，一旦发现采购中的受贿行为，员工要开除，行贿厂家也要终止合作。津工超市副总经理李秀海认为，目前供应商和商家之间有一条“沟“，厂家和商家互相不能完全信任。为了建立良好的关系，解决这个问题，不少商家也介入了生产环节，做一些定牌产品等等。
　　据了解，不少大型超市采取“采销分离“的方式，确保采购质量。家乐福天津店的夏金城介绍，家乐福的采购原则实行与各店分离，各地供应商都要与总部联系。至于生鲜产品，总部会将相关采购员派到各店，履行职责。

“我明明知道采购员们收取好处费，可是我既没有办法查，也没法管。因为这一切都是在私下进行的，而且普遍存在。”很多企业管理者对因人为所造成的采购中的腐败行为痛恨而束手无策。

　　采购中的腐败行为不仅侵蚀着企业的利益，而且对整个企业文化会造成破坏性的影响。采购人员在谈判中无原则地让步、合同之外的私下的利益承诺，会对采购活动的绩效产生负面影响。虽然在跨国公司里也不同程度地存在着上述的情况，但跨国公司中的采购腐败行为要少于国内企业，采购人员素质要高于国内企业。

　　我们所关心的是，同样是中国的经营环境，同样是中国人（在华跨国公司中，采购部门绝大多数是中国人），为什么会产生这种差异？当然，收入是必须考虑的因素，但不是根本原因。在发生采购腐败的机会方面，跨国公司的采购人员甚至比国内企业还要多。在业务素质方面，谁都知道人具有非常大的可塑性，而差别关键在学习的机会和意愿。一位以前在国内企业工作，后来跳槽到外企的采购经理说，在外企一年的学习比他在国内企业3年所学的东西还要多。这些是为什么？

　　在跨国公司，考核制度、企业文化和采购制度建设是限制采购人员腐败的3种主要手段，这些做法值得国内企业借鉴。

　　念好绩效考核“紧箍咒”

　　考核不但是调动员工积极性的主要手段，而且是防止业务活动中非职业行为的主要手段，在采购管理中也是如此。好的绩效考核可以达到这样的效果：采购人员主观上必须为公司的利益着想，客观上必须为公司的利益服务，没有为个人谋利的空间。

　　如何对采购人员进行绩效考核？跨国公司有许多很成熟的经验可以借鉴，其中的精髓是量化业务目标和等级评价。

　　在年中和年初（或年底），跨国公司都会集中进行员工的绩效考核和职业规划设计。针对采购部门的人员，就是对采购管理的业绩回顾评价和未来的目标制定。在考核中，跨国公司交替运用两套指标体系，即业务指标体系和个人素质指标体系。业务指标体系主要包括：

　　采购成本是否降低？卖方市场的条件下是否维持了原有的成本水平？

　　采购质量是否提高？质量事故造成的损失是否得到有效地控制？

　　供应商的服务是否增值？

　　采购是否有效地支持了其他部门，尤其是生产部门？

　　采购管理水平和技能是否得到提高？

　　当然，这些指标还可以进一步细化，如采购成本可以细化为：购买费用、运输成本、废弃成本、订货成本、期限成本、仓储成本等。把这些指标一一量化，并同上一个半年的相同指标进行对比所得到的综合评价，就是业务绩效。应该说，这些指标都是硬的，很难加以伪饰，所以这种评价有时显得很“残酷”，那些只会搞人际关系而没有业绩的采购人员这时就会 “原形毕露”，评估的结果当然就不会如其所愿。

　　在评估完成之后，跨国公司会把员工划分成若干个等级，或给以晋升、奖励，或维持现状，或给以警告或辞退。可以说，这半年一次的绩效考核与员工的切身利益是紧密联系在一起的。

　　对个人素质的评价相对就会灵活一些，因为它不仅包括现有的能力评价，还要包括进步的幅度和潜力。主要内容则可能包括：谈判技巧、沟通技巧、合作能力、创新能力、决策能力等等。这些能力评价都是与业绩的评价联系在一起的，主要是针对业绩中表现不尽如人意的方面，如何进一步在个人能力上提高。为配合这些改进，那些跨国公司为员工安排了许多内部的或外部的培训课程。

　　在绩效评估结束之后，安排的是职业规划设计。职业规划设计包含下一个半年的主要业务指标和为完成这些指标所需要的行动计划。

　　国内企业也进行绩效考核，但是，这些考核有些流于形式。其缺陷就是没有量化的指标和能力评价，考核时也不够严肃，同时缺乏培训安排。

　　那些供应商们为什么要给采购员“好处费”？无非是想提高价格或在质量、效率方面打折扣，如果采购员参与这些腐败行为，也许具体情节不为人知，但必然体现在它的业务绩效上。如果对采购人员有绩效考核这个“紧箍咒”，采购腐败的机会成本就会大得多。所以，绩效考核是减少采购腐败主观因素的法宝。

　　企业文化和采购制度建设

　　在探讨这个问题之前，我们比较一下中国人和西方人在商业观念上的差异是有必要的：在影响企业之间关系的一些观念之中，当前中国人的某些观念确是易于滋生采购腐败的温床。

　　中国人和西方人存在以下差异：

　　在商业观念上，中国人在商业决策时，共同研究，集体决定，这样既可以保证决策的周密，又可以成为决策失误时推脱责任的借口；西方人则强调在团队中的角色和独特的贡献，强调个人能力和效率，对技术性问题的分析极为深入；

　　在时间观念上，中国人视时间为无限资源，西方人视时间为成本、商品；

　　在谈判方面，中国人注重谈判中的和谐气氛，西方人强调公平；

　　在对契约的态度上，中国人强调彼此的信任，寄希望于契约以外的承诺。西方人对契约上的每一个字均经过推敲；

　　基于观念上的差异，国内企业如果想根治采购腐败，就必然要付出更大的努力。企业应要求员工首先为企业的利益着想，而不是把个人利益放在首位。在这个方面，高层经理的率先垂范比什么都重要。

　　为了规范跨国采购行为，适应在不同文化背景下开展业务，那些最好的跨国公司编写了诸如《对外业务开展手册》、《全球采购人员手册》等制度和政策说明，每个不同国家的采购人员人手一份。这些手册并不是单纯地宣告公司对于腐败行为的处理规定，还具体地运用案例和情境告诉采购人员该做什么不该做什么。比如，有些跨国公司规定，只有存在回请机会的前提下，才可以出席供应商的宴会；在出差的发票上必须注明费用发生的时间、地点等。这些做法是值得我们借鉴和思考的。

　　提高采购人员的素质

　　应该说，抑制采购腐败还只是采购人员管理最基本的要求。采购活动的质量首先是采购人员素质的体现，这是毋庸置疑的。

　　在那些大型的工业跨国公司，一般都有针对采购人员的跨国培训团队。这些团队分布在地区总部或集团总部，培训师则从那些优秀的采购人员中选拔或高薪外聘。培训的内容包括：采购的理论与技巧、谈判技巧、法律、货币和财务知识、产品知识和内部业务流程等。培训的方式则极为灵活，很少采用讲课或理论探讨的方法，一般都是采购人员现身说法，用发生在自己身上的事例作为活教材，进行集体探讨，而培训师则精心进行组织和总结。参加过这类培训的某跨国公司采购经理说，这类培训让人对某类问题“豁然开朗”。一位跨国公司的地区培训总监也说：“人与人之间的差异来自培训。”

　　一些跨国公司还利用岗位轮换的方法来培训那些有潜力的采购部门的雇员。一个采购主管晋升到采购经理之前，有些公司会把他送到生产、计划或后勤部门进行几个月的实习。而那些跨国公司的采购总监，只要是中国人，则几乎无一例外地参加过在国外进行的高级培训或岗位轮换。

　　诚然，国内企业在短时间内还无法建立采购人员的培训体系，但这不等于说国内企业的采购人员不需要培训。从某种意义上说，培训甚至是一种“福利”，是对员工未来的承诺。

国外在量化管理方面的确做的比国内的要好，目前国内在量化的观念及技术上均比不上跨国企业，所谓画虎画皮难画骨，学表学面难学心，不谈超越，比肩亦是：有待时日

1．动物园开运动会，鸭子和螃蟹一起到达，裁判说你们两个石头剪子布吧．鸭子说
去你妈的我一次也赢不了，我一出就是布，他一出就是剪子．
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> 2．那天上课你坐在一个男生的后面，你画了一只猪贴在了他的背上，他很快发现
了，把猪撕下来怒视着你．你很迷惑的问他：＂你怎么知道你的后面有一只猪呢？＂
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> 3．大哥大与子母机结婚生下小灵通，小灵通面目可憎，信号奇差，又不能漫游，不
能互发短信，伤心欲绝，经ＤＮＡ检查，才发现其亲爹不是大哥大而是对讲机．
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> 4．美国总统布什看到自己国家的射击运动员把子弹打到其他人的靶子上后很兴奋地
说：＂这下中国人终于可以相信南斯拉夫中国大使馆真的是被误炸的了！＂
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> 5．医生问你是怎么骨折的，你说：＂我觉得鞋里有沙子，就扶着电线杆抖鞋，我抖
啊抖……，****有个傻瓜经过这里以为我触电了，便抄起木棒给了我两棒子。”
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> 6．听说你早上倒垃圾,不慎掉进垃圾坑里,怎么也爬不上来,正好过来一拾破烂的老
头儿,伸手把你拉上来,说:城里人真浪费,这么有味道的女人也扔了!

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