erp实施方法论－－－之一（补充1月份丢失文件）_信息化管理

联商网 → 联商论坛 → → 贴子

阅读 [] 跟帖 13, 分页： [1]

主题：erp实施方法论－－－之一（补充1月份丢失文件）

管理主题：删除 | 锁定 | 取消精华 | 固顶 | 总固顶 | 图库

王歆

   文章：64
   回帖：428
   金币：34
   积分：2200

悄悄话加为好友引用贴子回复

楼主

erp实施方法论－－－之一（补充1月份丢失文件）
，企业首先需建立一个ERP项目实施小组，确定一个人选作为项目经理，由他全面负责系统实施的工作，并一定要告诉公司的所有员工，在系统里每个人做什么、如何做都要听从他的指挥；对于这个人选的条件，主要是他能掌握公司的管理工作，要会电脑系统的一般应用技术。项目小组的成员应该有这样几个人：系统维护人员，系统编码负责人，库存和财务数据负责人。由这个小组在ERP顾问的帮助下完成项目的实施。当然整个项目的领导者一定要是企业的一把手，而各部门的负责人也要成为积极的参与者，这样才能保证项目的成功。
将一般中小型商业实施ERP的方法，以“行动顺序”为架构而归纳成“标准实施三大步序(SIP：Standard Implementatin Procedure)”。
第一大步序是培训 (education & training)
第二大步序是设计 (planning)
第三大步序是运行 (running)
这三大步序分别代表了企业上ERP时“学、想、做”的活动过程。

该帖于 2005-4-13 20:39:00 被修改过

---------------------------------------------------
王歆

2004-03-02 10:56

编辑

王歆

   文章：64
   回帖：428
   金币：34
   积分：2200

悄悄话加为好友引用贴子回复

2楼

RE:erp实施方法论－－－之二
第一章：SIP-1__培训
第一个步序称为培训，其中包括了教育(education)与训练(training)两大部份。
培训的本质是“学习”，为什么SIP首先强调要做培训呢？因为实施ERP是用新的工具、新的方法来执行企业的交易活动，它需要人员有新的观念与技巧来配合。
然而，人们往往忽略了学习新事务与新技巧的重要性与困难度，因而常无法做有效而迅速的学习。
我们强调学习的重要性是因为：高明的，往往是违反直觉的！
我们强调学习的困难度是因为：人们往往为观念所限制！
1-1管理导向
心图
人类的思考有一定的前提（或称为框架），是我们在做决策时不加考虑、直接承认是正确的，因此又可称为“决策前的决定”。例如：曾有人问企业的经理人员：当你看中一个商品，决定付钱70 元时，碰巧遇到好友也在购物。他指出隔壁街上同样的商品只卖30元，请问你愿意走15分钟去那一家买，还是在这家买？百分之七十以上的经理都回答要去另一家购买。再问一个同样的问题，但这次商品的价格是970元，而隔壁街上另一家的卖价是930元，这些经理们回答要去另一家购买的人却不到百分之四十了。
为什么会出现这种前后不一致的“不理性”的决策行为呢？答案就是“心图”了，因为一般人思考的方式是“百分比”，30元的东西要卖70元，增加了百分之百以上，实在令人难以接受，而970元的东西卖930元，没有便宜多少，故感觉不值得换个地方去买。其实两个决策的问题都是：“你愿意走15分钟的路以节省30元吗？”其所以会出现这种不一致的决策，是因为我们未检查“心图”是否正确。
心图就是我们“心”中对事物的基本认知的“图”象，就如同“地”有“地图”一样。如果你要开车去从未去过的城市，而标明该城市的地图实际上是错的，会发生什么情况？可想而知。
心图需要经常加以更新，因为这世界变得太快。我们在前面说过KCAB循环的道理，而心图就是我们的观念，它主宰了我们的态度与行为。如何更新心图(观念)呢？当然是靠学习新知识了！
企业对上ERP的心图正确吗？如果不正确，ERP的实施是不可能成功的，这也正是一般企业在上ERP项目时经常失败的最主要的原因。因此在实施ERP时，我们首先要了解与辨认整个ERP实施行动的基本观念，我们把这种导引管理者事先做正确了解的行动称为“管理导向”。
本质上，管理导向是一个“管理教育”的活动，即借助管理及信息技术两方面的知识与经验，为公司上ERP项目的行动先建立一个扎实的思想基础。
“思想”导引“行动”，错误的思想则会导引出错误的行动，使信息化失败。因此，管理导向是一个绝不可轻忽或省略的重要步序，而且是整个ERP实施的首要工作。

管理导向的负责人
管理导向的负责人往往是总经理，对中小企业而言更是如此。总经理本身工作不管多忙，这个工作都要亲自参与及领导，不可授权其它主管来负责，更不可由部门级主管来负责。为什么？因为ERP涉及公司各不同部门间整合的问题，而管理导向主要在“先建立正确而必要的信息化观念”，由总经理亲自出面负责，才能具体表达公司对ERP重视的程度与决心，且有效协调不同管理干部间可能发生的观念差异，为将来的实施行动步序打下良好的基础。
当然，我们说中小企业ERP项目的管理导向工作应由总经理负责，并不是说要由他来建立上述的各种观念与做法，而是要由他来主持管理导向的学习与研讨活动。

管理导向的参加人员
公司所有的高层主管和单位主管均应参加管理导向的学习与研讨，以求建立大家在观念上的共识，以及管理上的共同语言。这对往后ERP的实施行动具有重大的影响力。管理导向做的好，以后比较容易取得管理干部对ERP项目的支持与承诺，否则将来“七嘴八舌”的局面是极难避免的。
我们再次强调：若主管自己就没有正确的观念与方向，又如何能引导下属改革整个公司的管理工作？将来必定会因部属所提各式各样的技术问题（最常见的借口是ERP软件程序有问题、或功能不适合等），弄得不知所云。我从来没见过使用单位向信息主管说“你们选的软件太好了、功能太强了、管理的安排太有道理了、不该有的作业（如已过帐的会计凭证不准再做修改、出货单数据不可随意修改）都在软件程序中预先防范、十分正确；信息化的管理控制效果这么好，你们的功劳最大”。你听过类似的话吗？若有则多半是在睡梦中。

管理导向的内容
管理导向的具体内容即是本书第一部份“管理信息化的观念”的内容，中小企业自总经理开始，各层的管理者都应有正确的认识，知道(1)变革(change)与变革战略的观念，并理解传统管理革新方法论(如企业流程重组BPR)的谬误，借以了解许多企业上ERP项目失败的原因；(2) ERP对管理产生的影响、功效、要求，并借以了解ERP与公司交易自动化与决策优化间的关系；(3)正确实施ERP的方法论；(4)高层领导和各部门主管在上ERP时所应扮演的角色与应该承担的责任。

1-2原理解说
管理信息化的主要基础知识是指ERP系统的“工作原理”而言，我们称获取此种知识的行动为“原理解说”，它是实施ERP项目的主要培训内容之一。

原理解说的目的
ERP的工作系统和手工系统的差异极大，各自遵循的工作原理也大不相同，因此它与公司管理者在手工管理下的经验并不相符，如果事前不先仔细学习，会引发事后极大的困扰。
原理解说的目的即让公司参与信息化项目的人员，学习这些新的工作原理。它是一个关系到ERP成败的重大关键，公司绝不可掉以轻心。

原理解说的负责人及参加人员
原理解说步序是由公司ERP项目的经理来负责的。他应先研读有关的资料，充分了解所用ERP系统的整体架构与设计理念，并向参与原理解说的人员讲解ERP管理系统的内容，然后协调各部门的主管，由他们来研究其所属职能系统的工作原理，并教会其部属。
换言之，部门主管要担任内部讲师的角色，由他们先学会ERP管理系统的有关原理，再教导公司内其它的人员。例如：采购主管应先学会采购管理系统的原理与功能，再教导他的属员。
当然，各单位主管先学会与他工作职能有关的系统即可。因此，原理解说的参加人员，依不同的职能而有不同。
此外，有两个原则可供参考：(1) 项目经理对全系统最好有通盘、基本的了解，以便将来整合时，能对其他单位提供必要的协助；(2) 指派人员参加培训时，其经验法则是“宁多勿缺”。
当然，项目经理也可聘请外界的顾问、专家，或外界的培训机构来协助公司做好本步序原理解说的工作。
ERP系统的重要工作原理，是本书第二部份的内容。经过培训，公司内部人员应对下列内容有充分的了解与认识：
(1) ERP系统中使用的专有名词与基本观念；
(2) ERP系统中常用到的“职能整合的逻辑”；
(3) 信息化系统的分类；
(4) ERP系统工作原理的架构，及在不同行业里应用的状况；
(5) ERP系统的实施内容，主要在“映射与转换”作业；
(6) 信息化前先做合理化或流程改造的谬误；
(7) ERP应用上的阶段性划分。

1-3操作训练
操作训练：管理信息化的经验是对信息化系统的“操作技巧”而言，它最主要的目的在于让使用者充分掌握信息化信息系统的流程，我们称此种训练行动为“操作训练”。

操作训练的目的
公司人员对ERP管理系统的工作原理有了通盘的了解，接着即可针对所要实施的ERP系统进行实际操作的训练，使每位操作者都了解该ERP系统(与各人有关部份)的功能、使用的方法以及运用的技巧。
本阶段着重在操作技巧的训练上，而不应该讨论该ERP系统与本公司作业流程间吻合的程度有多高，当然也不该讨论该ERP系统是否有功能欠缺，或部分报表有待调整的需求。换言之，本步序要求人员“专心”来了解该ERP系统的操作方法。
为什么要强调“专心”呢？因为好的ERP一定有它设计的理念（中心思想），必须多花时间了解才能充分地掌握它的管理精神。因此，公司人员应该在充分了解它的设计思想后，再来考虑应用与公司实务“配合度”的问题，以免过早对其功能和操作方式做出“不成熟”的判断，并因而避免对该软件做“不成熟”的修改。对特定ERP系统功能上的修改与增删，是将来ERP实施步序中“数据导航”中来考虑的。
本阶段对ERP系统的了解，除了其操作的方法外，有两个主要的重点： (1)了解该ERP系统内作业流程的表达和处理方法；(2)了解该ERP系统内有关“管理制度设定”的方法。

操作训练的负责人与参加人员
操作训练一般是由ERP项目经理来负责的，参加的人员则包括了使用单位的代表，及预定要担任内部讲师的主管。
当然，项目经理可以报请公司同意，派员参加软件公司（提供该ERP系统的厂商）举办的训练课程，再由他们负责教会公司内部其它的使用人员。
经理级人员应该受训吗？是的，但只需要知道如何在电脑上查询信息即可。如果经理人员能学会在电脑上直接做令单核准的作业，或是应用工作流(workflow)软件功能来做签核，可以省去部属许多的作业与时间，是极值得大力推广的做法。
当然，若公司费用允许，请软件公司的讲师来公司做操作训练，可以同时训练更多的使用者，也是很好的作法。但此时应该注意：
(1) 电脑系统要先齐备，即硬件与软件要先安装好；
(2) 预排培训时间表，要求受训人员准时出席，并且预先安排各人手上的工作，避免上课时受到干扰；
(3) 要求受训人员上课前先仔细阅读ERP各模块的使用手册或相关说明资料，避免浪费其它人员的时间。
(4) 仍然要指定内部人员将来担任内部讲师的任务，来负责训练其它使用者的工作。公司人员可能有流动，或有职务上的调动，故一定会有重新训练的需求。每次都要软件公司来做操作训练，是要依次付费的，而且养成了公司内部的依赖性，应该全力避免。

操作训练的数据导航方法
借助“开车”的例子可以让我们很快地理解数据导航的基本含意与内容：一般人不会、也不值得自己设计一部汽车，而是选购一部车来用就达到目的了。当然，使用前先要学会开车，大多数人都是在驾驶训练场学会的，因为那里有充分准备好的环境，可以让学习者模拟将来开车时，各种可能发生的状况，练习所需要的各项开车技巧，而可使大多数人均能顺利地学会开车。
同样的，数据导航是借ERP电脑系统来实际模拟公司各项作业，从三个角度让使用者来“体会”ERP管理的“经验”，即
(1) 人员：由公司各阶层管理干部参与导航的活动；
(2) 数据：事前仔细选取公司的实际数据，进行导航时的模拟；
(3) 管理：在ERP系统内设定各项系统参数，来反映公司的各项管理政策与制度规定。
数据导航(模拟)是相当好的一个操作训练的方法，通过模拟实战的演习，可以快速让员工掌握ERP的运做流程与操作，是检验操作训练成果的好办法。

---------------------------------------------------
王歆

2004-03-02 10:56

取消骨贴 | 删除 | 编辑

王歆

   文章：64
   回帖：428
   金币：34
   积分：2200

悄悄话加为好友引用贴子回复

3楼

erp实施方法论－－－之三
第二章：SIP-2__设计
ERP的管理观念正确了、ERP的知识与操作技巧也具备了，接着就可以开始第二大步序的行动了：设计。
设计也就是一个“规划”的行动，思考应如何将手工管理或局部信息化的现况“转换”成未来的“ERP式，全职能信息化”的管理状态。这一个设计的过程可以再细分为三个步序：
2-1现况分析
在有关的管理干部均理解了ERP管理系统的工作原理，并掌握了ERP系统的操作技巧后，就可以从新的管理思想出发，来全面性的分析公司目前的管理现况，从而定义整个ERP项目的行动目标。

现况分析的目的
现况分析的目的在重新讨论现有的交易流程与决策方法，及其所依据的前提，并从分析中找出公司各项作业的问题点，求解的方案与工具，可能改善的机会，以及实施改善方案的顺序与战略。
本阶段强调要以系统化的方式，对公司作业现况做“面”的分析，而非针对各项作业本身做“细部”的讨论与分析。换言之，它着重公司整体管理架构“战略性”的讨论，而非各职能“作业性”的讨论。例如：公司不直接讨论应如何来改进生产进度的安排，而要讨论生产计划的规划来源与特性；又如，公司先不讨论如何改善采购作业的效率问题，而是讨论采购作业的需求来源与影响因素。
因此，现况分析是一种定性的（非定量的）分析与讨论过程。进行时要避免掉入作业细节的分析，而集中心力在“各职能系统之间”的协调与整合关系上。
中小企业的规模较小，人员数也比较少，公司高层主管对公司内部作业状况与人员的情况往往早有了全面的体会。同时，现存的管理规章或制度也往往比较少，比较简单。因而，与中大型的企业比较，这一“现况分析”的工作会比较简单，而不必花费太多的心力在上面。

2-2转换分析
上ERP在将手工作业“转换”为信息化的作业，其中包括了五大项目：编码、数据、表单、流程、制度。实际执行转换工作之前，必需要做较详细的分析，我们称为“转换分析”，它的目的在将企业流程按照ERP的精神进一步加以落实。换言之，转换分析在确立“从目前的系统转换成新的ERP系统”过程中所要进行的工作内容。

转换分析的目的
简单说，转换分析的目的在做好流程的设计工作。
本步序中，ERP项目经理要协同公司各单位的主管一起来讨论这五大类议题内容的成因，并研拟可能的解决方案。
我们将议题的产生、记录、分类、分析、讨论、规划解决的方案、付诸实施、追踪控制其结果等一连串的活动，称作“议题管理”。

转换分析的需求
转换分析就是针对上述“现行系统与ERP系统间的差距”做分析，并提出转换的方法。我们可将此差距，整理为五大“转换需求”的内容：
(1) 编码系统，如产品、原物料、客户、供货商、仓库、会计科目、各种单据...等编码的原则与方式。
(2) 数据格式，如各项编码的数据型态(文字或数字)与长度，各种数据收集、归类、表达的方式等。
(3) 表单与报表，如订单、采购单、出货单、验收单...等单据的内容与格式，以及各种统计分析报表的内容与格式等。
(4) 企业流程，即各项职能交易系统的信息处理及作业的流程。
(5) 管理制度，即对各职能单位在实际工作时所订定的规则与程序，如应收帐款冲销的方式、库房验收时是否一定要依据采购单...等规定。
上述转换的五大需求，可另行划分为两方面的内容：(1)数据面的转换，包括编码、数据格式、表单与报表三者；(2)管理面的转换，即企业流程与管理制度二者。.
转换分析的目的即在细部的研究这些转换需求的内容，以有效地解决手工管理和ERP管理间“信息面和管理面”的差距。
其实还有一个更需要注意的“转变需求”，即公司管理人员在“能力提升”上的需求。手工管理下的作业方式，允许相当程度的模糊性、随意性，但在ERP信息化的管理下，则要求了要制度化、系统化。对不能提升自己管理能力的干部，会觉得约束加大了，比以往更不自由了，作业上的细节弄得太清楚而回旋的余地变小了，因而深深感到不能适应，有的还会找出各式各样的理由来抵制ERP的作业方式，这是公司上ERP项目中最不容易掌握的因素。当然，这需要靠高层领导的“领导作为与魄力”来加以克服。在必要时，真的也需要将这种干部“转”一下或“换”掉，以免阻碍整个ERP的实施进度。

转换分析的具体内容
转换分析的具体内容即是上述的转换需求，接下来我们分别就信息面和管理面的转换来介绍。

信息面的转换分析
(1) 编码系统的转换
对原有编码系统的留用、增删、改进的方法，其中应考虑如何充分应用ERP系统中对编码的使用方式、可能有的限制(如有许多总帐会计软件规定某些会计科目是不能更改的，否则部份软件程序的功能就无法执行)、自动编号的功能....等，以便利ERP系统所需，并力求简化手工的作业。
(2) 数据格式转换
ERP系统中的数据格式与目前公司数据格式不同的，要决定如何来转换；为了收集ERP系统所需的(目前公司未使用的)新数据，要准备新的表格，以便手工收集数据之用。
(3) 表单与报表的转换
调整和增删现有的表单及其格式，以适应ERP的操作；决定哪些作业将来要采取在线及时作业而取消表单，或是设定一个过渡时期，分段减少纸张作业，朝无纸化作业迈进。
(4) 初始化
即建档与开帐的作业，除准备数据做录入外，也包含上述直接由原电脑系统转数据的动作。开帐作业也许需要其它单位的配合来支持，如库存的盘点作业等。

管理面的转换分析
管理面的转换分析内容，主要是指各项工作规则与流程的转换，包括了这些规则制度的“设定”(定义系统参数，或对不同的作业规定挑选不同的应用程序等)动作，软件程序使用权限的分配计划，保密作业的管制办法，与不同职能间责任交接的考虑等。
我们建议：有关制度的转换可采用分段实施的办法，先松后紧。例如，初期允许库存单位可做无采购单的验收作业，但等若干时间后，再取消这种许可，而规定一律要有采购单才能验收。这样做是为了照顾到初期各单位信息化作业“不同步”所造成的问题，也即“作业时差”的现象。
但对规模较小的中小企业，我们则建议一次性地做制度上的转换而不要分次来做，因为公司人员不多，沟通协调上的难度较小，而原制度的规定也较少。
人员能力的提升是管理上一个永续性的考虑，ERP项目经理无法严格定义一个客观的标准来衡量人员的胜任程度，因而，这也是一个最难克服的管理问题。公司除了多准备一些培训课程，让人员不断有充电的机会外，只有用ERP项目管理中所定义各人的责任来做要求了。
就有些人员是怎么也“转换”不过来的。公司只好把他调开，或要他下岗，避免他挡住别人的路。
找已经被证明过的好手来做事，似乎永远是投资报酬率较高的做法。不是说公司不让笨鸟慢飞，实在是因为笨鸟不但自己飞的慢，飞错方向，还经常会撞到别的鸟。《80-20法则》中建议高层主管要把部属中“勤劳的笨蛋”干掉，是极有道理的。
当然，如果ERP项目经理慢慢地飞，那么谁也快不起来。

转换分析的负责人
转换分析由ERP项目经理负责，他要协调其它单位的主管来做转换分析，其中最主要的是企划单位和财务单位的主管，因为这些主管的职能使他们对公司的整体作业有比较完整的概念。

转换分析的行动时间
转换分析所需要的时间，依公司不同而有相当大的差异。如果需要的时间太长，例如在编码上花掉很多时间，一定代表某些观点值得再考虑、再讨论。因为，转换分析是一个设计的工作，找出执行的方法就可以了，不必等所有的转换工作全部完成了才开始运行ERP，可以分阶段来做转换(上ERP)。又如，许多公司都可能有数据不准的问题，不要先在这些问题上花太多功夫求解，它是一个结果，不是原因，所以也不是开始信息化的必要前提。先将手上能有的数据录入电脑，再按部就班地运行，逐步地发现数据的差异，调整它，定出以后不会再产生差异的作业控制办法，以后数据就会逐渐地准确了。

2-3上线规划
真正开始上ERP时，一定会牵涉到“由谁来做、何时需要完成”的问题。因此，公司必须把现况分析中所定义的行动目标、所决定的企业流程、转换分析中所决定的各项转换工作、再进一步和“人员与时间”结合在一起。
设计内容可大分为事与人两个部份。前二个内容：现况分析、转换分析，其对象为“事”，而最后一个内容--上线规划，其主要的对象就变成“人”了，即要从各职位(人员)的角度出发，定义出各人所应负的责任，以及需要完成的时间。企业最好能做成书面的计划，作为实际上线时的管理依据。

上线规划的内容
上线规划的设计中，除了“事”的安排外，要应用一个最重要的管理观念：职效管理。

职效管理
我们在前面曾经说：所谓“职效”是指“每个职位应负责达成的绩效”。我们也举了球赛的例子来说明“定义职效”其实就是“建立标准”，使我们容易进行管理。
绩效管理的观念看来十分简单易懂，为什么在应用上却困难重重呢？问题出在“标准”本身。
绩效管理是要求要有指针的，否则仅局限于理论的探讨，而不能实际地应用。然而，我们必须承认：设定指针很不容易，且有基本的矛盾。愈是大而难的事，就愈需要有效的管理，因此设定指针就愈重要；但因为事情本身很难，且常常是以往没做过的，因此指针也就更难设定，勉强订出一些指针，立刻会有很多人跟着开骂，因为会影响他们的权益。
现今经济发达国家中的管理经常强调了KPI的重要性，KPI是关键绩效指针(Key Performance Indicator)的意思，它也正表达了指针在管理上的重要性。
许多高层管理者会说：“指针不够客观的原因，我了解，但为了管理的需要，先订无妨，我只是拿来当作“参考性”的指针，在分析时能有一个比较的依据，你们不必太在意”。这些话说的太有道理了，但他的部属会私下反驳：“他每次都这么说，但事后就忘了。到做讨论分析时，他保证会拿出统计分析出来的差异数值，要我们注意、改善。要不断地改善作业，当然是对的，但差异数字所显示的，好像是我们不够努力所造成的，而非当初订的标准就有问题。真叫人吐血，但我们又能有什么办法呢？He is the boss！唯一能做的是“等”，下次再有人要订标准时，我一定先反对到底，才不管它订的对不对”。
要解决这个问题，必须在订标准时保持一些“弹性”，并在应用这些标准时尽量保持客观，大家多做坦诚的沟通，共同发掘事实的真相，如此才能发挥“绩效管理”最大的功效。
另一个方法则是参考管理先进国家中企业的做法，把他们常用的指针拿来做参考，来制定我们可用的标准。站在竞争的角度来看，有些指针是强制性的，必需要做到的，否则就丧失了竞争力。这个思考观点，也有助于在企业内部建立起共识。
对实施ERP项目而言，我们常见到的现象不是管理得太严格，反而是太松散，整个项目的设计太粗略，以致无法有效发挥项目管理的功效，更无法使整个项目的行动均纳入掌握。这一方面也是因为公司对ERP建设行动缺乏经验而造成的，有经验的顾问可以在这方面帮上大忙；若公司没有请顾问，则内部管理人员应尽量阅读与ERP管理技术有关的书籍与资料，多方获取别人的经验，才能避免自己的摸索与试误。

职效定义
职效定义是要敲定各单位主管在ERP系统中他所分配到“应负责实施的部分”、确实的内容，以及预计完成的时间。
(1) 确立上线的各项工作内容与时间表
转换分析中决定了信息化各项工作的做法，将这些工作项目逐一找到对应的主管来负责，同时议定一个预计完成时间。
如何知道工作的内容是完整的呢？这可以由ERP系统来反查。ERP是由许多软件程序组合而成的，导航时已经决定了公司整体的企业流程，以及管理制度的取向，因此，公司要使用哪些软件程序也可以清楚地列示出来。就这些软件程序来一一检查是否均已分派了主管来负责，就可明白上线的工作是否已齐全了。举例来说：物料需求计算的工作由谁来负责？如何决定每次计算(规划)的时间？其它单位的主管是否均已知道且同意这个决策(决定采购需求与制造需求)的程序？又如，采购单位多久核发一次采购单？是跟以往一样每个月发一次吗？如果是，为什么不改成每周甚或每两天发一次？哪位主管要负责这事？...上线规划做好后，应该要能回答这些问题。
(2) 确立所需人力、来源、与负责单位
上线过程中，原有的工作要继续做，又增加了ERP的新工作，辛苦是可以预期的。因此，上线规划中应预估各项工作所需的人力，讨论负责单位是否无法再抽调人力来执行？可否外雇临时性人员来协助，如做建档的工作？
时间管理的研究明白地指出：大部份人的时间，往往被“急迫而不一定重要”的事给占据了，因此没有时间来做“重要”的事。更有一个笑话说：“许多管理者都太忙了，忙得没有时间来上时间管理的课程”。同样的，ERP项目的优先级很容易被牺牲掉，产销的活动一忙，就往往会耽误ERP的上线进度。因此，美国许多有经验的ERP专家特别指出：在如ERP这样一个高度整合性的信息化项目中，必需要有高层领导“战略性”的支持，才能保证能获得足够的实施人力支持，有时甚至不惜要牺牲一些短期利益，来获取公司长期的更大利益。
(3) 定义数据精确性的职效
若要建构一个高水平的ERP系统，同时发挥它自动整合不同职能的高级功能，公司的数据必需要有相当的精确度：包括数据的“正确性、完整性、及时性”三者，缺一不可。如何才能保证数据的精确性呢？只有靠职效的明确定义了。举例来说：如果BOM的数据不准确，或是库存的帐实不相符，到底谁应该负责？三个和尚一定没水喝。同理，如果可以修改某项数据的人员很多，那么谁都不愿、也不能为该项数据的正确性负责。因此，先仔细定义要由谁来负责，他怎样才能负起责任，这是一项十分重要的工作。否则，数据永远都不会准确。我们有些客户的高层领导深谙此理，公司的信息化也做得相当成功，如某公司的资深副总在ERP上线初期，甚至要阿拉伯数字写得让别人看不清楚的人晚上留下来，练习写数字，严格要求数据的品质。如今他们管理信息化的程度很高，效益亦佳，与这种精神是绝对有关的。
反过来看，有家公司的BOM经常是不准确的，因此造成了料帐中较大的误差。财务主管因而坚持要每个月做盘点，来调整料帐的误差。这个方法对吗？当然是不对的。应该先讨论为什么BOM不能准确。有人说“就是没办法让它准确”，这显然是错误的。
(4) 定义绩效目标
预计要达成什么样的绩效目标？要做到哪些改善？如何进行衡量？这些绩效目标依各公司的实况而有所不同，有些是难用数字来表达的，如人员流动所造成的影响是财务上不易表达的。当然，人员要经过充分的培训，才能了解和定义“应该有、可能产生、可以达到”的目标。例如，通过高度整合性ERP系统的协助，人员例行性的工作量约可减少四分之一以上，因而可花较多的时间来努力降低各项作业的提前期，使制造或备货的累计提前期缩短30%，不但降低了总库存量，更强化了公司对市场需求的反应速度，因而增加了销售量。
又如，各单位主管在电脑上直接做核准及查询作业，因而可使公司信息处理的人力支出降低，加上需求计算(BRP)半自动化的生成采购单、制令、委外加工单，而可大量节省数据的录入，而预计公司营业额上涨25%时，不必增加任何人力。
我们再次强调：人员培训是整个ERP项目的成败关键。以上线规划为例，如果人员没有学会ERP的管理技术，上述的举例他根本看不懂，也不信，还谈什么定义绩效目标？以往我曾经碰到某一国营工厂的厂级领导告诉我说，他们信息化的目标是要“成功”，但不必太讲究“经济效益”，你听得懂他在说什么吗？他们的信息化有可能成功吗？

上线规划的负责人
上线规划由项目经理负责，他和信息单位的人员就转换分析的结果，先拟定一个上线的预定计划，然后再协调其它单位的主管来确定该计划中各单位要负责的人员名单与时间表。
如果转换分析做得好而全，上线规划不会花太多的时间。若在分配上线任务时碰到不同单位间沟通的问题，则应由项目经理提交给公司领导去决定。

---------------------------------------------------
王歆

2004-03-02 10:58

取消骨贴 | 删除 | 编辑

王歆

   文章：64
   回帖：428
   金币：34
   积分：2200

悄悄话加为好友引用贴子回复

4楼

erp实施方法论－－－之四
第三章：SIP-3__运行
运行(running)是依前述的设计内容而“实际的操作ERP”。它有两个角度，一个是当期运行ERP的控制与管理，我们称为“运行控制”；另一个则是中长期运行ERP的考虑，我们称为“维护增强”。

3-1运行控制
对当期ERP的运行而言，由于它会牵涉到公司众多的单位与人员，因此必须靠管理上的要求来做好控制工作，借以掌握整个ERP系统的绩效，它其实是各职位所负责要达成绩效的总合，我们把这种对各职位的绩效管理称为“职效管理”，而将对ERP执行与控制的活动称为“运行控制”。
为什么要谈ERP的运行控制呢？因为管理上“光说不练”或“虎头蛇尾”的现象是很常见的；必须建立众人的共识，体认“管理的革新，本质上即在打破原有的惯性，故必定会引发不适应的感觉，须靠毅力才能克服”的道理。同时，在ERP运行的过程中，把握住“要有、要对、要全、要用”的原则，才能保证成功。

有对全用的管理原则
一般人对“管理”一词多能朗朗上口，但时下一般中小企业的管理水平够高吗？不然！有许多供销的问题，人事的困扰或资源的浪费，都是加强管理就可以避免及改善的。既然大家都承认管理的重要性，也多自认对管理付出了相当的心力，为什么还是不容易做好呢？
生活容易吗？要活下去当然不难，但要活得很愉快、很满足，就不容易了。管理也是一样的，只是“承认”管理重要，或只有改善管理的“意愿”而不能勤下功夫去“实践”，是无法做好的。
管理是首重“实践”的学问，我们提出“有、对、全、用”的管理原则，供中小企业在上ERP时做参考：
(1) 要有：世上本无完美无缺的计划。上ERP也是一样的。规划作业应求“九全八美”，掌握住大原则和大方向后，就该行动了。十全十美的规划成本过高，额外产生的效益也不大，不值得追求。
(2) 要对：对(正确)比快(效率)更重要。许多管理的错误都假借效率之名才犯错的。例如：ERP系统在讲求作业效率前，一定要先确认做法背后的管理精神是对的。
(3) 要全：管理的应用首重结构的完整性与平衡，这就像十项运动一样，要是有某一项得零分就很难超越别人了。因此，上ERP时要先注重管理的完整性，先掌握大环节，避免不应有的疏漏。有时先图省事，反而会更费事。就像我们前面所说：就单一职能(模块)来信息化，会有太多的浪费，不应该采行。
(4) 要用：讲求管理时一定要以“能实际应用”为取舍的标准，而且要研究执行的细节，避免沦为空谈。要做出来！

运行控制的目的
运行控制在实际执行“上线规划”的结果，落实ERP系统中蕴含的新管理技术。
我们很难保证参与ERP培训的人员，真的都学会了；更难事前想到ERP所有运行时的细节。因此，ERP项目管理中必须设法有效地控制运行的结果。它一方面依据ERP项目的计划与成员执行的进度，来控制整个ERP项目的“时间与成本”，同时更要在运行的过程中，解决各单位实际会碰到的问题。

运行控制的内容
我们可以针对欲控制的内容，设定几个控制点，如下所示：
(1) 建档与启用：检查各职能系统的建档与启用作业是否已经顺利地完成了。由于建档与启用作业牵涉到公司基本数据的收集与整理、编码方式、表单的格式...等问题，因此，它是一个很重要的控制点。
(2) 月结作业：检查月末数据处理(月结)作业是否能顺利地完成。由于月结作业牵涉到各数据档月初值的更新，以及财务与统计用报表的制作。ERP在电脑内部数据的完整性、正确性，以及操作时的正确性都会影响月结作业是否顺利，故也是一个重要的控制点。与月结作业相关的还有“年结作业”，即年底时数据的结转作业，也是重要的控制点。某些作业平时很顺利，一到月结或年结时就错误百出，故非密切注意不可。
(3) 作业时差：如果某些作业是因为作业有时差而造成不顺利，则要特别提出来讨论，因为它往往涉及不同部门间的作业协调问题，不是该作业单位能自行解决的。
(4) 数据正确性：有一些数据正确性的问题不是作业单位本身造成的，例如领料时因BOM不正确而产生的错误，或出货时因订单数据不对而产生的误差。因此，这种正确性的讨论是跨部门的，需要共同的努力才能克服。
(5) 功能完整性：运行ERP过程中，如果发现ERP软件的功能不完整，需要做修改与增删，应该向信息单位提出需求，通过整体的考虑来验证是否要进行软件的修改。因为，有许多软件程序修改的需求都是因为人员对系统不够了解，或对其他作业单位的功能不熟悉，而产生的误解。冒然修改，得不偿失，且对日后作业产生极大的负面影响。
(6) 制度的配合：如果发现公司有关的制度规定不能配合ERP系统的运作时，应提出讨论。它和上述软件程序的修改一样，都需要以整体系统的观点来做衡量，不可从单一部门的立场来做考虑与判断。

运行控制的方法
项目控制的方法除了靠成员之间平时的沟通与协调外，主要是运用(1)问题的反馈与讨论，(2)项目报告，(3)项目会议等三种方式来进行。
(1) 问题的反馈与讨论：项目成员与各部门的使用者，在发现问题而不能自行解决时，应用类似数据导航中所用的议题记录表，详细记录问题的内容，交由项目经理来处理，直到有了解决方案为止。
(2) 项目报告：项目经理要定期(如每个月一次)向企业领导提出进度报告，以及需要由领导出面解决的问题。
(3) 项目会议：项目工作组要定期(如每周一次)举行项目会议，向各作业单位主管通报ERP项目进度，并讨论未解决的问题。如有必要，可讨论修改项目的上线计划，使其更符合实况的需要。
规划的目的在导引我们的行动，以创造最大的成效。当执行状况需要时，应该修改原计划。坚持一个与实况脱节的计划是没有什么作用的。

绩效衡量与运行控制
另有一个与ERP项目控制有关的管理方法是“绩效衡量”：衡量项目预定要达成的绩效目标，并以它作为控制的手段。
例如：预计ERP上线后，第一年希望使库存数据的准确度提升到90%以上，或库存的水平降低20%，或客户服务的水平(准时出货率)提升到90%以上。然后测算是否达成了这些绩效指针，作为控制和改善的依据。

运行控制的负责人
ERP项目的负责人是企业的领导人，因此，他对运行控制负有最重要的责任。

3-2维护增强
对ERP中长期的运行活动而言，即ERP系统实际运行之后，它要考虑该系统平时的维护，与将来系统扩充与强化等问题，我们将这些考虑称为“维护增强”，它包括的内容不仅是信息面的硬件与软件，更应纳入管理面人员持续的培训与流程的更新。
维护增强是实施ERP的最后一个活动，为什么要持续性地做维护与增强呢？因为管理上“昨是而今非”的现象愈来愈明显、也愈来愈迅速。许多以往看来正确的、必需要做的管理工作，在今天看来却往往错了、不应该再做了。

维护增强的目的
维护增强的主要目的有两个：(1)对正式运行的ERP系统进行维护；(2)定期讨论ERP系统的运行绩效，并且持续性地增强它的内容与功能。
因此，本步序一方面是ERP系统“实施”的结束，同时也代表了另一个新任务(项目)的开始：持续性的改善。

维护增强的内容
维护是项“定期性”的作业，而增强则是一个“永久性”的、“持续性”的工作。
与转换分析中所述相同，维护增强有两个方面的内容：(1)管理面；(2)信息面。现分别说明如下：

管理面的维护增强
(1) 持续性的人员培训活动，以增强现有人员对系统的了解程度，同时让新进人员也有接受培训的机会。
(2) 管理制度进一步的完善，增加各项决策定型化与自动化的程度。
(3) 要求更多的管理者在电脑上直接查询数据，并做令单核发的作业；或使用工作流软件作为增强的手段，以压缩企业整体的作业时间，使总体的速度与弹性均能增大。
(4) 随着信息化技术的提升，重新讨论公司的决策流程，并增加对商业智能系统的应用，如workflow与BI，把报送(reporting)作业以在线及时分析(OLAP)取代，不但提升了企业“无纸化作业”的程度，降低了交易处理的成本，更重要的是在于提升管理决策的水平。

信息面的维护增强
(1) 硬件的维护方式与扩充需求。
(2) ERP软件版本更新、维护的方式，与程序修改的做法。
(3) 软件工具的选用，增强使用者利用信息的方便性，同时降低数据处理的成本，如上述workflow、BI的应用。
(4) 规划ERP软件升级的法，即扩充软件系统的架构与功能。

ERP实施步序的先后关系
ERP实施步序之间，有一定的先后关系，企业最好依顺序执行，而不要任意调动顺序，请参考下列的示意图。
下表列出一般企业在各步序中容易发生的失败现象，供读者们参考。
（略…………）
在各个步序中，有可能会要求公司的项目管理人员“回头”去“补足”前面步序中的工作。例如：在操作训练时，如果发现人员对ERP的工作原理有所误解、甚至不了解时，应该对他们再做原理解说的培训。这是经常会发生的现象。
最后步序“维护增强”必然会引发另外一个新的实施项目，如商业智能(BI：Business Intelligence)，而它即由第一步序“管理导向”开始。其中，企业的高层领导们将会学到下列的重大新观念：
(1) 管理报表本身具有恶性循环的劣性，因而，由ERP系统里生成各式各样报表的要求是错的！应由BI里的分工具来加以取代！
(2) 报送和签核的流程，若以workflow（工作流）软件来运行，可以将企业的管理提升到一个新的台阶上，即由企业整体的角度做“推(push)”的促进与控制，因而彻底克服在ERP项目中部份高层管理者不愿参与或不会参与的困难！
(3) BI的讲求是总体优化的更佳保证，而近年来IT技术在仪表板(dashboard)上的展示应用，更让企业高层领导终于有了“迅速综观全局，而又能明察秋毫”的管理工具。

---------------------------------------------------
王歆

2004-03-02 11:00

取消骨贴 | 删除 | 编辑

王歆

   文章：64
   回帖：428
   金币：34
   积分：2200

悄悄话加为好友引用贴子回复

5楼

RE:erp实施方法论－－－之一（补充1月份丢失文件）
补全ERP研究文档

---------------------------------------------------
王歆

2004-10-13 15:35

设为骨贴 | 删除 | 编辑

王歆

   文章：64
   回帖：428
   金币：34
   积分：2200

悄悄话加为好友引用贴子回复

6楼

RE:erp实施方法论－－－之一（补充1月份丢失文件）
第一章：中小企业管理信息化

谈管理的“信息化”，首先要认清信息技术(IT：Information Technology)作为管理的“工具”，可能产生的影响与作用。

1-1 科技对管理引发的影响
工具是别人“工作经验与智慧的结晶”，它会改变我们原有工作的“方法”，而这正是我们要用新工具的原因。
例如：洗衣机是一个新工具，我们用它来协助我们更轻松地把衣服洗干净，使用的方法当然与原先用手来洗是大不相同的。
电脑是一个新的管理工具，当然它就会改变我们原先手工管理下的想法与做法。如果坚持原有做法而不愿改变，就像买了洗衣机，却仍然坚持要把原来的洗衣板放在洗衣机里用手来洗一样，是没有意义的想法与做法。
因此，就原有手工管理的经验来看待信息化的需求与做法，绝对是错误的。
手工作业下许多管理的思想与方法，都因信息化而起了本质上的变化，需要做彻底的更新。本章内容即在解说中小企业管理信息化过程中应有的正确观念，并探讨可能的信息化新战略。

1-2 管理信息化
一个企业的“管理”是泛指其内部各项职能的规划、执行、控制等工作。因此，一个企业的“管理信息化”，是指将内部的“管理”工作加以“信息化”，即利用信息技术来协助企业进行各项管理工作。
电脑可以协助我们快速地处理大量的信息，使人员可以更顺利地工作与做决策，就像开车可以协助我们快速地移动，大量节省交通所需要的时间一样。
当然，要“开车”就必须要有“车”，而且必须学会“开”车。同理，企业的“信息化”也包含了两个内容，即“信息”和“化”二者。前者是指企业组建了一套用电脑与网络来处理信息的系统(其最基础的部分即是ERP)，而所谓“化”则是指企业能够顺利地运用这套信息系统来进行管理工作。
换言之，信息化不仅在建立一套信息系统，更强调了该系统在管理上的应用。这就像“开车”不只是看车本身的好坏，更要重视驾驶者的技术与修养，二者的道理是一样的。
本书重点即在针对中小企业说明“信息化”的内容，其中“信息”部分主要谈的是ERP，而“化”的部分则是ERP的实施。

1-3 管理信息化的目的：管理革新
开车可以让我们跑的很快，但跑的快只是手段，其目的在节省时间。
信息化可以让我们处理大量的数据，但这也是手段，其目的是为了企业的管理革新(Management Upgrading)，或称为管理的优化(Management Optimization)。这个道理和开车是一样的。
革新就是改革、改善，或称为变革，也就是俗称“优化”的意思，其目的在获得“进步”。例如，我们将库存管理信息化后，可以随时且迅速地了解库存作业所产生的信息，把进销存等各项交易状况掌握的十分清楚，但真正的目的是在保障供应销售所需前提下，把库存水平尽量地降低，因而节省了大量的营运成本与经营上的风险。因此，我们强调了企业“管理”的信息化，而非仅是“信息”的电脑化而已。
管理革新的本质则是“改变”：改变原有的想法和作法。坦白说：如果不愿改变，则革新根本不可能成功。为什么呢？
有没有哪一种革新的方法是很自然的、一听就懂的、愉快的、人们乐于去做的呢？没有！为什么没有呢？因为任何革新的方法都要求改变原有的想法和作法，它违反了我们原有的“惯性”，而必将造成不舒适的感觉。因此，我们必须先作好思想上的准备，依循正确的革新方法论，切实地执行，才能成功。

工作Tasks

科技人员
Technology People

结构Structure 钻
石
模
式
〔钻石模式〕
Leavitt教授以“钻石模式”明确地指出：有效的变革需要“同时”改变“科技、工作、结构、人员”四大项目，缺一不可。其中任何一项保持不变，必定造成该科技实施行动的失败。因此，企业在信息化时不能专注在信息技术(IT)本身，而要更多地关注IT对人员、工作、和结构三者将产生的影响与变革。具体的做法将由人员的培训开始。

1-4 管理信息化的关键：人员培训
读者们将会发现：虽然管理信息化牵涉到许多信息技术以及管理技术的应用，其中有些技术问题还颇复杂，但就“应用面”而言都是一般人学得会，也可以充份掌握的技术。就像车子一样，某些制造车子的技术的确很复杂，但要学会开车并不困难，一般人都可以学会。那么，为什么许多企业信息化的行动却失败了呢？真正的理由只有一个：因为内部的人员没有先好好的学习。
因此，我们强调：管理信息化的“关键”在于人员培训。本书的目的即在协助中小企业做好管理信息化的培训工作。

1-5 信息化管理系统的建构
信息化管理系统的构建可分成两个部份：选型与实施。本书专注讨论信息化的基础部分：ERP，故下列的说明均以ERP为主。
“选型”是指选择信息系统本身的组成元素，即电脑设备与应用软件系统，其中设备部分又包含了网络与通讯的考虑。
“实施”则是指将ERP软件系统导入到公司内的行动，其主要内容有二：人员的培训、流程与制度的调整。实施的目的在顺利运行ERP，即企业能顺利地操作ERP，应用各项信息化的管理技术，有效地执行各项运营职能，并创造巨大的管理效益。
E R P 管理系统
选型实施 (运行)
电脑＋应用
硬件软件人员＋流程
培训调整掌握现代化管理观念
应用信息化管理技术
信息技术管理技术
〔信息化管理系统的构成〕
以“技术”的观点而言，ERP的选型是“信息技术”的考虑，而ERP的实施和往后的运行，则是“管理技术”的应用了。
用“书”来做比喻可以协助我们进一步了解上述的内容：
E R P 管理系统
ERP 选型 ERP 实施 ERP 运行
书念书活用书中知识
〔ERP管理系统的比喻〕
ERP有如一本书，把书买到手并不表示我们已经理解了书中的内容，还需要念书。书本内容的取舍是“选型”的考虑，而念书就是“实施”的问题了。书念过了，并不表示就一定会用书中的知识，就算会用也不表示就一定用得正确、高明。同样的，实施ERP后还要进一步重视“运行”的课题，即如何才能充分地、正确地将信息化的ERP管理技术应用在公司的管理工作中。

1-6 信息化管理系统的选型
多年以前，企业并不是讨论“选型”的问题，而是“设计”的问题，因为当时流行的观点是自己量身来“设计”一套信息化的管理系统，或找软件专家来定制一个这样的系统。
近年来，企业界已经普遍认识到，要设计一个完整的信息化管理系统是极为困难的。它包含了观念性设计、系统分析、系统设计、软件程序撰写，与系统测试等十分复杂的工作，其中不仅牵涉了复杂的信息科技的应用，设计者更需要十分熟悉信息化管理系统的基本精神与应用技巧，并充分掌握信息化管理的方式与手工管理方式间的差异，才能保证设计的成功。
因而在本质上，这种设计的内容并不是原有手工管理经验的自然延伸，而是一个新管理系统的设计，因此并不容易成功。
实证经验指出：高度整合性信息化管理系统的设计至少需要50人年以上的投入才能成功。国内一般企业信息化的时间不长，内部缺乏管理应用经验的积累，故自行开发这种管理软件极少有成功的案例。此外，就使用者在自行开发管理软件所需的时间和成本支出来考虑，也是不经济的。因此，如今极少有企业愿意自行做“设计”，而都改为“选型”的考虑了。
理论上在选型之前，企业要先确认(亦称规划)将来信息化后的运作模式，此时对公司各项“职能及流程”的确认，应独立于现行组织与做法之外。为什么不能一味依照现行组织及运作的状况来规划呢？因为企业的组织可能会改变，而组织的设立主要是在协助成员来执行公司的职能，故规划的重点应该放在“公司应该如何营运”，而非迁就其“现有的组织与作法”来进行规划。
传统上许多公司在进行职能分析时往往均专注于现行的流程，但更有价值的作法是仔细分析组织内的运作流程“应该是”什么，而非其“现在是”什么。
因此，James Martin先生强调：“在一个信息化的公司中，其管理流程应与手工作业的公司不同”。那么，除非我们在信息化“前”即充分了解信息化“后”的各项作业职能与程序，否则是不可能做好“信息化需求定义”的(因为连需求应该是什么都不明确)，信息化行动“当然”会失败，而且也“应该”失败。
明白此道理，我们即可理解为什么许多理论强调了信息化前的“需求调研”，而终究不能使企业信息化建设免于失败的命运。这也是我们强调“培训第一”的理由所在。
对中小企业来说，更应认识这个道理：ERP是标准的信息化管理系统的基础，而依据标准化的系统来做信息化建设才是效益最佳，成功率最高，且成本最省的方法。
ERP的选型方法
ERP的选型方法很多，对中小企业而言，许多中大型企业使用的选型方法都不太实用、或太过昂贵。例如，许多公司主张ERP的选型要由公司的战略分析开始，这对中小企业而言是否太过空泛了？
我对这些方法是不赞成的。ERP技术早已成熟多年了，完全没有必要搞得太过复杂。学会基本的ERP知识，具备正确而充分的管理观念，是不难做正确的选型的。
如果真的不能放心，我建议中小企业采用数据导航法来做选型，国外将数据导航的方法看成是一种“观念证明法(POC：Proof Of Concept)”，表示它是一种能证明该软件是否具备所宣称功能与效益的方法。我个人觉得导航法是最好的POC，因而也是最佳的ERP选型法。企业高层领导亲自参与导航，最多花三五天的时间，可以弄清楚许多软件公司的ERP功能与设计理念，选型并不难！
难在自己不愿意学及挑选。高层领导往往授权部属去做选型，但他们很难从全公司的立场来考虑，也欠缺管理全公司的经验，而往往偏重技术角度的考虑与评选，选对的机会当然就小多了。

1-7 信息化管理系统的实施
实施的问题很容易被初次信息化的企业所忽略，然而它的重要性却往往比 ERP软件本身还要大。选型工作比较容易找到外界的专家来代劳，但实施工作却一定要求用户的干部做大量的参与，就像买车(选型)要比自己学会开车(实施)要容易的道理一样。
买书和念书是不同的
前面曾以书本为例来说明信息化管理体系的内容：买一本内容很好的“书”，不会让你自动就拥有其中的“知识”，你必须要切实地去“读”它。
信息化管理（Computerized Management）之举例

个人：做学问（念书）
书组织：管理信息化
电脑系统（硬件 + 软件）
条件1：书要好——→ 硬件、软件、通讯等能力要佳
条件2：书要念——→ 要有实施的知识、经验、与技巧
同样地，构建一套好的ERP系统，并不表示公司可以“自然地”让相关的各项作业均信息化，并发挥“整合”及“自动化”的管理效益，你还必须切实做好“实施”的工作，才能让这个ERP系统真正变成你公司的系统，这类似于把书中内容变成你的“智慧”的过程。
因此，要真正发挥ERP的管理威力，先要在观念上做重要的澄清：
(1) 我们买实用性的书(如非娱乐用的小说)，是希望内容是我们原本就已经知道的，还是希望有一些我们原先不知道的内容，且它可以拓展我们的知识、增加我们的能力？答案当然是后者。
(2) 既然书中有我们原先不了解的内容，自然在应用之前就要先好好地念一遍(或许要念很多遍)，以求彻底熟悉和掌握其中的道理。
(3) ERP的内容绝非仅是手工作业的翻版，其中包含了许多手工作业下，或部分信息化作业下所没有的功能，学习并应用这些新观念与新功能，才能降低企业的运作成本、发挥强大的管理功能。
有了正确的观念，才能做好ERP的实施，即将ERP电脑系统(硬件＋软件)“转换”成自己理想的管理系统。

第二章：中小企业管理信息化新战略

我国为数众多的中小企业正处在什么经营环境之中？需要立即信息化而上ERP吗？为什么许多的学者提出各式各样的研究报告，而企业信息化的失败案例仍时有所闻？中小企业是否应该慎之又慎，不到彻底弄清楚是怎么回事儿以前，绝不轻易上ERP项目？
要回答这些重要的问题，我们先由分析中小企业的管理特性开始，并研究它的信息化需求，最后再探讨其信息化可能有的新战略。

---------------------------------------------------
王歆

2004-10-13 15:36

设为骨贴 | 删除 | 编辑

王歆

   文章：64
   回帖：428
   金币：34
   积分：2200

悄悄话加为好友引用贴子回复

7楼

erp－－－中小企业管理特性的分析
2-1 中小企业管理特性的分析
1．系统的完整性
中小企业营运的本质及其包括的职能，如制造业的生产、供应、销售、财务、人事等职能，与中大型企业一样多，因此其“企业职能的涵盖面”是十分完整的；此外，它不但要努力创造当期的利润，也和中大型企业一样要同时注重未来营运的开拓(研发)。
正因为中小企业没有因为规模较小而可省掉某些职能，如同“麻雀虽小而五脏俱全”一般，因此我们还是要重视中小企业内部整个运作系统的完整性，不能有所偏废。
2．管理人员的量与质
然而，由于规模有限，中小企业内部专业分工的程度不能太细，分工的方式也和中大型企业有所不同：管理干部经常要“身兼数职”，不能像中大型企业的干部能较专精在某一职能领域内。换言之，中小企业的管理干部比较少，往往强调了“通才”而非“专才”。
此外，中小企业内部的人才，一般而论比较缺乏，平均的教育水平要比中大型企业低，所受的专业训练也比较少。
这几年来中小企业的人才有两种变化的趋势：一方面教育的程度逐年提升了，这本是一个有利的变化；然而，年轻一代工作者的“价值观”也起了变化，在一家公司的“平均在职时间”缩短了，使需要靠时间来积累工作经验的管理人才减少了许多。我们常在中小企业内看到年纪很轻的干部，能力尚不强，但企业还不得不“捧着”他们干，这是一个不好的变化趋势。
3．内部的管理水平
在内部的管理上，由于中小企业首重“机动”的弹性，需要快速地应对市场的变化而调整营运的内容，不能花太多人力与物力在内部管理工作上，因此一般而言，其内部的管理工作比较不能制度化、系统化，数据的精确度和完整性都比较差。整个管理工作的进行主要是靠资深干部的“经验和主观”来运行。
上述的状况，加上人才流动程度的扩大，已迫使中小企业内部的管理产生了“恶化”的趋势；更由于中小企业内部管理人员的可替换性不高，连带使内部管理常产生“脱节(脱序)”的现象。
4．特性优劣的分析
上述这些特性，如人员的质与量较低、管理水平不高、系统依然复杂等，传统上被视为是中小企业在“管理发展”上的弱点。
另一方面，企业管理的最新发展和趋势也指出了企业中“过度专业化”所带来的重大弊病，而重新强调了“职能整合”和“总体优化”的管理需求。
因此，顾及中小企业的管理发展弱点与企业总体优化的需求，我认为中小企业在管理上的努力方向为：一方面找出培训管理人才的新方法，强化内部管理“系统化的程度”；同时也要积极保留原本灵活和高弹性的运作精神，避免过度地专业化。
进一步说，中小企业培训人才时必须和实际的工作需求密切相结合，不能“为了培训而培训”，因为中小企业没有多余的力量来储备较多的人才；另一方面，要积极组建内部“系统化的管理”来尽量降低管理的不确定性和变异性，使管理干部们能充分发挥原有的“多职能、有弹性”的特长，不要在“组织细化”上浪费太多的心力。
怎么落实上述的要求？我认为最好的方法是将管理信息化，即上ERP，这不但可达到管理系统化的目的，同时可用以培训出执行力更强，且复合性更高的干部，一举而数得。
当然，上述的主张似乎是把中小企业管理上努力的问题“转换”成“管理信息化”的问题了，至少乍看之下有此嫌疑。转换问题是不好的，因为管理上强调的是要真正地“解决”问题。中小企业是否能以信息化而真正解决管理发展的问题，其关键在：是否能顺利地信息化。如果能找出方法，保证管理信息化的成功，则管理发展上的问题不就容易解决了吗？
这需要有突破传统观念的新想法与新做法。

2-2 中小企业管理信息化的新思考
我读过一句发人深省的话：“学习”若能和“日常生活的体验”相结合，则收效最大。因此，让我们先看两个日常生活中常见的例子。
盖房子时是先打地基，再架钢筋、砌墙、打模板，一层一层地往上盖，等房子盖好了，然后再逐层的装潢；学开车是先学会各个单元技巧，发动、上档、起步、停靠、倒车、上坡起步....等，串成整套开车的动作后，再逐步上路练习以求熟练。
这两个例子让我们思考：管理信息化的行动应该是“先局部细化、后全面整合”还是“先全面整合、后局部细化”呢？传统上的观念几乎全是前者，例如上ERP时采取依模块的实施方法，先做库存的信息化，再做采购的信息化....等，就是这个想法的自然推论。然而，这种方式下的信息化效益并不好。
审视企业内部“工作系统”的本质可以发现：各单位的工作内容原本就是“分工”下的产物，是不完整的。因而，就各单位的职能来考虑其管理的优化，所依据的原理或标准究竟是什么？
再就管理制度来审视：愈是强调公司总体的“整合”，则各单位原来有的“作业弹性”就会变得愈小。站在公司总体优化的利益来考虑，各单位作业弹性的“范围”为何？作业的“依据”又是什么？谁应该“牺牲”一些作业上的弹性，而让其它的单位好做事呢？
最后就信息的处理来检讨：我相信别的单位给我的数据吗？需要再查核其正确性吗？若数据有错，能有一定的程序来发觉及纠正错误吗？
看来，上述的问题都不是站在各单位的角度所能正确及完整地回答的。就如同要改某一间房子的电路或水管，都必须考虑整个房子水管与电路的原有配置，而不是可单独就做决定的。
因此，较合理的做法应该是“先全面整合、后局部细化”，像等房子盖好了，再做装潢一样。只有先“全面整合”，才能看出各单位的作业流程是否“合理化”了，管理制度是否“系统化”了；唯有先整合了，管理的巨大效益才能够显现。
有人说：先细化的做法困难度较低，因为执行的人员不会受到别单位作业的干扰，而比较能够顺利地做好其自身信息化的工作。对吗？似是实非！
以库存管理系统为例：进行验收作业时，是否要录入许多验收内容的数据呢？其实这些数据就是采购单上的数据，为什么宁愿录入验收单数据而不愿意录入采购单的数据呢？只可能有一个理由：作业的人员不同。领料与出货数据的录入也是同样的道理，领料的内容其实就是制令和用料结构的内容，再多加一个计算来转换而已；出货数据其实也就是订单的内容，为什么愿意录入领料单与出货单，而不愿意直接录入制令、用料结构、订单，再拿来用就好了？理由也只可能有一个：作业的人员不同。
如果在进行库存系统的信息化时，采购、订单、制令、用料结构等系统均已经信息化了，那该有多好！管库存的人员一定很高兴，因为他可以省掉太多重复的、琐碎的、无效率的作业。
采购管理的人员又何尝不这么想？要是有谁把采购的净需求先计算好，在电脑里通知我，省掉我东问西找、查库存、问出货真正交货期、还要防着生管和库存人员骗我(把出货的交货期偷偷提前)的功夫，一定可以节省大量的时间，好好做些采购真正该做好的事，如多做询价、比价、开发新供应厂商等工作，对公司一定会产生更大的效益。
生管人员也会这么想....销售人员也会这么想....真奇怪？
如果很多单位都这么想，那么究竟是谁让这样的想法不能实现呢？答案很简单：管理者的心图(观念)，即他心里根深蒂固、从未加以深刻检查的观念。
中小企业的管理人员不是“不够多”吗？管理制度不是“水平不高”吗？运作上不是更需要“讲求弹性”吗？借整合性的信息化管理系统来“一举”达成这些要求，不就是最佳策略吗？
而上述“各单位宁愿自己录入数据，也不先思考整体信息化应该如何着手”的现象，正是中小企业可以及时运用“新战略”的原因。各单位的人员没有立场来思考整个公司的问题，它关心自己的问题就够忙的了。公司的高层领导可不能这么想，他才不应该理会到底是谁在做数据的录入，他只关心公司内是否真的在将数据做不只一次的录入，费时费钱又必会出错，难以忍受！如果他有好的领导能力，就可以摆平这种“作业人员不同”所引发的管理问题，舍弃“依模块”的信息化方法，改采“职能块”的方法，以简化信息化的实施工作，大量节省时间与成本，并提升信息化的成功率。
因而我们认为：中小企业的确可以找出比传统管理革新更好的方法来进行管理的信息化，并保证其成功。

2-3 中小企业管理信息化的新战略
本书提出一个中小企业信息化的新战略：立即组建标准化的管理系统_ERP，达到“管理优化”的目的。
1．在行动时间上的策略思考
首先让我们回忆一下早期美国汽车大王亨利福特(Henry Ford)说过的一句名言：“如果你需要一台新机器，没买，到头来你还是付了代价，但却没得到这台机器！”
举个例子来帮助我们理解他这话的意思。假设有家企业生产某个产品的成本是1000元，年产量一万个。有台新机器的售价是95万元，可使生产成本降低为900元。如果这家企业花95万买了这台新机器，而每年可节省生产成本100万，因而等于回收了购买机器的成本。要是他没有买这台新机器呢？表面上他没有付出95万的机器款，但他的生产成本较高，而也没有省掉100万元。因而，等于他同样付了这机器款95万。
表面上，总支出差不多呀！但第二年开始，没有买这台新机器的企业就惨了，因为生产成本较高而使竞争力减弱。日子久了，这种不买新机器的决策风格一定会让企业败亡！
中小企业的经营环境与挑战
我国已经正式加入了WTO，而整个经济也已经逐步地被融入在经济全球化的大潮之中。尽管目前还有不少企业对中国加入WTO将会给自己带来的影响毫无反应，但越来越明显的严峻现实已经摆在了国人的面前，尤其是摆在了那些必须在市场竞争中寻求发展的企业经营者的面前。
由于不少的企业都是在中国还没有充分开放的环境下诞生和发展起来的，它们已经习惯于接受关税和非关税壁垒的保护，因此还没有做好直接与国外强大竞争对手直接争夺市场的准备。
然而，今天我们企业的生存和发展的环境已经发生了巨大的变化，不管我们愿意与否，国外众多的强势企业已经在我们的身边安营扎寨，即使我们不想出去，原本属于我们自己掌控的市场，也已经有越来越多世界级的竞争对手来与我们争夺。
这种新环境和新挑战，连许多大型企业都还没有找到应对的措施，对众多的中小企业来说则更是生死攸关的大考验。因为，我们的中小企业除了不熟悉国际竞争规则以外，还存在着上述管理体制和人才较弱等问题，如果不能尽快增强自身的管理，将根本无法承受来自国内外强势企业的竞争冲击。
在信息化时间上的决定
信息化已被全世界证明是管理革新和优化的最佳方法。然而，大量的失败案例却让许多企业经营者认同了“不上ERP是等死，上ERP是找死”的经验总结，因而对信息化建设裹足不前。这是个不可接受的局面，我们必须有所突破。
经营企业和学术研究的性质是绝不相同的！
管理是门首重实践的学问，而经营活动更强调了管理的“可操作性”和“时效性”。对经营活动没有帮助，甚或有害的研究结论，企业经营者要详加辨认，且立即弃之不用，不要让这些“纯学术”的推论阻碍了企业的发展。例如，鼓吹“企业要谨慎小心，不彻底弄清楚ERP，不能保证能实施成功前，不要上ERP项目”，这是谬论。我猜想得到这种结论的人自己一定没有做过企业的经营者或负责人。
依据我经营企业和做顾问的多年实战经验，以及研习企业管理学理的推论，我建议企业应立即上ERP项目，一刻也不必等；中小企业亦然！
为什么这样说？因为不上ERP必定是等死，而上ERP不一定是找死。即便真的会死，也是早死。早死就是好死，这才是经营企业应有的正确态度。为什么？
让我们以健康检查为例来分析其间的道理：
人到了一定年龄都要去医院进行健康检查，检查的结果有两个，一个是健康而没有任何疾病，另一个则是发现了某种疾病。
人们会因为害怕发现有病而不去进行健康检查吗？按理说，不会！
人们去医院进行健康检查的目的，就是希望要早些发现健康的隐患，以便及早地采取治疗的措施。企业上ERP也是同一个道理。
的确有人就是不愿意去做健康检查，这是一种忽视健康的态度，不值得鼓励。企业经营者不能有不重视经营管理的态度。如果有，应该立即把他撤换，因为他在浪费有限的社会资源。
企业上ERP项目，在作用上就相当于是对企业管理进行一次全面性的健康检查。因此我认为：不管企业现有的管理基础怎么样，都应该尽早地、积极地上ERP。这样做的结果有两种可能：一种是企业上ERP取得成功，提升了竞争力，使企业得到长足的发展；另一种可能则是没能成功实施ERP。
拋开ERP系统本身优劣的因素，企业若不能成功实施ERP，主要是因为三大问题：一是制度不规范；二是人才不足；三是数据管理不好。对于一个真正搞企业的人来说，早些发现这些问题而尽力克服它，才是正确的态度。
换个角度来说：早发现问题，总比晚发现要好。因为早发现可以早解决，早点让企业走上正轨。如果发现了问题却无法解决，则当然会加速这个企业的败亡。而这样的结果，无论是对这个企业还是对整个经济，都算是一件“幸事”。因为如果这个企业真的无药可治，还不如早些把资源转移到能更大限度发挥其作用的环节上去，或许能进入一个发展空间更好的领域，这样做也可以说是“置于死地而后生”；从整个经济的角度讲，最大限度地减少了资源的浪费，也提高了资源的配置效率。
即便就经营者本身来看：上ERP而早些把制度、人才、数据三大问题突显出来，则更增加了克服这些管理障碍的成功机会。因为凡事摊开来让企业内部众人都看见，群策群力往往可使成功率大增。若真的解不了，经营者也会知道解不了的更深刻的原因。
请读者们留意，我没有说任何企业上ERP都一定可以成功，我是说任何企业都应立即上ERP，而无论哪种结果，总是比不上ERP要好。
这也是我前面说过的，我们对ERP成败的思考要有经营上的意义！
这样说法唯一的例外是：经营者已经看出内部管理的重大问题，会使上ERP失败，但不想是他“在任期间”发生的；或企业正处于重大危机中，已无力来搞信息化建设。
附带说的是：上ERP项目的成本，在经营成本中所占的比率很低，相对来说是很便宜的，故资金不应该是重大的阻力。
2．在行动内容上的策略思考
标准化管理系统：ERP
中小企业要“应用”电脑系统，而非“制作”电脑系统。就像一般人要开车，而不会自行制造汽车。这个观念在近年来比较流行了，一般企业知道除了电脑与网络等硬件设备外，可以购用管理软件包，而犯不着自己来设计应用软件，以节省大量的时间与成本，同时提升信息化的成功率。
然而，这个观念是否可行，尚有一个值得推敲的关键问题：中小企业购用的管理软件包是一套标准化的管理系统吗？
为什么要谈“标准化”的问题？因为“没有标准，就难谈管理”。而同时，信息化的成败关键是“人员培训”与“流程与制度的调整”。如果有标准的管理系统可做依据，不但可以便利人员培训的工作，更可使流程和制度调整的工作容易进行，因而最大程度地保证了信息化的成功！
标准化的管理系统存在吗？答案当然是肯定的。会计作业是标准化的，否则哪来这么多的会计/财务软件包？贸易作业也是标准化的，因为它必须遵守国际贸易的惯例而不能各行其是。在手工作业下，因为中小企业内部管理的作法不够标准化，所以显现的差异性就高，但在信息化的协助下，的确可以使它标准化，而建立一个通用程度很高的管理系统。
优良的管理系统必定是依循正确的工作原理和管理原则来设计的，而ERP就是这样的一个系统，因而经济先进国家中称ERP为一个“万用的公式(a universal formula)”。
世界级管理模式：WCM
我们在前面提过ERP实施与运行的内容，并以念书和活用书中知识做了比喻性的说明。这里我们还要说明另一层道理：模式和系统的不同！
简单说：
(1) 系统(system)是一个实体，包括许多系统的组成部份(构件)，在共同的制约下互动，而希望达到一个共同的目标。
(2) 模式(model)则是对系统的解释与说明，是对系统的一种抽象性的描述。
例如，衣饰店的模特儿是模型（模式），“资产＝负债＋股东权益”是说明会计“系统”的一个“模式”。又如，企业的活动可以看成是一个大系统，而我们可以用各种模式来分别描述这些活动，因而产生了经营模式、管理模式等说法，来表达不同的活动内容及其管理方法。
信息化是建构一个使用电脑和网络来运行的系统，包括了必备的应用软件。上ERP是信息化建设中最基础和最重要的项目。然而，ERP可不是什么管理模式，它是一套高度整合的企业流程，可以协助企业将各职能的活动极有效率地整合在一起。但如何善用这个ERP系统，却取决于使用者心里对管理的认识与看法(管理模式)。
做个比喻，ERP像一支非常好写的笔，而书法就是管理模式了。买来这支新笔，的确可以协助我们把字写得更快、更漂亮。但，书法却不是这支新笔能负责的，若不好好认字与练习，用新笔还是会和以前一样写出错别字来。
因而，不同的企业，以不同的管理模式来运行ERP系统，产生了天差地别的效果。这正如同样一支笔可以写出不同的字体来一样。
许多企业用工业管理的模式来使用ERP，特别重视期量标准、车间效率与细部的排程，又把财务工作搞得非常细腻，要计算各式各样的标准成本，并比较LIFO(后进先出)或FIFO(先进先出)等不同的存货计价法产生的差异，这当然背离了世界级管理(WCM：World Class Management)的新模式，造成了比手工管理下更大的浪费。这将使高层经营者感受不到什么信息化的好处，只看到花了不少人力物力与时间，生成了更多的报表而已，因而会怀疑信息化的好处。其实，这是误用ERP的结果。
仅有好的信息系统绝非完整的解决方案。例如，买个好的ERP软件，找实施顾问帮忙用上去了，是信息化了，但却不能说信息化成功了。这就像一个人买了台电脑回家，是有可能把工作与学习都信息化，但也可以只拿来玩游戏。
以往我常用另一个比喻来说明：信息系统是花，管理模式是土。土地如果非常贫瘠，什么花也长不好。
ERP这朵花，只有在WCM的土壤中才能开得更娇艳！
本书中我们专注谈ERP而不谈WCM。我们在这里解说模式与系统不同的道理是要提醒中小企业注意对管理知识的学习，而不要误以为ERP本身即是一种管理模式，因而才不会“误用”ERP。否则，上ERP后，新瓶装旧酒，硬套以往手工作业下的那套管理思路，将会严重限制了ERP威力的发挥。
3．在行动方法上的策略思考
传统管理上谈革新，有许许多多的方法论，各有各的时代背景与功过。
本书中我们强调“信息化管理革新”的战略。在学理上，它依据的论点是“理想态重设计(Ideal Re-design)”的观点，而不是如美国汉默先先提创的那种“企业流程改造(BPR：Business Process Reengineering)”的激进式的革命法。
简单说，这种战略的精神在“多计划未来，少反省过去”。现在再用例子做进一步的说明。
我们要开车，去学开车就好了，必须先学会骑摩托车才能学开车吗？哪会有这么笨的人？不幸的是：企业内就有！
中小企业要改善(优化)内部的管理，为什么不直接从信息化着手，反而要先去做表单的设计、企业流程的改善、管理制度的修订呢？等这些“改善”做完了，再上ERP项目时，一定会“被迫”要再改一次有关的表单、流程、制度，因为作业的方式不再是手工的，而换成由电脑来协助运作了。请问：先做这些传统上所主张的“管理改善(优化)”究竟还有什么意义？这和“学开车前要先学骑摩托车”不是一样的吗？
我们建议中小企业放弃传统的“管理先合理化(优化)、再信息化”的错误想法和束缚。管理研究早就告诉我们：工作与组织的结构、管理制度的设计，均会影响企业内部人员的想法与行为。借信息化(上ERP)来产生良性的想法与做法，是最好的途径。
近二十年我在台湾提倡“管理上千变万化，不如电脑化”的观点，而反对当时强调“管理先改善(优化)、后上电脑”的主流思想。随后的发展，证明了“信息化管理革新”观念的正确性。
因此，对我国众多中的小企业来说，我强烈地建议这样的行动策略：不要管什么BPR，不要怕什么管理水平是否够高，勇敢地直接上ERP，只要观念正确且能坚持，借ERP来优化管理是不难达成的。
高层领导应该扮演领航者的角色
ERP不是什么管理制度与模式。它是一套职能整合的原理，表现为软件时则是一个系统。系统的用法有许多种，主要是靠用户的观念来引导的。观念有高下与对错的区分，因而使用ERP就产生了成败的差别。
谁能保证用户观念的正确呢？答案是高层领导。因而，我们强调高层领导在上ERP项目时必须扮演“领航者”的角色。
要想成功地将管理信息化，一定须要重新定义和分配各单位的工作内容与权责。例如：谁应该负责精算采购和生产的净需求？如果采购作业不能配合销售需求时、何者应做修正？当部门之间有争议时，谁有权力出面调解和裁决这些争议？某一单位因为工作太忙而使信息化的进度落后、连带使其它单位工作受阻时，谁又有权处治他？
常有人问：应该由哪位领导来负责信息化的成败呢？我的回答是：不应该问哪位领导“应该”来负责，而是要问哪位领导“能够”来负责。
答案很清楚：一定是部门级领导以上的某位高层领导“才有能力与权力”来真正为信息化行动的成败负责。
因此，要想成功且顺利地信息化，高层领导必须担负“不可或缺”的领导任务，不仅要“支持”、更要实际地“参与”，否则必定是不可能成功的。
有许多高层领导以为信息系统是给部属用的，自己只要给予“支持”，如核准有关的费用、表示要信息化的决心、择定负责干部，即可等待成功了。这种“认知”是否正确，要看信息化的内容而定。假如只是想将会计作业或是仓库作业信息化，这种“支持”就可以了，无须“惊动”高层领导。但如果要通过将整个物料管理系统信息化来降低库存，或将销售面整个需求管理作业信息化来增加销售量，或将整个财务作业（包括总帐、应收、应付、票据....等）用电脑来整合；那么仅“支持”就远远不够了。ERP更是如此。
由于管理信息化会牵涉到所有的单位，而高层领导“支持而不参与”的态度，必将导致整个行动的失败或拖延。
因此，高层领导应该先主动了解信息化系统所依据的工作原理、实施方法，以及必须注意的事项。唯有如此，高层领导才知道他应如何来领导、哪些工作需要亲自参与。
当然，高层领导不必参与各单位“职能性系统”的信息化细节，通过定期的项目会议，对项目经理给予必要的协助即可。
高层领导必须要了解信息化的计划与进度，并掌握信息化管理的基本原理与精神，对部门间可能有的权责划分争议，提供必要的仲裁。此角色的功能，授权任何职能性领导来负责，均不会成功。
我们再次强调：只有高层领导才能“保证”信息化行动的成功，而当行动失败时，高层领导必须负最大的责任。
成败的最大关键，取决于高层领导本身的“观念”。

---------------------------------------------------
王歆

2004-10-13 15:37

设为骨贴 | 删除 | 编辑

王歆

   文章：64
   回帖：428
   金币：34
   积分：2200

悄悄话加为好友引用贴子回复

8楼

erp实施－－－信息化管理技术的知识
第三章：信息化管理技术的知识

前述的内容主要在说明中小企业管理信息化的“观念”，本章则要谈谈“知识”的问题。
一个人的态度(A：Attitude)与行为(B：Behavior)往往是被他的观念(C：Concept)决定的，我们用“C决定了A+B”来表达这一制约关系。
观念(C)又是被什么决定的呢？我们怎样才能建立起正确的观念，从而提升我们行动的有效性呢？答案是靠知识(K：knowledge)！因而，K→C→A+B。我把这个关系称为KCAB循环。
高明的观念往往是违反直觉的，故我们必须持续不断地学习新知识，才能建立高明的观念。例如，地球是圆的，这是我们学来的，不是自己觉察到的。ERP不难，最多只是繁，而上ERP一定能够成功，这也要靠学习才能了解。
中小企业的管理干部们若能进一步学习与“信息化管理技术”有关的“知识”，对其上ERP项目一定会有所助益。
我依据理论钻研和实战经验的总结，把信息化管理技术命名为eMT，即e化的管理技术(MT：Management Technology)的意思。eMT的内容已经发表在上海汉康软件公司的网站上，有兴趣的读者可以访问www.netup.com.cn去参考。
自去年10月起，我参加了三次由《计算机世界报》举办的研习活动，发表了三篇有关的文章，分别谈到了企业信息化的细化、优化，与智能化。其中：
(1) 细化是手段，协助我们更好地把握上ERP的成败关键。
(2) 优化是目的，协助我们进一步发挥ERP的管理效益。
(3) 智能化是新思维，希望找出中国企业信息化的蛙跳战略。
我把这三篇文章收录在本章中，供有兴趣的读者做进一步的研习材料。
当然，对规模较小的企业来说，不必钻研太深的管理理论，直接把握住本书前两章所谈的观念，正确地开始行动才是关键。此时，对本章的内容可先忽略不看。以后若遇到问题，或规模变大了、变复杂了，可再回过头来参考本章有关的理论说明：

文章1：由管理的细化谈ERP在中国的实施方法

企业的信息化建设(e化)近来已经受到各界的重视，这是可喜的现象。然而不容讳言的，多数企业e化的过程走得并不顺利，成效自然也不令人满意。为什么会如此呢？因为其中的管理误区太多！
本文将
(1) 先说明管理的细化，
(2) 简短地回顾国外发展的历程，
(3) 分析现存的e化现象及误区，最后依我们的研究与实践经验，提出
(4) 中国企业实施ERP的方法。
希望能拋砖引玉，与企业们协力来建立更实用的e化方法。

1. 管理的细化
1-1 细化的重要性
科技愈进步，事物的细化程度就愈高。例如：我们的老祖宗说元素有五个：金木水火土；现代科学则分出了一百个以上的元素，让我们更准确地掌握了物质的特性。因此，细化是一个“增进理解，加强把握”的必要手段。
社会上流行的俗话说“不好说，说不清楚”！赫胥黎先生则指出“把不好说的说出来，是文学；把说不清楚的说清楚，是科学！”。
科学性不足，就说不清楚了。细化，正是提升科学性的手段。
1-2 企业活动的细化
企业的活动可大别为经营与管理两大部份。
经营活动主要在“市场机会”与“内部能力”间求取最大的平衡与发展，它以战略为主，同时也受到外部环境的强力制约。简单说，经营活动是在决定企业“做什么(what)”的问题。
管理活动则主要在支持经营的决定，因而它战术性的意味较大，主要在回答“如何做(how)，谁来做(who)”的问题。
ERP主要是针对企业的管理活动而来的，故本文只谈管理活动的细化：即交易管理 (transaction management) 和决策管理 (decision management)。
1-3 管理工作的划分1：决策与交易
「工作」不外乎就是「想」和「做」。想是决策，而做则是执行(又称为交易)。
可以用数字来表达的企业活动称为「交易(transaction)」，例如承接客户订单、采购、验收、付款、制造、出货、收款、记帐....等，我们可以用产品或零部件的名称、数量、金额等衡量单位来描述与表达，而我们称每一项活动为一项交易，所谓「交易管理」是指我们对各项交易做记录、分析应用，并设法提升其效益的活动，因此，交易管理的对象就是一般所说的企业职能(business functions)。
决策是指管理者在交易管理过程中所做的决定。例如：销售主管在决定是否接受某一客户订单时要考虑许多内容，如供货数量、价格、交期、授信额度…等。又如，发定货单也要考虑许多因素，如价格、付款条件、交期、品质…等。管理者在做决定时，有些要按照企业既定的规则，称为制度或标准作业程序(SOP：Standard Operating Procedure)，另有些因素则必须靠他根据当时状况做判断。
决策的优劣与交易管理的好坏是不同的。例如：一个销售主管可能做出不好的销售决定，但其内部订单录入、跟催、出货…等交易活动则可能管的不错。
1-4 管理工作的划分2：程序与内容
管理学中有另一种区别法可以让我们对管理细化从另一个角度进行理解，即把一个活动的进行分成程序(procedure)与内容(content)两个部份。
以发电子邮件为例，不管你用Yahoo、Outlook、Sina，都是经过很类似的程序：先激活该软件、填写(或点选)对方的邮件帐号、准备要发的内容(直接输入或用文字处理软件写好后以文档方式挂上)、送出…而该软件会对应地告诉你一些有用的讯息，如是否成功的送出，或稍后告诉你它找不到(或不认识)对方的帐号…等。
收发邮件这个活动包括了两个部份，不论用何邮件软件，它们在「程序」上是极类似的，共性极大，当然各人邮件的「内容」则是独特的，是非常个性化的。
如果不区分电子邮件中这两种截然不同的属性，我们就只能得到一种认识：每个人的e-mail都是独特的；但当人们辨认出其中的共性(程序部份)后，即可发展通用性极高的e-mail软件，因而降低了使用的成本。
企业管理活动亦同，若不细分活动的属性，我们就会认为每家企业的管理都是独特的、不同的！其实，不同企业的交易管理部份都是极类似的。试想：不管一家企业的经营战略是什么，库房总要管好吧？应收帐款与应付帐款总要随时弄清楚吧？这些活动是类似的，有很大的共性。
正因如此，才会有套装应用软件的产生。
决策部份，则在不同企业间展现了相当大的差异性。企业在交易管理流程中需要设定决策点(decision point)、决策依据(rationale)、管制点(check point)，例如何时应采购？依据什么来计算需求？如何保证算得正确？经由哪些主管核准？等等…不同的企业往往有不同的作法。此外，决策的优劣又与各层管理者的素质息息相关。
程序和内容的区分也提醒我们二者本质的不同，不能相互取代，正如工具不能取代无知一样。

2. 国外ERP发展经验的回顾
2-1 ERP的发展
把品与料的关系以「用料结构表(BOM：Bill Of Material)」来表达，从而建立了供(料)需(品)之间的正式连动关系，再用电脑强大的运算能力整合有关职能的活动，从而产生了过去三十多年来西方制造企业e化管理的主流思想：MRPⅡ(制造资源规划：Manufacturing Resource Planning)。
90年代信息技术的进步，产生了主从式(C/S：Client/
Server)运算的新架构，让以往集中式的MRPⅡ技术得以延伸功能，将企业散布各地的机构做更进一步的整合。在应用对象上，也从制造企业延伸到其它的行业，产生了现代的ERP(企业资源规划：Enterprise Resource Planning)。
因此简单说：ERP=MRPⅡ+C/S。在逻辑内容上，ERP主要承袭了以往MRPⅡ的思想与架构，在IT上则是采取了新一代的技术架构。
在应用功能上，MRPⅡ提供了“职能整合”的新机制，而ERP则更进一步做到了更广阔的“空间整合”。
西方国家企业自MRPⅡ而ERP的一贯应用思想，经过70年代与80年代的蓬勃发展，在90年代时已经是极为成熟的管理技术了。
2-2 WCM的发展
在西方企业发展MRPⅡ技术时，由日本发展出来的JIT(刚好及时Just-In-Time)技术则在80年代前后无情地冲击着西方的制造企业。为了迎战日本在全球市场的凌厉攻势，西方制造企业在历经TQM(全面质量管理，Total Quality Management)、JIT、战略成本管理…等技术的努力后，终于在80年代末期汇集成一个实用而富有成效的管理技术，称为WCM (世界级制造：World-Class Manufacturing)。
在WCM的思想下，西方制造企业内部职能的具体内容起了重大的变化，他们放弃了传统工业时代管理下“经济大批量”的生产，反过来强调制造弹性的重要性，以便更好地和业务活动直接挂钩。
由于认识到营业预测中必然存在的模糊性，因而改变了传统生产大排程(MPS：Master Production Schedule)的作法，连带也改变了车间管理和细部排程的思想，转而强调了如厂内厂、多职工、制造细胞、目视管理等观念，以尽量创造营销职能所需要的弹性，来进一步把握住宝贵的客户订单。
对应的成本观念也起了重大的变化，强调了直接成本法而舍弃了传统的总成本法与标准成本法。
总的来说，WCM以总体优化(Global Optimization)的思想，挑战了传统工业管理下“过度专业化”的弊病，利用简化与系统化等手段，大幅度降低了制造的总成本，其思想体系和著名的《80-20定律》与《第五项修炼》是完全一致的。
2-3 ERP与WCM的相互影响
WCM的发展起源主要是受到了JIT的刺激与影响，因此它和ERP技术的发展路线无关，而相反地它影响了ERP的内容：它让许多先进的企业警觉到传统工业时代管理技术的错误，进而开始排除80年代中ERP系统(当时叫做MRPⅡ)中流行的许多功能，以全力防止各职能单位做局部优化(Local Optimization)的努力，因为它对总体优化有绝对的妨碍。
另一方面，日本的企业则向西方国家学习ERP的应用经验，来强化他们对不连续大事件的规划(Major Event Planning)能力。
ERP的核心能力在整合，而被整合的对象则是企业的各职能；各职能的内容与作法则受到WCM的冲击与引导。
因而，我们可以这样理解：WCM决定了“内容”，而ERP则提供了整合这些内容的“机制与工具”。因此，ERP与WCM是不同的技术。企业想要大幅度提升竞争力，或要成为世界级的制造企业，就必须应用ERP与WCM两种技术，不可有偏废。
2-4 Internet发展的影响
90年代中互联网技术的应用兴起，近一步加速了企业对外包(outsourcing)观念的应用。在国际性大厂的“市场”与“资源调度”都加速全球化的趋势下，西方先进企业更进一步将整个制造活动都外包给发展中国家的制造商，因为后者的生产成本较低，而其本身则转而专注在客户关系的经营上，强调了客户关系的管理(CRM：Customer Relationship Management)。
当先进国家企业借供应链管理(SCM：Supply Chain Management)来简化他们的制造活动时，承包制造活动的企业是否更应该专注他们的核心竞争力-制造？
在互联网应用和全球化的浪潮下，中国将成为世界的重要制造中心之一，这是普遍的共识；而在提升我国制造企业国际竞争力方面，WCM与ERP管理技术是必备的，而且应该比CRM受到更多的重视。

3. 现象的分析
有了上述这些认识，我们就可以很快地澄清ERP有关的现象与误区。
3-1 企业不敢上ERP项目？
在国内可听到普遍流行的两个说法：(1)企业管理要好，须要靠ERP来帮忙；(2)企业ERP上不去，是因为管理不好。
分开来看，这两句话都有部份的道理，但摆在一块儿，就立即显现出整个ERP思想的矛盾了。这好比有人说“你跑不快，就要买车来开；若不会开车，是因为你跑不快”？这不是太奇怪了吗？
做为企业的领导人，在面临这样自相矛盾的说法下，当然会对ERP的适用性产生重大的疑虑。
其实在大多数的情况下，企业管理不是“好不好”的问题，而是“能不能”的考虑。这就像“若不开车，肯定跑不快”的道理是一样的。
管理不好，多指的是「决策」的质量不够好；在交易部分，是可以直接寻求ERP的协助的，只要把数据整理清楚，把单据内容正确地录入，ERP的整合功能自然可以替企业带来省力、正确、及时等自动化的好处，如验收单和出货单都会由电脑自动转来(convert)。若学习了足够正确的观念，ERP还可将许多“事后”的管理工作提前为“事先”的管理，如出货时必须依照客户订单来管理，因而强化了事前债信稽核的功能。
ERP最明显的功能是整合，而交易部分职能整合的效益就很大了，企业绝对须要它的协助来降低信息处理的成本，这项工作主要要求的是纪律，其成败与管理水平的高低没有太直接的关系。
因此，企业绝对须要ERP的协助，所谓“管理不好即不能上ERP”是对管理认识太过粗略而产生的错误看法。
3-2 实施ERP前先做BPR？
有一些人主张：企业ERP上不去，是因为没有先做好「企业流程改造(BPR：Business Process Reengineering)」，这是把BPR和ERP关系倒置了的错误思想。
这好比有个人(某企业)想改善他用手洗衣服的过程(企业流程)，希望更省力(企业省成本)、衣服洗得更快(企业交易效率提升)及更干净(企业决策质量更好)，因此他去买了一台洗衣机(企业买ERP系统)，但在学会使用这台洗衣机前(企业上ERP前)，先彻底检讨他原来在洗衣板上用手洗衣服的过程与方法，并设法加以改善(企业先做BPR)，否则就无法使用这台洗衣机(企业不能先上ERP)？
当然这是荒谬的！BPR在立论上太侧重流程而忽略了传统职能的重要性与影响力，同时它革命式的作法(由零重新开始设计流程)与轻忽人性因素的缺失给企业带来的巨大祸害，早已在国外引发了激烈的批判。它取得部分成就的地方，其实是借助ERP系统和总体优化的思想就完全可以做到的。
两个会计师依照相同的查帐程序，会得到完全一样的查帐结果吗？当然不会！因为各人脑袋中的「内容」不同。了解这个道理，就知道为什么先进国家已少谈BPR而多以BPS(企业流程标准化)来取代。
然而，BPR这样一个立论偏颇、又不实际的技术，在我国却有死灰复燃之势，且被广泛宣传为ERP的实施工作之一，这是很奇怪的。退一万步讲，就算企业要做BPR，管理学理分析与国外实证经验都指出： ERP可协助企业做好BPR，英文里的说法是as part of a BPR effort，怎么又会反过来要用BPR来协助企业上ERP呢？
再说，许多没有e化的企业只能靠手工填写的单据来进行职能间的整合，时效慢、错误多、成本高，正要靠ERP来做好整合的工作，这时要先搞“再(re-)”造，是针对什么东西来“再”造呢？所以：忘掉BPR吧！
3-3 实施ERP前应先做好需求调研与战略分析？
多年前即有人主张：e化前要先做好企业内部的需求调研，并据以做好信息系统总体规划的工作；也有许多企业请学校教授们来协助做此工作。对吗？
一个人若不会开车，也没坐过其它人开的车，会知道自己要买什么样的车吗？能说出想要的车子的配置与规格吗？一个从来没用过洗衣机的人，你能问他想要买什么样的洗衣机吗？
如果是找别人来告诉他需求的规格，他又如何判断对错？
工具会改变做法，而知识无法以经验取代。因此，需求调研的传统做法是错误的。否则，这些方法为什么没有协助企业成功地上ERP？
首先该做的是培训！
上ERP项目可以先由交易管理着手，即先避开决策管理是否规范的问题。我们说过在交易部分ERP已经能够产生很大的效益；在交易和数据管理都上轨道后，可以再借ERP来提升决策管理的能力(如利用ERP中自动规划的功能)。
“先交易，后决策”的顺序与我们学开车的道理是一样的，先学会驾驭车的技巧(如同企业先处理交易)，然后再考虑选择路线和行车时间等进一步的问题(如同企业提升决策质量)。
另外，企业上ERP不必和企业的“经营议题”发生直接的关联性，因为ERP与公司的战略没有直接的关系，实施时也不须要先做什么SWOT分析；ERP的效益主要是在管理面：交易部分要达成的目标是「自动化」，而决策部分要达成的目标则是「优化」。如同我们前面所说，这些都是管理面(how)的改善，与经营面(what)的内容无直接关系。
因此，该上ERP就直接上，不要把经营的问题扯进来而徒增困扰！
3-4 实施ERP有难度，故要先上财会软件？
财会软件的兴起是国内一个特殊的现象，有它发生的背景因素。当然，把财会工作e化有它的好处：省人力、省成本、可迅速调用财会数据。然而，上ERP项目前先上财会系统是一个很正确的作法吗？
ERP的基本功能在职能“间”的整合，而运作(operational)面的产、供、销的交易数据，凡是与财务(financial)面有关的，都会自动转入财会系统中，不须要再由手工来开立对应的会计凭证了。
管理上的职能整合机制中，最初级的整合方法是档案整合(file integration)，例如在会计帐簿里收集营运面的细部数据，供决策者做参考。这是手工作业下常用的方法，很直观，但却有很大的负作用：除了数据会大量地重复而形成浪费外，其完全采取“事后”控制的做法也有碍企业提升到“事前”规划管理的目标。
因此，整合机制最好改采流程整合(process integration)的设计，如上述ERP里的作法，它不但让企业可转而采用更高明的事前规划管理，更因自动结转会计凭证的功能切断了营运工作量与会计工作量间的直接关系，而使企业在业务成长时得以不必增加会计人员。
财会软件要求录入会计凭证的作法，纯粹是手工作业的翻版，欠缺自动化的功能，因而是不值得提倡的，企业应该直接上ERP，先e化运作部份，再e化财务部份。已经先上财会系统的企业应立即往ERP升级，以避免在财会部分造成太多浪费与延迟。
3-5 ERP是现今最佳的管理模式？
许多专家主张：ERP代表着最先进的管理模式，因而企业应该全力学习其思想，而实施ERP项目可将管理水平提升到世界级的水平。
这是一厢情愿的想法！
ERP的逻辑是有其限制的，它由品到料照着BOM的层次架构运作，是个单一数据流的系统，若需求有变或执行上产生差异，其反向的操作会产生许多的困难。有实务经验的管理者都知道，调整及重展MRP是多么的繁琐，若不幸要调整MPS那就更啰嗦了：变不胜变，管不过来的。因而，一股脑儿地把企业各职能的数据都灌进ERP，希望利用它的整合和规划功能来解决管理上的所有问题，是极不实际而且注定会失败的思想。
ERP有如一面镜子，用电脑来反映管理的种种实况。如果实况很杂、很乱，ERP就忠实地告诉你实际情况有多杂、多乱。
WCM才是世界级制造的最佳管理模式，而ERP是它的赋能器(enabler)。
自动化要靠ERP，而进一步的决策优化则要靠WCM了。
国内不少企业(尤其是大型企业)在上ERP项目后取得了什么样的效益？交易管理部分一定是取得了一些自动化的好处(否则根本就不敢宣称其ERP成功了)，但在优化部分呢？成效大吗？是优化了还是“僵化”了？
如前所述，上ERP项目若无WCM等总体优化的思想指导，一定会造成僵化的现象，或是用所谓“二次开发”的思想把整个系统弄得愈来愈复杂，让各职能的局部优化阻档了企业，而愈来愈难总体优化。
3-6 国外ERP思想不合中国的国情？
90年代初期中国就有过类似的推论：国外MRPⅡ系统中1/3不能用，1/3可用，1/3要修改。近来也有不少人宣称中国企业有其特色而不须要ERP的思想。
我不知道这个错误的推论是如何得到的，但就算它对，又对企业产生了什么样的助益？不是让事情更复杂了吗？
管理中有许多高明的思想都是违反直觉的，更是“昨是而今非”的，因此很容易产生误区、悖论。就如同：凭直觉，地球是平的还是圆的？
人类的经验和比拟的能力，在这里也扮演着助纣为虐的角色，让误区愈来愈多！正如第一代开车的人总是容易把方向盘拉坏，因为他们都有拉马车的“经验”，要停车时总习惯往后拉方向盘。
时下很流行的“用做衣服来比拟e化系统”正是这样的帮凶：管理有如我们的体型，买个大致适用的ERP系统就像去买成衣来穿，若不合身，做些修改就可以合身了，而这修改对ERP而言就是二次开发，或称为软件的客修(customization)。
穿衣服是以人的体型为准，衣服要做修改而配合体型。在企业管理中却正好相反，要买一个有高明思想、结构严谨、验证有效的ERP系统来，内部管理作法有不吻合的，要改管理的作法，而非修改ERP系统。若硬要拿穿衣服做比拟，就是去买一套用钢板做的西装，依标准体型预制的，每天穿时若发现哪里不合身，就勤做运动来调整体型，直到穿了合身为止，而身材也就变标准了。
怪吧？不合直觉吧？但管理e化的道理的确应该如此，因而其误区才多。
因此，什么叫做二次开发？管理上说“没有标准即没有管理可言”，而二次开发又是凭什么标准进行的呢？只有以企业内部那套已有的、不太标准的管理为准了，结果又怎么会好呢？
中国特殊的国情会表现在经营面、市场面、行业发展面，或是企业内部的人员议题上，而不需要表现在内部管理的交易中。商业习惯的不同所引发的特殊ERP需求是可预见的、也可事先验证的，哪会有什么特殊困难呢？
幸福的家庭只有一种，不幸福的家庭却有许多种；好男人只有一种，但坏男人却有许多不同的坏法。ERP有关的道理也是一样的。

---------------------------------------------------
王歆

2004-10-13 15:38

设为骨贴 | 删除 | 编辑

王歆

   文章：64
   回帖：428
   金币：34
   积分：2200

悄悄话加为好友引用贴子回复

9楼

erp实施－－对实施ERP方法的建议
4. 对实施ERP方法的建议
4-1 划分阶段，并采取知行互动的实施法
企业上ERP是“先知后行”还是“先行后知”呢？这两种说法都有它一定程度的道理，但真正完整的应是“知行互动”的作法。
「知」是知道，而「行」是获得经验的唯一方法。经验不可能由书本中的知识来取代，如同一个不会游泳的人，不管他事先看过多少本教游泳的书，都不可能一下水就会游了。因而，知与行均不可偏废。
以学打羽毛球为例：教练要先说明握球拍的正确姿式，类似握菜刀的方法，后三根指头使力，而大姆指与食指要留着控制球拍方向与打反拍时用。因为它与直觉式的握拍动作不同，故学的人要先知道，然后自己练习，直到变成下意识的动作为止。然后教练再教进一步的打法，如打长球、吊网前球、反拍…等，而学的人也要一步一步地勤加练习，才能把球打好。
我们称这个反复式的过程(iterative process)为「知行互动法」，以强调知与行是“互为依托、相互促进”的道理。
想要善加利用知行互动原理来上ERP项目，就必须将上ERP项目的整个过程划分为数个阶段，才能学一段，做一段。以下是我们习用的划分法，列出来供读者们参考：

限于篇幅，我们在此仅简短介绍划分的依据如下：
(1) 第1阶段的内容很容易理解，基本上还是手工管理的精神；
(2) 第2阶段是利用ERP的职能整合逻辑将多个职能e化而整合；
(3) 第3阶段的管理是做到全厂的MRP了，即在既定市场需求下，借助MRP来做供应面的所有规划与执行，企业整体效率会迅速提升；
(4) 第4阶段是进一步解决市场需求变动的管理问题，即强化销售预测与MPS的规划能力，以增加企业的应变弹性，提升企业整体效能(effectiveness)。在财务面则是做到了将预算细化到各单位来执行与管理的程度。
(5) 第5阶段是进一步做到e-Sell(电子销售)与e-Buy(电子采购)，即B2B的应用，也因而消减了内部的交易处理，同时压缩了整个供应链所需要的作业时间。
我们认为：上ERP可以把第2阶段当做初期目标，成功了再推进到第3阶段，而这时决策管理的内容会起变化，与传统做法有较大的不同，经理人必须先经培训，而内部数据管理也要达到一定的水平(靠纪律的要求)。第4阶段的难度比较大，高层干部的管理思想与应用技巧必须先培训到一定的水平，当然这一阶段企业总体优化的效益也极大，故值得企业全力以赴。
每个阶段的管理内容都是不同的，交易自动化的程度将愈来愈高，而决策优化的程度也愈来愈大。
在时间上，以中型企业为例，自0阶段开始到第2阶段约需2到4个月，完成第3阶段约再需要3到6个月。若观念与作法正确，这两个阶段ERP的成功率都很高,几乎可达100%。
要进入第四阶段所需要的时间较长，不同企业间成败的差异也较大，主要是看企业中高层干部的素质而定。
再次强调：ERP每个不同阶段中都有“先交易，后决策”与“先知，后行”的讲求！逐阶段实施ERP将是较佳的作法，跨阶段实施是不太可能成功的。
4-2 把握“模式指导系统”的最高指导原则
人们常将运作的实体称为「系统」，而把实体抽象化的思想称为「模式」。依此我们可以说：ERP是一个系统，它需要WCM模式的指导。
WCM的中心思想是总体优化，而ERP的中心思想是整合与自动化。二者间的关系，应以ERP为手段，以WCM为目的。因此，上ERP项目前必须做WCM的相关培训，才能保证ERP项目的顺利进行。举例来说：标准成本有用吗？存货计价采移动平均法对决策有何助益？车间管理要靠ERP帮忙的程度应有多大？这些观念的澄清，对实施ERP以优化管理都是非常关键的，可以避免企业做不当的ERP程序增删与修改，缩短实施的时间并降低实施的成本。
当然，不同的企业各有其决策管理的个性，因而其ERP的使用法将各有不同，事前的分析与确认应有的管理模式是成败的重大关键之一。
如何分析？我们认为最主要的内容有三个：(1)企业总成本结构的分析，但不是传统的成本会计分析法，而应是总供应链成本(total supply chain cost)的分析；(2)产销间的特性分析，用产供销的提前期来确定三者间的协调与管理的模式；(3)产品用料结构与制造工艺的特性分析，并据以确认车间管理的模式，及其与ERP系统间的对应关系。
模式分析与调整做好了，上ERP自然会顺利。由许多失败案例可验证：ERP系统是否适用的问题，其实大多数是不理解管理模式、或搞不定调整方向的问题。
附带说明：人员议题在ERP实施项目中是个蛮大的课题，对ERP成败有重大的影响力，这是属于组织行为与变革管理研究的范围，在此不做说明了。
最后强调一个上ERP的最难的技术：简化！
几乎所有的人都有办法让模式与系统不断地复杂化，但仅有极少数的管理高手能让它简单化！
美国KPMG顾问公司提出一个ERP的实施原则叫做USA (understand – simplify - automate)，它向人们说明了“唯有先真正理解，才能进行简化，然后才能自动化”的正确道理，复杂的系统是不容易使用的，且难于自动化与优化。
另一个说法是：搞MIS前要先做SIM (SIMplicity)。
4-3 寻找一个好的咨询顾问伙伴，以收事半功倍之效
ERP是一个涉及全企业各职能的新系统，要把握实施的成功必须具备三大条件：知识、经验、全企业的立场。
在企业内部要找到这样的人是非常困难的，因为：(1)企业没上ERP前，内部怎么会有相关的知识或经验？若有，一定是从企业外部找来的新人了；(2)新人一定有他的职称和扮演的角色，不可能会有全企业的立场与观点。就算他被高层领导授权，别的职能主管也不会让他这样地“客观”？(3)企业往往指派信息单位主管来负责ERP实施，失败率也不低，因为他只能影响别人，不能命令。他的问题除经验外，最大的还是立场的考虑。
因此，请顾问来协助是最有效而省钱的办法；好的顾问可以提供正确的知识与丰富的经验，避免ERP项目中最可怕的试误(trial & error)风险；他们有客观的全企业的立场，比较能够推动新思想与作法，因而提高了实施的成功率。更重要的是，他们完成任务后不会留下来赖着不走，因而善用顾问是最节省成本的方法；一个国家的经济愈发达，时间成本就愈贵，试误成本就愈高，因而其顾问业也就愈发达。反之，品牌和关系的重要性就居高不下，顾问的功能与重要性就被忽略了。
当然如何挑选顾问也是蛮重要的。“双方是否能顺利的沟通”是一个重要的评估标准，若是顾问讲的你不容易听明白，他再有能力你也用不到？

5. 结论与感想
中国近年来经济发展的速度与成就，举世瞩目。然而，在较短的高速发展期内，把先进国家三十多年的IT与管理技术发展的结果高度压缩，而一股脑儿地塞进来，最先进的和很落后的理念共存，就难免会产生目前这么多不配套而混乱的管理思想。
然而，乱归乱，勇于e化与改善管理的企业家还是很多，让我们能借助他们的经验寻求更正确的作法。如今， e化的效益与管理优势已不容我们忽略与推迟实施。希望读者能通过本文的介绍，建立正确的ERP思想，并进而保证ERP实施的成功。
应何时开始行动而上ERP呢？

---------------------------------------------------
王歆

2004-10-13 15:39

设为骨贴 | 删除 | 编辑

王歆

   文章：64
   回帖：428
   金币：34
   积分：2200

悄悄话加为好友引用贴子回复

10楼

借此贴寻求人员帮忙
目前针对我想要做的项目想集聚一些技术人员，工作方式是soho办公(兼职办公)，报酬方面为避免同行朋友的猜疑，是接到我的项目内容分配

，确认后，事先预付定金完成后项目内容，全额付清。
人员要求：
1、在零售行业从事IT相关工作人员
2、地点仅限上海地区
3、具有编程基础
4、每周有4个小时空余时间（用于当面沟通）
5、熟悉零售商业的大体流程
面试及工作步骤步骤
1、email个人简历至wangxin@jonic.com.cn或wx_75@126.com
2、短消息（13817831386）确认王歆是否收到简历，格式：名字，联系电话，方便联系时间。如：王歆，13817831386，20：30。
3、按照应聘人约定时间王歆电话面试
4、24小时内给予合作成功的结果
5、3天之内成功应聘人员收到，项目内容的分配，同时收到定金（通过支付宝进行）。
6、一周之内提交完成的项目分配内容（同时收到全额项目金额）。
7、一年之内每人至少要完成12个项目分配内容（每个项目内容工作完成所需时间为5－6个小时）。
如有兴趣零售同行人员，希望大家能够帮助我完成我第一次以soho工作方式组建的项目。谢谢大家！
附：人员需求量10名

此项目已经正式启动，急缺人手，如果有同行想参与的，还请大家帮忙，如果有这方面的人可以推荐，我先行谢过大家了。

---------------------------------------------------
王歆

2005-03-24 13:47

设为骨贴 | 删除 | 编辑